Vi har spurgt:

Jens F. Kofoed, direktør i Hill og Knowlton og formand for brancheforeningen BPRV

Kprofil

Charlotte Støvring, partner i Støvring+Woodward Kommunikation.

Kprofil

Peter Goll, direktør i Geelmuyden.Kiese

Kprofil

Gitte Rosholm, direktør i Advice A/S

Kprofil  

Pernille Bøg, chefkonsulent i Lead Agency

Kprofil

---

Du bliver bliver pålagt at fyre medarbejdere. Hvordan håndterer du situationen?

Jens F. Kofoed.  
”Jeg har på forhånd overvejet, hvem jeg vil afskedige, såfremt jeg kommer i en situation, hvor jeg skal trimme organisationen. Jeg har gennemtænkt, hvordan den decimerede kommunikationsafdeling kan fortsætte arbejdet uden de afskedigede kolleger. De ”udvalgte” bliver kaldt ind til en samtale enkeltvis, hvor jeg forklarer situationen og baggrunden for deres afskedigelse. De øvrige medarbejdere bliver orienteret og får eventuelt at vide, at deres arbejdsområde er blevet udvidet, eller at enkelte aktiviteter, der er ”nice to have” bliver sløjfet.”

Charlotte Støvring:
”Jeg tager forretningsstrategien frem og ser, hvad vi bedst kan undvære i forhold til de mål, virksomheden skal nå. Hvilke opgaver kan bedst undværes? Når denne prioritering har fundet sted, vil det stå klart, hvilke medarbejdere der bedst kan undværes. Dette forhold balanceres med medarbejdernes personlige situation, deres potentiale og kapacitet, før den endelige beslutning træffes. De berørte medarbejdere orienteres først. Jeg præsenterer regnestykket og mellemregningerne, der har ført til beslutningen. Alligevel vil spørgsmålet altid være – hvorfor lige mig? Så begrundelserne skal være klare. Og døren skal altid være åben for en ny samtale – eller flere. Giv medarbejderne mulighed for at rase, og når raseriet er brændt ud, giv hjælp og fleksibilitet til at komme videre. Når de direkte berørte medarbejdere har fået besked, skal afdelingen orienteres. Sørg for, at der er god tid til at diskutere situationen igennem. Efter det fælles møde vil jeg give mulighed for, at medarbejderne individuelt kan få mulighed for en samtale om deres egen situation.”

Peter Goll
”Jeg vil starte med at lægge en plan for forløbet. Først gælder det om at gøre sig klart, hvor mange der bliver involveret af beslutningen. De berørte medarbejdere skal have god og ordentlig kommunikation om fyringen. I store virksomheder som fx Danske Bank, der har offentlighedens opmærksomhed, er det imidlertid ikke nok med god intern kommunikation. Her må man forholde sig til de andre arenaer, som virksomheden spiller på. Her er der også behov for kommunikation med en bredere offentlighed og analytikere og andre – særlig hvis virksomheden har fået kritik for ikke at håndtere sin kommunikation godt nok, og så nu skærer ned på den. Det er nødvendigt at lave en stakeholderanalyse for at se, hvem der skal have kommunikeret hvad. Overordnet gælder det altså om at forholde sig til tre elementer: HR, det juridiske og det kommunikationsmæssige – og lave en køreplan for, præcis hvad skal man gøre hvornår. Og hvis ikke alle elementer er med, risikerer man at lave alvorlige fejl, der kan give problemer i processen.”

Gitte Rosholm
”Der findes selvfølgelig ikke en standardprocedure – men skulle der være en, må det være at råde kommunikationschefen til – sammen med den øvrige ledelse – at vurdere den konkrete organisationens strategiske udfordringer og kommunikationsbehov i situationen. Det skal hun/han bruge til at vurdere, hvilke typer af opgaver og kompetencer kommunikationsafdelingen har mest brug for i den nuværende situation, og kombinere det med et kig på, hvilke medarbejdere der bedst kan løse dem. Dem beholder kommunikationschefen selvfølgelig.”

Pernille Bøg:
”Hvis det er mine egne folk i K-afdelingen, så vil jeg vurdere, hvem der i forhold til den revurderede forretningsstrategi kan levere mest værdi for virksomheden. Dernæst vil jeg alt efter K-afdelingens størrelse tage stilling til, hvordan kommunikationen med de direkte berørte medarbejdere samt de tilbageværende kolleger håndteres bedst muligt. Både i forhold til egen afdeling, andre interne funktioner og den øvrige forretning. Det vil i øvrigt være mit tilbagespil til direktionen/HR-chefen, at virksomheden etablerer en samlet kommunikationsstrategi for de fyringer/forandringer, organisationen bredt står over for, og håndterer situationen i forhold til dens grundlæggende værdier – herunder holder et særskilt fokus på at bevare motivation og loyalitet.”

Du bliver pålagt at spare, hvor spares kan. Hvordan griber du spareprocessen an?

Jens F. Kofoed     
”Jeg indkalder medarbejderne i afdelingen og forklarer dem situationen og opfordrer dem til at komme med konstruktive forslag til besparelser. Hvis jeg på forhånd kan se, at den eneste besparelsesmulighed, der batter, består i fyringer, vil jeg gøre som overfor beskrevet.”

Charlotte Støvring
”Jeg tror på, at flere hoveder tænker bedre. Derfor indkalder jeg min afdeling til møde om besparelsen – lad os sige, at ledelsen har pålagt os at spare 10 procent. Vi tager en fælles brainstorming om, hvilke opgaver, processer o.l., der bedst kan undværes i forhold til forretningsstrategien. Herefter er det min opgave at drage konklusionerne om, hvad vi gør. Disse beslutninger vil jeg orientere om i afdelingen og give mulighed for at diskutere endeligt på plads, før planen præsenteres for ledelsen og forhåbentlig bliver godkendt. Hvis ikke, må vi tage en lignende runde mere.”

Peter Goll
”Jeg vil kigge på forretningsstrategien. Skal det være benhård beskæring, må man isolere det, der virkelig er centralt; det, der er forretningskritisk; det, man tjener penge på. Resten må ryge. Når planen er lagt, skal man i gang med kommunikationsdelen. Her er det vigtigt med en systematisk analyse af, hvad der betyder noget for folk. Så der kan blive kommunikeret klart omkring de ting, medarbejderne har et stærkt følelsesmæssigt forhold til. At man både kommunikerer konsekvenserne på kort sigt tydeligt og ordentligt – men uden en falsk pænhed, der skjuler vigtige sandheder. Og samtidig ser de muligheder, det giver på længere sigt, og mobiliserer de tilbageværende medarbejdere omkring det.”

Gitte Rosholm:
”De store, tunge beslutninger om at spare hele aktiviteter væk vil jeg råde kommunikationschefen til at vende med sin egen ledelse i lyset af organisationens strategi til at komme igennem krisen. Også selvom kommunikationschefen har ansvar for at træffe dem selv. Derefter kan det sagtens være motiverende, ja rigtigt håndteret ligefrem kreativt inspirerende, at involvere medarbejderne i kommunikationsafdelingen i at finde besparelser inden for aktiviteter. Det vil jeg råde kommunikationschefen til at bede om hjælp til – det må gerne være et fælles projekt at være omkostningsbevidste.”

Pernille Bøg:
”Jeg efterlyser klare målsætninger for initiativet samt konklusioner af deres risikoanalyse. Jeg revurderer og afstemmer med min ledelse forventningerne til min afdelings indsats og resultater og foretager – hvis timingen er til det i fællesskab med mine medarbejdere – en nedjustering, som imødekommer de overordnede sparekrav.”

Der skal fyres nogle medarbejdere. Men I skal levere det samme arbejde. I skal med andre ord løbe hurtigere. Hvad gør du?

Jens F. Kofoed:
”Jeg drøfter udfordringen med de tilbageblevne medarbejdere med henblik på at løse ”need to have”-opgaverne mere rationelt. ”nice to have”-aktiviteterne vurderes en for en med henblik på evt. afvikling.”

Charlotte Støvring:
”Indkalder min afdeling til møde om situationen. Sammen finder vi ud af, hvad vi kan gøre for at få enderne til at mødes. I starten er det relativt let at finde fedt, der kan skæres til. Men efter 3. sparerunde begynder det at gøre ondt. Når vi i afdelingen har opregnet konsekvenserne, vil jeg forelægge dem for ledelsen, så de er klar over, hvad de får og ikke får. Det er usandsynligt, at vi kan klare det samme med svært beskårne ressourcer. Det vil der i langt de fleste ledelser være forståelse for, og vi bliver herefter enige om, hvad der skal skæres fra. Skal vi i en begrænset periode løbe stærkere, går det an. Men ikke på ubestemt tid. Det vil jeg ikke tage ansvar for.”  

Peter Goll
”Her gælder det om at lave en meget klar forventningsafstemning. Virkeligheden bliver måske, at der skal ydes mere for de samme penge. Det vil medarbejderne kun acceptere, hvis de kan se lys for enden af tunnelen. Derfor må man også prøve at gøre det til en afgrænset periode med delmål. Det gælder nu om at skabe motivation og fællesskabsfølelse; alle skal være med på at trække et tungt læs, mens kristen står på. Gøres kommunikationsarbejdet godt, kan der blive skabt helt ny energi og drivkraft. Og så sætte fokus på de muligheder, der er på den anden side af krisen for de dygtige kolleger, der bliver tilbage.”

Gitte Rosholm:
”Jeg vil råde kommunikationschefen til sammen med de tilbageblevne medarbejdere at finde smartere måder at arbejde på – altså eksperimentere med at finde hurtigere veje til målene. Involvere lidt færre, gøre ansvarsområder lidt klarere, gøre organisationen lidt mere selvhjulpen.”

Pernille Bøg:
”Jeg gør opmærksom på, at det er en ikke holdbar overgangsløsning, at den vil føre til mindre trivsel, dalende motivation og større fravær blandt de tilbageværende medarbejdere i afdelingen. Kan jeg påvirke beslutningen, vil jeg som alternativ pege på og med udgangspunkt i den revurderede forretningsstrategi begrunde, hvilke kommunikationsinitiativer, jeg vurderer, er mindre risikofyldte at undvære eller nedsætte ambitionsniveauet i stedet for at lægge øget pres på mine medarbejdere.”

I har stor krise. Men I skal kommunikere, at alt går godt. Hvordan gør I?  

Jens F. Kofoed:
”Jeg vil fraråde at lave et skønmaleri af situationen, da det vil koste på troværdigheden, når sandheden kommer frem. I stedet vil jeg anbefale en diplomatisk fremvisning af virkeligheden, hvor de enkelte lyspunkter, der måtte være, bliver fremhævet. Med andre ord vil det, jeg fortæller, være i overensstemmelse med sandheden – men man behøver som bekendt ikke at rutte med den.”

Charlotte Støvring:
”Det vil jeg fraråde. Jeg tror på, at organisationer kommer længst med åbenhed og ærlighed. Medarbejderne vil vide, hvor virksomheden står og hvor de selv står. Og så vil de i langt de fleste tilfælde være villige til at strække sig meget langt og gøre, hvad de kan, for at arbejdspladsen kommer godt igennem krisen. Man kan ikke kommunikere, at det går godt, hvis det ikke gør det. Den vej, mange virksomheder vælger i denne situation, er ikke at sige noget. Det skaber stor usikkerhed, og medarbejderne bruger meget tid på at spekulere og diskutere med hinanden. Selv om de ikke er blevet direkte orienteret af ledelsen, har de en klar fornemmelse af lugten i bageriet. Står denne situation på over længere tid, begynder medarbejderne at forlade den synkende skude.”

Peter Goll
”For det første vil jeg slå fast, at man ikke må lyve. Man kan ikke kommunikere, at alt går godt, hvis det ikke gør. Når det er slået fast, er det vigtigt, at man som kommunikationsmenneske griber den chance, som en vanskelig situation som denne er, for at gøre en kæmpe forskel. Verden er jo sjældent sort/hvid. Og man må ikke sige noget falsk, men man skal jo heller ikke udlevere noget, som så derfor bliver ødelæggende – hvad det ikke havde behøvet at være, hvis det blev kommunikeret anderledes. I den en situation, som flere banker jo står i, kan man tale sin egen skæbne op eller ned. Ens kommunikation er selvforstærkende. Og der gælder det om at finde den balance, hvor man både holder sig helt til det sande og samtidig ikke udleverer information blindt – men styrer kommunikationen, så den hjælper virksomheden på ret kurs igen. Her kan man virkelig skabe stor økonomisk værdi for sin virksomhed som kommunikationsprofessionel.”

Gitte Rosholm:
”Vil kommunikationschefen medvirke til utroværdig kommunikation? Det er jeg ikke sikker på. Men det er vigtigt selv under en krise at holde fast i det, der fungerer – så selvfølgelig vil jeg råde kommunikationschefen til også at kommunikere om det, der går godt.”

Pernille Bøg:
”Det gør vi ikke. Vi tager vores stakeholdere alvorligt og undervurderer ikke deres indsigt og intelligens.”

Medarbejderne flygter fra den synkende skude. Hvordan beholder du de bedste uden at bruge en masse penge?

Jens F. Kofoed:
”Jeg vil indkalde til et krisemøde og diskutere situationen for at afdække medarbejdernes bekymringer. Foregriber de en fyring ved selv at sige op, eller vil de bare ikke være på et ”taberhold”? Hvis de flygter på grund af frygt for en fyring, vil jeg berolige dem. Ønsker de ikke at være på et taberhold, vil jeg forsøge at lave en mental-turn-around som en anden Ulrik Wilbek. Jeg burde dog nok have læst situationen og løbende forsøgt at skabe en vindermentalitet, som var robust nok til at klare en ordentlig ”rystetur”.”

Charlotte Støvring:
”Der er kun en vej. Ved at involvere dem. Ved at være åben og ærlig om situationen. Ved at forelægge dem udfordringerne og bede dem om at være med til at løse dem. Ved at anerkende den indsats, der bliver gjort. Og ved at skabe den langsigtede vision, der gør det attraktivt og perspektivrigt at blive og kæmpe kampen. Her kommer topledelsen ind i billedet som den store indpisker, der indgyder tro på fremtiden ved at kommunikere igen og igen. Det er altid svært pludselig at begynde at kommunikere, når krisen kradser, og når både medarbejdere og omverden presser på for at få svar. Derfor skal et generelt råd lyde at være klar, før krisen banker på. En sund og proaktiv kommunikationskultur, hvor ledere og medarbejdere er vant til at tale om tingene i en åben og konstruktiv dialog, har alt andet lige nemmere ved at komme hurtigt og godt gennem en krisesituation. Så selv om krisen ikke har meldt sig for alvor, kan din forberedelse godt starte nu.”

Peter Goll:
”Jeg vil gøre alt for at få kommunikeret til de bedste, at det er hårde tider, men at vi vil gøre alt for at arbejde hen imod en bedre situation. Man kan ikke tilbyde penge, men penge er heller ikke altid det vigtigste for medarbejdere. Selvom det går mindre godt, har vi stadig gode udviklingsmuligheder. Vi har et godt kollegafællesskab. Vi prioriterer læring og tilbyder gode karrieremuligheder. Disse andre elementer sætter gode medarbejdere også pris på. Dem vil jeg fremhæve. Og så gøre helt klart, hvilke muligheder der kommer, når den svære periode er forbi.”

Gitte Rosholm:
”Jeg håber, at kommunikationschefen har behandlet sine medarbejdere på en måde, så de føler en loyalitet og et medejerskab til den synkende skude – og at de kan se, hvordan de kan være med til at holde den flydende, indtil det bliver bedre tider. Det er mindre frustrerende at være i en frustrerende situation, hvis man ved, hvad man kan gøre. Og hvis hun/han ikke allerede har gjort det, kunne kommunikationschefen måske overveje at fortælle de bedste medarbejdere, at de er de bedste?”

Pernille Bøg:
”De bedste er desværre allerede gået...”