Det sociale intranet

Svært at finde virksomheder med et velfungerende socialt intranet

Projektet startede i 2014 med at sammenligne interne sociale medier i ti danske virksomheder for at blive klogere på medarbejdernes brug af interne sociale medier, og hvilke muligheder og begrænsninger der var. Den første tanke var at finde ti virksomheder fra sammenlignelige, videnstunge organisationer med omkring 500 ansatte.

Adskillige virksomheder blev kontaktet, og efterhånden måtte kriterierne ændres til virksomheder, som havde interne sociale medier med nogen aktivitet. Flere virksomheder reporterede nemlig, at de havde teknologien, men at det var lidt småt med interaktion og kommunikation. Der havde måske været lidt aktivitet i starten, men så døde det ud. Det blev tydeligt, at organisationer i Danmark havde udfordringer med at udnytte potentialet i deres interne sociale medier.

De ti virksomheder endte med at repræsentere vidt forskellige brancher. Der var både offentlige og private virksomheder, og der var lige fra 50 til 32.000 ansatte. Fordelen ved de vidt forskellige virksomheder var, at det var muligt at undersøge ligheder på tværs af store organisatoriske forskelle, som kunne give nogle idéer om muligheder og begrænsninger i selve mediet.

De ansvarlige for de interne sociale medier i de ti forskellige virksomheder blev interviewet. Det var alt fra en marketingchef til en studentermedarbejder, og betegnelsen ”koordinatorer” blev valgt for at understrege, at langt de fleste af dem ikke havde en decideret ledertitel.

Den arbejdsrelaterede snak omkring kaffemaskinen

Undersøgelsen viste, at kommunikationen på de interne sociale medier primært handlede om arbejdsrelateret kommunikation. Medarbejderne orienterede hinanden om aktuelle projekter, de stillede spørgsmål og bad om hjælp eller delte praktiske informationer og instruktioner eller gav deres mening til kende om produkter og organisationens service til kunderne.

Derimod var der ikke ret megen kommunikation om personlige forhold, madopskrifter og sjove indslag eller for den sags skyld meninger om organisatoriske, moralske og politiske forhold. Kommunikationen var med andre ord ikke en Facebook-snak, men karakteriseret som en slags arbejdsrelateret snak omkring kaffemaskinen, som en af deltagene udtrykte det.

Slack er en af de interne kommunikationskanaler, der har haft stor succes, og som Kforum også sværger til. Undersøgelsen peger dog på, at succesen ikke er selvskrevet ud fra selve platformen, men at faktorer, som hvordan det nye intranet bliver kommunikeret ud til de ansatte, har en stor indvirkning på succes-raten af kommunikationsplatformen.

Kun seks af de ti virksomheder havde mange-til-mange kommunikation

Efterhånden blev det tydeligt, at de ti organisationer kunne deles i to grupper. Seks virksomheder, hvor koordinatorerne oplevede, at de interne sociale medier havde introduceret en ny form for intern kommunikation, og fire, hvor det ikke var tilfældet.

I den første gruppe var der kommunikation på kryds og tværs af afdelinger og geografi, og det var medarbejderne, der kom på banen. Lederne, der kommunikerede, gjorde det mere som ligeværdige medarbejdere frem for at trække lederkortet. I den anden gruppe var medarbejderne næsten ikke til stede. Mediet var mere en envejskanal for it, marketing eller kommunikationsafdelingen.

Mange faktorer spiller ind

Det næste skridt blev at undersøge, hvad forskellen var på de to grupper, og finde ud af, hvad der afgør, om kommunikation på interne sociale medier bliver interaktiv kommunikation mellem medarbejdere eller et kommunikationsrum, hvor medarbejderne kun pipper lidt ind imellem.

Undersøgelsen viste, at et samspil af faktorer afgør, om medarbejderne vil bruge den nye interne kommunikationsmulighed – og at der i virkeligheden ikke skal ret meget til, før det ikke lykkedes at få medarbejderne til at kommunikere med hinanden.

Oversigt over de mange faktorer, der påvirker medarbejdernes kommunikation på interne sociale medier

Figuren illustrerer de mange forskellige faktorer, der spiller ind i forhold til, om organisationen vil opleve interaktiv kommunikation mellem medarbejderne på deres sociale intranet.

For det første betød det noget, om organisationen havde andre kommunikationskanaler, som opfyldte medarbejdernes behov for kommunikation. Hvis de allerede havde nyheder på intranet, nyhedsbreve på e-mail eller et andet socialt medie, så kunne endnu en kanal meget let komme til at virke som støj eller endnu en ekstra arbejdsopgave, også selvom det gav mulighed for en helt ny type af intern kommunikation. Omvendt, hvis der var småt med interne kommunikationskanaler, så kunne de interne sociale medier have en afgørende betydning som det, der smeltede organisationen sammen.

For det andet spiller mekanismer fra sociale medier også ind på interne sociale medier. Nogle få medarbejdere finder det meget naturligt at kommunikere på sociale medier, mens langt de fleste foretrækker rollen som tilskuere. Desuden er medarbejderne meget bevidste om deres rolle som medarbejdere, og de ønsker ikke at sige noget, der kan påvirke deres omdømme i organisationen på en negativ måde og måske ligefrem føre til repressalier fra andre kollegaer eller ledere. De skal med andre ord føle sig psykologiske trygge, før de vil ytre sig.

For det tredje spiller det en rolle, hvordan det sociale intranet er blevet introduceret. Lidt groft tegnet kan man skelne mellem at introducere det som et it-projekt eller et forandringsprojekt. I det første tilfælde implementerer man bare det sociale intranet og regner lidt med, at medarbejderne selv vil begynde at kommunikere, sådan som man kender det fra andre sociale medier.

En af organisationerne i undersøgelsen havde haft held med denne tilgang, men langt de fleste organisationer har brug for at opfatte det som et forandringsprojekt, hvor medarbejderne bliver hjulpet på vej i forhold til at blive præsenteret for formålet, få præsenteret muligheder med det nye medie og måske også få et introduktionskursus eller en sidemandsoplæring i at skrive på de interne sociale medier. Samtidig skal der også være en tovholder, som sørger for at hjælpe kommunikationen i gang.

For det fjerde spiller organisationens kultur, ledelse og ledelsesstil en væsentlig rolle. Det har adskillige andre studier også vist, og organisationer med en flad struktur og en involverende ledelsesstil præget af tillid har de bedste forudsætninger, mens organisationer, som overvåger og kontrollerer deres medarbejdere eller har en meget konkurrencepræget kultur, vil have sværere ved at overbevise medarbejderne om, at deres kommunikation er velkommen.

I den forbindelse er ledelseskommunikationen særlig vigtig, så medarbejderne ikke bare hører, at deres input er velkomne, men reelt tror på det.

Hvis ansatte på nogen måde føler sig overvågede på de interne kommunikationskanaler, vil det være væsentligt sværere at få dem til at engagere sig i kommunikationen og kommentere på opslag på platformen. Foto/Getty

For det femte skal medarbejderne opfatte den anvendte teknologi som nem at bruge. Selve teknologien er i princippet underordnet, så længe medarbejderne oplever, at det er nemt at oprette indlæg, kommentere og like.

Endelig betyder selve kommunikation på det sociale intranet noget. Hvis medarbejderne kan se, at andre medarbejdere kommunikerer med hinanden, at kommunikationen er brugbar og relevant, og at de bliver hørt, så er der en større sandsynlighed for, at de også vil kigge på det og måske ligefrem skrive en kommentar. Kan de derimod se, at det kun er få, der skriver noget, og at de ikke rigtig får svar på deres spørgsmål, så skal der ikke meget til, før de vurderer kommunikationen som ikke brugbar.

Det hænger tæt sammen med den sidste boks i figuren, nemlig medarbejdernes fortolkning af det sociale intranet, som er den vigtigste boks i figuren. Undersøgelsen viste, at medarbejdernes fortolkning af det sociale intranet betød mest i forhold til, om medarbejderne ville kommunikere på det sociale intranet.

Denne fortolkning var påvirket af alle de andre faktorer i figuren og medarbejdernes oplevelser med eksterne sociale medier som Facebook, og den afgjorde, hvordan medarbejderne italesatte kommunikationen på det sociale intranet, når de snakkede sammen. De kunne på den måde i fælleskab komme frem til en forståelse af kommunikation på det sociale intranet som spild af tid, uden at de i det hele taget havde kastet et blik på kommunikationen eller selv brugt det.

Medarbejderne kan i den forbindelse også trække tråde til tidligere oplevelser med intern kommunikation, hvor de har oplevet kommentarer fra medarbejderne som velkomne eller ikke, og det vil også påvirke deres fortolkning af kommunikationen på det sociale intranet. Medarbejderne begynder således ikke bare at kommunikere på det sociale intranet, bare fordi det er der.

Koordinatoren kan spille en stor rolle

I fem af de seks organisationer hvor kommunikationen på det sociale intranet ifølge koordinatorerne fungerede godt, havde koordinatoren spillet en stor rolle som igangsætter og facilitator, især i det første år af det sociale intranets levetid.

De havde betragtet indførelse af det sociale intranet som et forandringsprojekt. De havde fortalt om det sociale intranet, før det kom, de havde præsenteret et klart formål, og de havde løbende italesat, hvad tankerne med det sociale intranet var. De havde fået ledelsens opbakning og også gerne aktive deltagelse. De havde sørget for, at relevante personer fik svaret, når der var et spørgsmål. De havde selv skrevet en del indhold, de havde prikket nogen og fået dem til at skrive, så de på den måde havde sørget for, at det sociale intranet fik en god start, og at gryden blev holdt i kog.

Det handler med andre ord om, at organisationen aktivt skal påvirke medarbejdernes fortolkning af det sociale intranet og så vidt muligt forhindre mere negative røster i at udvikle sig. Omvendt er en aktiv og engageret koordinator ikke nødvendigvis en garanti for at kommunikationen på de interne sociale medier udvikler sig. Der er mange faktorer, der påvirker, og en enkelt koordinator kan have svært ved at rokke på den eksisterende kultur og ledelse i organisationen.

Koordinatoren eller den ansvarlige for det sociale intranet spiller en vigtig rolle i forhold til at påvirke medarbejdernes fortolkning af de interne sociale medier.

Konklusionen på undersøgelsen af de ti organisationer var derfor, at det sociale intranet kunne facilitere en ny form for intern kommunikation blandt medarbejderne, hvor de kunne udveksle erfaringer og dele viden om arbejdsrelaterede emner på kryds og tværs af organisationen. Det var imidlertid slående, at ingen af koordinatorerne berettede om kritiske medarbejdere og kommentarer, som kritiserede organisationen.

Det var med andre ord ikke kommunikation som grundlæggende rokkede ved organisationen. Det kan naturligvis være en fordel for organisationer, der frygter at indføre et socialt intranet, da undersøgelsen antyder, at medarbejderne er meget bevidste om, at de kommunikerer i en arbejdsrelateret sammenhæng. Men det sætter spørgsmålstegn ved, om det sociale intranet radikalt ændrer en organisation, eller om det bare gør videndeling blandt medarbejderne lidt nemmere og lidt mere udbredt.