På agilitybanen får Fido en hundekiks, i klasseværelset får topeleverne gode karakterer, på fabrikken eller kontoret får de bedste ansatte lønforhøjelser. Det er en almindeligt udbredt tankegang, at belønninger fremmer præstationerne. Men stadigt mere forskning viser, at denne naturlov ikke er så sikker som tyngdekraften. For hvis en belønning – penge, præmier, ros eller sejr i en konkurrence – bliver grunden til, at man deltager i aktiviteten, bliver aktiviteten mindre fornøjelig i sig selv. Formålet er jo altid mere interessant end midlet.

Money, money, money – must be funny

Flere studier viser, at belønninger kan have den modsatte effekt: børn, som belønnes for tegninger, vil med mindre sandsynlighed begynde at tegne selv, blot for sjov. Teenagere, som får belønninger for at spille stavespil, nyder spillene mindre og klarer sig ikke nær så godt som dem, der spiller uden belønning. Ansatte, som roses for at leve op til en leders forventninger, oplever at føle sig mindre motiverede.

Slid ikke dig selv op

Belønninger opmuntrer folk til at fokusere snævert på en opgave og til at udføre den så hurtigt som muligt og til at undgå risici. Man fokuserer på, at betingelserne for belønningen blot skal indfris, og dét hæmmer kreativiteten. Kvalitet bliver dermed noget relativt: produktet skal bare være godt nok. Hvorfor feje i hjørnet, hvis chefen alligevel ikke ser det? Hvorfor være høflige overfor kunderne, hvis det alligevel ikke gør en forskel? Hvorfor tage kollegaens telefon, hvis jeg ikke får penge for det?

Solsikker på akkord

Ikke alle belønninger har den samme effekt. Et tilbud om et regulært honorar for at deltage i et eksperiment eller en timeløn på en arbejdsplads reducerer normalt ikke den indre motivation. Men hvis man indfører milimeterdemokrati og alt sættes på kontrakt, ødelægges motivationen. Kunne van Gogh have skabt mesterværker på akkordløn? Næppe. Selvfølgelig skal man have løn, men tænk hvis alt arbejde blev udført efter akkord. Det essentielle er, hvordan belønningen opfattes. Hvis vi opfatter os som arbejdende for at opnå noget, bliver aktiviteten ikke længere noget værd i sig selv.

Ledere springer over hvor gærdet er lavest

Betalingen får naturligvis folk til at møde op på arbejde, for penge er dog et sine qua non. Hvem ville arbejde uden penge? Penge spiller en rolle i de fleste menneskers motivation for at gøre en indsats.

Men pengene får ikke folk til at yde deres bedste. Interessant, udfordrende eller meningsfyldt arbejde får derimod folk til at yde deres bedste, ligesom anerkendelse, værdsættelse, beslutningskompetence og udviklingsmuligheder også betyder noget for de ansattes motivation.

Chefen som regnemester

Det store problem er blot, at ledere konsekvent ser penge som den bedste gulerod. Ledere arbejder med lønninger, bonusser og økonomiske incitamenter i et håbløst forsøg på at finde den formel, der vil motivere folk til at yde en ekstra indsats. Ledere har en tendens til at bruge belønninger som en krykke. For det er, når det kommer til stykket, meget lettere at udvikle et belønningssystem end det er at vise retning, udvikle konsensus og løse problemer. Penge er desværre ikke den eneste løsning på ledelsesmæssige problemer. Lederen der kun bruger lønnen som ledelsesinstrument bliver den store regnemester – ikke en leder i ordets egentlige betydning.

Lederens job er at motivere personalet, og enhver leder ønsker glade og produktive medarbejdere: hvad sker der på arbejdspladsen, hvis lederen lokker medarbejderne med penge?

Lønarbejderens slavementalitet

Nogle ledere mener, at medarbejdere, der bliver godt betalt er gladere og mere produktive, men der er kun få beviser for den antagelse. Glade medarbejdere er ikke nødvendigvis produktive medarbejdere. Man tror for det første, at der er en klar overensstemmelse mellem betaling og præstation. Men dette er ikke, og har ikke været, tilfældet. Hvad man opfatter som lav betaling kan føre til betragtelig utilfredshed og demotivering, men det modsatte er ikke sandt. Effekten af en lønforhøjelse aftager hurtigt, fordi man omstiller og vænner sig til nye forhold. Forbedringer har sandsynligvis kun en temporær effekt. Penge kan være en meget effektiv motivator, men man har brug for stadigt større summer for at undgå tilvænningseffekten. Mere vil have mere.

Det sociale rotteræs

For det andet er tilfredshed med lønnen ikke en absolut størrelse, men en relativ størrelse. Man sammenligner sin løn med andres lønninger. Hvis mit lønniveau stiger dramatisk, og min referencegruppes løn også stiger, ændrer jeg ikke adfærd. Uanset hvor meget folk får i løn, kan de blive demotiverede, hvis de har grund til at tro, berettiget eller uberettiget, at de ikke får en retfærdig og rimelig løn.

Betaler du topskat med glæde?

For det tredje er penge ikke alt. Mange ville være gladere for mere fritid eller større sikkerhed på jobbet end for penge. Når man et bestemt velstandsniveau, bliver disse ting lige så vigtige eller vigtigere end penge. Det skal ikke mindst ses i lyset af vores progressive skattesystem. Når skatten på den sidst tjente krone er så høj, som den er, er der for nogle større motivationspotentiale i at få andre goder. Hvorfor tjene mere, når det alligevel blot går til skattefar?

Måleproblemer

Den præstationsbaserede model forudsætter, at man kan måle produktiviteten effektivt, men i forhold til seniorjobs og mere ansvarsfulde stillinger kan det imidlertid være svært at få objektive, sammenlignelige data. Hvordan måler man en politibetjent, en bankdirektør eller en professor? Selvfølgelig kan man finde noget at måle på. Professorer kan vurderes på antallet af bøger og artikler, de skriver, på hvor ofte de citeres, på hvor mange penge de tiltrækker til universitetet i form af forskningsbevillinger og på studenterevalueringer. Der er ikke nogen god måleenhed: det er noget lettere at vurdere om en samlebåndsmedarbejder er effektiv.

Alligevel aflønnes mange ligeligt, fordi det ellers ville skabe for megen utilfredshed. Institutioner holder ofte lønningerne hemmelige, da det reducerer social sammenligning. Folk bliver altid vrede og frustrerede, hvis de synes, at der er ulighed i belønningssystemerne.

Den monomane optagethed af pengespørgsmålet kan altså ende med at skabe et dårligt arbejdsmiljø. Det kan desuden være en stor fejl at antage, at der er et simpelt, lineært og kausalt forhold mellem løn og effektivitet. Men der er meget lidt, der tyder på, at tilfredshed fører til produktivitet.

De ansatte: medarbejdere eller modarbejdere

Effektivitet opnår man ikke ved at give de ansatte et faderligt klap på skulderen i form af en lønbonus. Den traditionelle leder antager, at præstationsproblemer skyldes dovne, umotiverede og ligeglade medarbejdere, og at det kan afhjælpes med en mindre lønforhøjelse. Den visionære leder ved, at man ikke kan kontrollere, dirigere og betale sig til en høj arbejdsmoral, men at dårlige systemer og strukturer gør folk afmægtige og ufølsomme. Den traditionelle leder pådutter sine ansatte noget motivation – den visionære ved, at motivation er et produkt af gensidig tillid og et godt arbejdsmiljø.

What's in it for me?

Bestikker man folk, bliver arbejdet elementært og meningsløst. Det sætter en ond cirkel i gang: belønninger, gratialer, bonusser m.m. fremmer rotteræset. Man retter sig efter ledelsens ordrer, men kun med en tanke for øje: "hvad er der i det for mig?" Arbejdet tømmes for mening, og man må se sig om efter andre steder, hvor man kan få opfyldt sine behov for at være kreativ, betydningsfuld, ansvarlig osv. På arbejdet styrer pengene slagets gang, og man kræver flere penge for at holde et kedeligt og meningsløst job ud, hvilket blot beviser for ledelsen, at præstationer styres af penge. Men penge er ikke det, der udløser de gode ideer, det store engagement, de bedste præstationer.

For penge skaber ikke dybere mening og inspiration eller engagement i et større formål. Det er næppe sundt at deponere hele sin selvforståelse i sit lønniveau. For der findes masser af talent på almindelige lønninger, og der findes, desværre, også idioter på cheflønninger. De fleste kender sikkert en abe, der tjener mere end bare peanuts. Because if you pay more peanuts, you still get monkeys.

Henvisning: "Paying for Performance" af Adrian Furnham.

http://www.ebfonline.com/at_forum/at_forum.asp?id=499&linked=495