If you dont manage issues – issues wil manage you
Issue management er en underudviklet disciplin i Danmark og der er en ringe forståelse for begrebets proaktive elementer. Dansk erhvervsliv er under pres som aldrig før. Sager om børnearbejde, skadeligt legetøj, korruption og misbrug af markedsposition minder til dagligt om de mange issues der kan opstå fra ofte uventede steder. Behovet for at komme disse issues i forkøbet har aldrig været stærkere. I takt med virksomhedslederes stigende utryghed over denne turbulens får kommunikationsfeltet stadig større opmærksomhed. Og denne tendens forventes at forsætte med specielt fokus på disciplinerne issue management og krisestyring.
Artiklen er vensligst udlånt af Kommunikation og Sprog.
Spørgsmålet er derfor: Kan issue management bidrage til at håndtere dette pres, og hvordan kan denne disciplin bidrage til at hjælpe virksomheder bedre gennem kriser på en sådan måde at strategien er i overensstemmelse med firmaets øvrige principper og mål? For at svare på disse spørgsmål vil jeg begynde med at definere relationen mellem issue management og krisestyring for dermed hurtigt at gennemgå issue managements udvikling. Jeg vil skelne mellem tre modeller for issue management med henblik på at understrege disciplinens problemer og strategiske potentiale ved anvendelse i Danmark.
Fremkomsten af issue management
Issue management og krisestyring er forskellige discipliner, og valg af redskab determineres af hvor i udviklingsprocessen man befinder sig. Kriser kan ses som issues der er blevet så betændte at de kræver en umiddelbar løsning. Krisestyring handler derfor om at håndtere kriser og begrænse deres negative virkning(er), mens issue management derimod forsøger at håndtere issues i de tidligere faser hvor der er tale om at man befinder sig et sted mellem potentiel og aktuel krise (5).
Issue management er et snart 30 år gammelt begreb som skal ses som en reaktion på den stigende corporate lovgivning i USA som fulgte efter energikrisen i 1970’erne.
Der var to klare formål med fagområdets opståen: At gøre virksomheder bedre i stand til at opfange og monitorere public policy issues (lovgivningsmæssige sager) samt at give industrien en politisk stemme.
Med henblik på at opnå første formål introduceredes systematiske systemer for overvågning af issues i det sociale- og politiske landskab. Det har ofte karakter af indviklede ”intelligence gathering”-systemer og er stærkt associeret med begrebet issue management i dag. Herudover havde issue management til formål aktivt at påvirke den politiske debat med henblik på at få issues optaget i lovgivingen.
At denne side af issue management er mindre kendt i Danmark skyldes to ting: For det første et anderledes politisk klima der er mindre accepterende over for industriens direkte indblanding i den politiske debat; for det andet at issue management i Danmark er mindre målrettet specifikke public policy issues og i højere grad fokuseret på bredere medie- og sociale issues.
Interessant nok er det netop brugen af issue management til at skabe forandring der ser mest lovende ud til at skabe større stabilitet for virksomheden (1).
Tre modeller for issue management
Forskellen mellem de ovenfor nævnte formål er af betydning for forståelsen af hvordan issue management er brugt i dag, og hvordan arbejdsfeltet kan udvikles til et strategisk redskab for virksomhedens håndtering af issues.
Issue management har både en reaktiv og proaktiv side: Den reaktive vinkel afspejler den holdning at issues er noget ”derude” der skal kortægges, følges og reageres på. Den principielle tilgang er at virksomheden er sårbar over for omgivelserne og skal beskyttes. Denne strategi kan kaldes issue management som ”intelligence gathering”. Den proaktive tilgang understreger virksomhedens mulighed for direkte at påvirke omgivelserne og styre virksomheden i en bestemt retning.
Denne proaktive strategi har umiddelbart to indfaldsvinkler: Den første ses i virksomheders forsøg på at arbejde proaktivt med deres kommunikation i relation til bestemte issues. Sådanne forsøg har til formål at skabe og genskabe, ikke mindst for interne stakeholdere, virksomhedens identitet. (2)
Den anden vinkling er et mere strategisk forsøg på at bruge issues til at positionere virksomheden ved at skabe bestemte forventninger til virksomheden igennem dets handlinger (4 og 6).
Den først approach kan kaldes issue management som integreret kommunikation og det andet issue management som ledelsesfilosofi.
Issue management som ”intelligence gathering”
Som før omtalt er issue management ofte associeret med systematisk indsamling af data. Jones & Chase præsenterede som nogle af de første en systematisk model for issue management: En femtrins proces fra issueidentifikation til udarbejdelse af en plan til at håndtere issues samt en evaluering af indsatsen.
Efterfølgende er der blevet lavet mange lignende forslag til hvordan virksomheder kan arbejde med issues. Fælles for disse er scanning af omgivelserne for aktuelle og potentielle issues. Disse issues kan defineres ud fra et sociologisk perspektiv som emner der venter på en løsning. De er hermed meget bredt definerede, og det er måske denne models største svaghed. Issues kan være næsten hvad som helst, og de bliver svære (og dyre) at opfange, monitorere og håndtere. Et omfattende issue management-system er dermed forbeholdt større organisationer som eksempelvis DONG.
Issue management som integreret kommunikation
Der er en stigende interesse i at skabe sammenhæng mellem virksomhedens forskellige former for kommunikation – såkaldt integreret kommunikation.
Under denne model er issue management et led i den samlede kommunikation, med fokus på at kommunikationen kan oversættes til handlinger: ”Walking the talk”. Cheney & Christensen påpeger at issue management spiller en vigtig rolle i forhold til organisationens selvopfattelse og kan være et stærkt redskab til projektering af virksomhedens image, både internt og eksternt.
Under denne model kan issues ses som et fokus for persuasive (overtalende) kommunikation. Issues påvirker selve hjertet af mange organisationer. Tag for eksempel den nuværende kritik af Arlas vækststrategi. Denne strategi er blevet en central del af virksomhedens identitet, og kritikken rammer derfor organisationens raison d’être. Virksomhedens reaktion har været igangsættelse af en omfattende imagekampagne med det formål at rette op på kritikken, men det er spørgsmålet om en sådan imagekampagne kan rette op på Arlas selvopfattelse. Issue management bør her handle om at kommunikere om organisationens identitet.
I den nylige case om Grundfos’ påståede brug af bestikkelse i Iraks olie for mad-program ændrede firmaets åbne, dialogorienterede kommunikation sig til det stik modsatte da anklagerne blev ved med at regne ned over virksomheden. En regelret issue management-tilgang ville dog søge at præsentere en konsistent kommunikationsflade i forhold til det aktuelle issue.
Issue management som ledelsesfilosofi
Den sidste model flytter issue management fra kommunikationsafdelingen til ledelsesgangen og sætter issues i centralt fokus i den daglige ledelse. Issues under denne model defineres som forskellen mellem corporate performance og de forventninger som virksomhedens stakeholdere har. Issue management ses derfor som værende et strategisk redskab i virksomheds positionering i forhold til disse stakeholdere.
Tag for eksempel Novo Nordisks reaktion til orkanen Katrina i USA. Mens mange virksomheder nøjedes med at give bidrag til genopbygningsfonde, gav Novo Nordisk hjælp direkte i form af gratis insulin og NovoSeven-medicin som blev distribueret igennem deres egne omfattende salgsnetværk. Denne reaktion var troværdig og en direkte hjælp til orkanens ofre, men også målrettet et marked som de satser kraftigt på.
I et strategisk perspektiv handler issue management om hvordan man håndterer issues i forhold til virksomhedernes kompetencer og deres markeder (og strategiske stakeholdere) for dermed at skabe strategisk fremdrift (4). Dermed er virksomhedens kommunikation omkring issues med til at skabe muligheder for og forventninger til virksomheden (3). Det er disse forventninger som virksomheden selv skaber, eller som er skabt for virksomheden der er udslagsgivende for virksomheden råderum, og til hvordan firmaet bliver evalueret.
Issue management er en underudviklet disciplin i Danmark. Dette skyldes ikke mangel på issues, men derimod en ringe forståelse for issue managements proaktive elementer. De tre modeller der præsenteres i denne artikel, er ikke gensidigt udelukkende, men kan eksistere side om side. De afspejler dog tre vidt forskellige tilgange til issue management. Issue management behøver ikke at indbefatte det store monitoreringssystem. Derimod er issue management nok meste effektiv, når den inkorporeres i ledelsestanker og anvendes konsistent og kontinuerligt i en turbulent verden.
REFERENCER
(1) BRONN,P.S. AND C.BRONN. 2002, ISSUES MANAGEMENT AS A BASIS FOR STRATEGIC ORIENTATION, JOURNAL OF PUBLIC AFFAIRS 2, 247-258.
(2) CHENEY, G., & CHRISTENSEN, L.T. (2000). ORGANIZATIONAL IDENTITY: LINKAGES BETWEEN INTERNAL AND EXTERNAL COMMUNICATION. IN F. M. JABLIN & L. L. PUTNAM (EDS.), NEW HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION - ADVANCES IN THEORY, RESEARCH AND METHODS. (PP. 231-269). THOUSAND OAKS, CA: SAGE.
(3) CHENEY, G., & DIONISOPOULOS, G.N. (1989). PUBLIC RELATIONS? NO, RELATIONS WITH PUBLICS: A RHETORICAL-ORGANIZATIONAL APPROACH TO CONTEMPORARY CORPORATE COMMUNICATIONS. IN C. H. BOTAN & V. JR. HAZELTON (EDS.), PUBLIC RELATIONS THEORY. (PP. 135-157). HILLSDALE, N.J.: LAWRENCE ERLBAUM ASSOC.
(4) CHRISTENSEN, C.M. (1997). MAKING STRATEGY: LEARNING BY DOING. HARVARD BUSINESS REVIEW, 75(6), 141-156.
(5) CRABLE,R.E., & VIBBERT,S.L. (1985). MANAGING ISSUES AND INFLUENCING PUBLIC POLICY. PUBLIC RELATIONS REVIEW, 11(2), 3-16.
(6) CRANE,T.Y. (1995). ISSUE MANAGEMENT: CLOSING THE EXPECTATION GAP. PLANNING REVIEW, 19-20.
(7) JONES, B.L., & CHASE,W.H. (1979). MANAGING PUBLIC POLICY ISSUES. PUBLIC RELATIONS REVIEW, 2, 3-23.
