K + HR = Like

I en række større virksomheder og organisationer som KMD, PFA, DR og Coloplast er HR og kommunikation begyndt at smelte sammen. Det kan bunde i omkostningshensyn, men det skyldes også en efterspørgsel på især to områder, der kun har været tiltagende med finanskrisen:

Evnen til at kunne håndtere forandringer og transformationer i organisationen.
Lederudvikling på alle niveauer

Mange virksomheder har under krisen måttet afskedige, flytte, outsource, professionalisere, omstrukturere eller integrere afdelinger. Der er mange steder et fornyet behov for at udvikle ledere, der kan sætte skub i væksten. Det er alt sammen forretningsmæssige udfordringer, der kræver en traditionel kommunikationsindsats, men det er samtidig forandringer, der har med kulturen og adfærden i organisationen at gøre.

Coloplast: People & Communications

I Coloplast lagde vi for et år siden Corporate HR sammen med Corporate Communications i det, vi i dag kalder People & Communications. Der blev skåret i ledelses-laget, og den del af Corporate HR, der havde med løn og personalevilkår at gøre, blev lagt sammen med Finance, for at udnytte de procesmæssige synergier her. Lederudvikling, HR business partners og rekruttering blev en del af det nye People & Communications, hvor vi i dag er 22 medarbejdere, der har det globale ansvar for lederudvikling, rådgivning, intern og ekstern kommunikation, samt produkt-PR, Corporate Responsibility og Public Affairs. En blandet landhandel, men med mange overlap, der kan udnyttes til at hjælpe organisationen med hurtige, enkle løsninger, der kan bruges globalt.

Vend fordommene til fordele

Sammenlægningen modtages ikke nødvendigvis med kyshånd af de to medarbejdergrupper, der typisk har siddet fysisk adskilt og kun har haft sporadisk kontakt.

Spørg en HR-specialist, hvad han forstår ved en kommunikationsmedarbejder, og han vil svare ting som:

Hurtig indpakning
Form uden indhold

Og spørg en kommunikationsrådgiver om opfattelsen af HR, og svaret lyder typisk noget i retning af:

Langsomme processer
Planer uden synlighed og gennemslag

I hvert fald hvis de hver især er i det sarkastiske hjørne. Men lad os antage, at der alligevel er noget om snakken. At kommunikationsafdelingen er god til positionering, budskaber og til at udnytte organisationens kanaler, og at HR har fat i den lange ende, når det gælder om at udvikle og samtænke people processes på længere sigt i fx rekrutterings- og fastholdelsesbehov, lederudviklingsplaner, MUS, medarbejdertilfredshed etc.

Kan man forene de kompetencer, står man som afdeling med en taskforce, der er bedre rustet til at løse ledelses- og forandringsudfordringer. Ledelsen er grundlæggende ikke interesseret i fagligheder eller baggrund – de vil bare have professionel hjælp. Lad os tage et eksempel:

Synergien kommer med opgaverne

I Coloplast havde vi et klassisk HR-projekt, der handlede om at udvikle og forankre en række ledelsesprincipper. Vi valgte at bemande projektet med både HR- og kommunikationskompetencer og på den måde tvinge synergien frem. Fordelen kom i form af et tidligt kommunikationsspor, hvor HR ellers kan have tendens til ikke at kommunikere, før resultaterne ligger helt klar. Ret lavpraktisk lavede teamet en lille film om hvert af de fire nye ledelsesprincipper, der blev kommunikeret ad flere kanaler og brugt som diskussionsoplæg i mere traditionelle workshops. HR-medarbejderne taler i dag om, at det ikke havde været muligt at opnå det momentum og den genkendelse i organisationen uden dette spor, som man ellers kunne fristes til at affeje som forsimpling.

Bag principperne ligger en grundig HR-proces, som sikrer, at det er de rigtige principper, vi fokuserer på, og at projektet skal have forretningsmæssig effekt. Kommunikationskompetencerne laver fortællinger ud af principperne, der gør, at de får liv. Det interessante er, at det er i mødet mellem de to, at gennemslagskraften opstår. Det kræver en fælles opfattelse af projektet, som er vanskeligere at etablere, hvis man kun sporadisk har kontakt i hver sin afdeling.

Det tager noget tid at opnå den fælles forståelse og fælles sprog, og det kommer kun, når parterne hver især ser, at de nye kompetencer er til gavn for ens projekt. ”What’s in it for me?!” gælder også her.

Udrulningen af globale ledelsesprincipper fik fart, da HR og kommunikation gik sammen og lavede en række videoer om hvert princip. Her princippet ”Show visible leadership” med adm. direktør Lars Rasmussen i bedste “Being John Malkovich”-stil

HR-partneren + kommunikationsrådgiveren = forankring af forandring

Et andet eksempel på, at afdelingen får mere tyngde, kan ses i den klassiske kommunikationsrådgivning, særligt før og efter selve eksekveringen af en forandring eller i en dybere transformation, såsom en turnaround, hvor hele organisationen er del i forandringen:

En stor afdeling står over for en transformation, der kræver gennemgribende organisatoriske ændringer, nye målsætninger og endda fyringer og nyansættelser.

HR-partneren har en stor del af sin daglige gang i selve den pågældende organisation og er derfor tæt på både lederen og medarbejderen. Han har detaljeret viden om historikken, kulturen og kompetencesammensætningen i afdelingen.

Kommunikationsrådgiveren har typisk ikke en tæt kontakt med afdelingen i dagligdagen, men har en kernekompetence i positioneringen, dvs. at trække hovedhistorien ud af en kompliceret kontekst og identificere kommunikationsbehov, modtagergrupper og passende formater og medier.

Når de går sammen til opgaven, kan de lægge én fælles plan for kommunikationsbehov og HR-eksekvering. De kan sammen lave en stærkere storyline og troværdige kernebudskaber end kommunikationsrådgiveren ville kunne alene. Sammen kan de desuden identificere flere stakeholdergrupper og forberede ledelsen bedre på de realistiske spørgsmål, der måtte opstå. De går til ledelsen med større grundighed, og sandsynligheden for, at afdelingen kommer godt igennem forandringsprocessen, forøges betragteligt mere, end hvis de ikke kører parløb.

Vend ikke ryggen til

Det er måske ikke så revolutionerede, at HR og kommunikation går sammen i en forandringsproces, hvor de sammen kan gøre en forskel. Det særligt interessante er det samarbejde, der kan etableres mellem forandringerne.

En integreret HR- og kommunikationsafdeling giver mulighed for at dyrke en konstellation, der med fælles forståelsesramme kan arbejde sammen om støtte før og efter en forandring. Post change communication er en overset disciplin, hvor man med adskilte spor ofte hurtigt vender ryggen til, så snart det sidste all staff-møde er afholdt.

Et ideelt samarbejde opstår, hvis man med HR-partneren konstant kan have fingeren på pulsen og med kommunikationsrådgiveren kan handle hurtigt og proaktivt. Det gør livet lettere for lederen at have ét samlet kontaktpunkt, og man er derfor typisk hurtigere ude, så man kan være på forkant og tage toppen af en kommende udfordring.

En stor forandring giver turbulens og forsinker organisationen, her illustreret ved bølgetoppe. Bølgetoppene flades ud med et opdateret HR- og kommunikationsteam, der har fingeren på pulsen og handler hyppigt med mindre indgreb, så organisationen kan holde fokus på at skabe resultater

Medarbejdernes profil

Komplekse udfordringer som dem, vi møder i dag, kræver kompleks problemløsning. Kommunikationsmedarbejderens profil må derfor have en vis bredde, når man vælger at arbejde mere integreret. Ellers får man ikke den fulde effekt. Du skal som kommunikationsrådgiver af gode grunde ikke være ekspert i hele spektret, men i rådgivningssituationen skal medarbejderen eksempelvis kunne identificere et HR-spor eller et Public Affairs-spor og kunne samarbejde med de mere specifikke fagligheder.

Sådan kunne paletten for, hvad en kommunikationsmedarbejder i en integreret afdeling hhv. bør kunne og kende til, se ud. Det er godt at have en spidskompetence. Fx indgående viden om produkt-PR, men den viden skal kunne integreres på tværs, typisk med Media Relations eller med Public Affairs, der kunne spille en rolle for budskaber, medier og timing. Tilsvarende bør specialisterne i enderne have et basalt kendskab til de øvrige discipliner for at få glæde af dem.

Et nyt paradigme?

Som nævnt er det strategien og udfordringerne i forretningen, der definerer sammensætningen af afdelinger, ikke et akademisk ønske om at eksperimentere med fagligheder. Man mister nok grobunden for virkelig dybde i disciplinerne ved en sammenlægning. Derfor har integrationen nok størst effekt i organisationer, hvor dagsordener flytter sig hurtigt. Som support-funktion skal du her kunne reagere hurtigt, men sammenlægningen giver desuden et bedre perspektiv på transformationen.

Den enkelte organisation må afgøre, hvilke konstellationer der giver mening. Sammenlægninger forudsætter, at man gentænker stabsfunktionens rolle. Man kunne også se for sig, at PR og marketing finder sammen, eller at Corporate Responsibility går til Emerging Markets. Krisen har gjort stabene voksne, i den forstand at den har tydeliggjort, at vi skal tættere på forretningen. Vi skal vise vores værd. Som kommunikatører skal vi se os som strategiske partnere for forretningen, der kan tilbyde bedre rådgivning i form af overskuelige løsninger, der er lette at anvende. HR laver stadig løn, og kommunikation laver stadig foldere, men vi har langt mere at byde på, når vi bliver bevidste om vores rolle i forretningen.

5 råd ved sammenlægningen:

Ledelsen bør gøre sig klart fra start, hvad der er organisationens største udfordringer, og hvad der er det organisatorisk bedste svar. Organiser jer derefter.
Man kan ikke i sig selv organisere sig til synergien, og den kommer ikke fra dag ét. Sammensæt projektteams med tværgående faglighed, hvor det giver mening.
Det er ofte først sent eller efter projektets afslutning, man kan se de fordele, der har været. Det er derfor en god idé at evaluere selve samarbejdet jævnligt og systematisere det, der virker.
Synliggør og fejr succeser undervejs for at fremme et fælles sprog og kultur.
Gør stadig plads til spidskompetencer, hvor det giver mening.