Analyse
HR og/eller kommunikation

”Det er min.” ”Neeeeeej, det er miiiiiin! Jeg så den først”. Det karikerede søskende-slagsmål udspiller sig ikke kun på stuegulvene, men også på direktionsgangene i mange organisationer. HR & Kommunikations rivaliserer åbenlyst eller mere skjult og skaber dermed ikke det nødvendige samspil. Men potentialerne i et nyt og bedre samspil er oplagte. De organisatoriske udfordringer nærmest skriger på hjælp fra strategiske rådgivning fra HR og Kommunikation.

ARTIKLEN ER FRA FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROGS MEDLEMSBLAD KOM MAGASINET, NR. 28, JANUAR 08.

 

Kommunikation en organisatorisk drivkraft

Forskellen er næsten ens – for HR er mennesket i centrum, for Kommunikation udvekslingen mellem mennesker. Uadskillelige størrelser, der udgør den egentlige drivkraft i enhver organisation. Hvis ikke kommunikationen giver besked, skaber mening og gode relationer, er der ikke meget, der lykkes.

 

Alligevel lever fokus på medarbejdernes vilkår, udvikling og trivsel ofte alt for skarpt adskilt fra den kommunikative spidskompetence. I hver sin silo huserer disciplinerne til stor skade for begge områder – og måske mest af tradition og vane end af egentlig rivalisering mange steder. Samarbejdet er ofte sporadisk. HR hyrer kommunikation til lidt medietræning, når de planlægger lederudvikling – og modsat sikrer Kommunikation, at HR’s initiativer får dækning i medarbejderbladet og på intranettet. Men er det godt nok?

 

Den integrerede bølge

Samspillet har dog trods alt ikke stået stille. I snart mange år har vi i teori og praksis diskuteret integreret kommunikation. Og det faktum, at den eksterne kommunikation og den interne kommunikation skal samtænkes har betydet bevægelse på fronterne. Ikke alene i for HR og Kommunikation, men også i relationen til Marketing. For hvis autokommunikationen i medierne og på reklamesøjlerne om organisationen er så vigtig for både omdømme eksternt og trivsel internt, så kræver det jo et årvågent samspil.

 

Mange steder har det udmøntet sig i nye samspil, hvor tidligere mere statiske ”spørgsmål-og-svar”-kort til brug i krisesituationer, først blev afløst af issues management-systemer, hvor HR & Kommunikation arbejder sammen om at budskabstræne nøglepersoner for at sikre fælles kommunikativt fodslag. Siden er stadig flere ved at samarbejde yderligere og fokusere på egentlig kriseledelse, hvor kriser lige frem forebygges og den egentlige ledelses- og kommunikationshåndtering er planlagt proaktivt. Et stort og konstruktivt skridt i den rigtige retning. Men for at blive i søskendemetaforikken – er der jo heller ikke et tidspunkt, hvor søskende står mere sammen, end når de er uvenner med naboungerne.

 

Forandringens vinde

Også de seneste års fokus på forandringsledelse og forandringskommunikation har øget samspillet mellem HR & Kommunikation. Fra ledelsesguruen John P. Kotter fik kommunikation med på dagsordenen i forandringsprocesser har ingen forandringsprocesser været sat i scene uden markant fokus på kommunikation. Desværre meget sjældent drevet med ægte fokus på kommunikation og mennesker, men snarere med fokus på, hvordan får vi bedst og hurtigst muligt solgt dette budskab internt.

 

Kommunikationen bliver klart prioriteret hos Kotter, om end man som kommunikationsrådgiver ikke er i tvivl om, at det ikke er nok at have det som et trin på vejen, men snarere som en integreret del af processen

 

 

 

Frustrationerne over de overfladiske forandringsprocesser er vist lige store hos både HR og Kommunikation og ikke sjældent fyger beskyldninger om ensidigt fokus på events eller pjecer gennem luften i fortrolige fora med enten HR- eller kommunikationsfolk.

 

Spørger man medarbejderne, bekræfter de ofte den manglende succes. De sidder tilbage med grundlæggende spørgsmål: Hvad betyder dette her? Hvorfor var det nu så vigtigt? Og hvad skal jeg gøre? Fordi det ikke er lykkedes at skabe mening i processen og gøre abstrakte udmeldinger til klare budskaber og nye handlinger.

Organisationen taber motivation, reel forandring og trivsel ved ikke at integrere den kommunikative og menneskelige tankegang bedre – og det er langt fra kun tilfældet i forandringsprocesser.

 

Hverdagens virkelighed

Den store udfordring er at flytte det sporadiske samarbejde fra kriser og forandringer til hverdagens organisatoriske virkelighed. En succesrig organisation med et stærk omdømme og tilfredse medarbejdere har en velfungerende kommunikationskultur. Medarbejdere, ledere og topledelsen har et samspil baseret på tillid og effektivitet – og det er i aller højeste grad en udfordring, der kun kan løftes i et reelt samspil mellem HR & Kommunikation.

 

For kommunikationskulturen handler om alt det, mennesker gør og skaber i kraft af deres kommunikation eller mangel på samme. Hvordan er tonen? Hvordan fungerer møder? Hvordan er ledelsesstilen? Hvordan løses konflikter, håndteres rygter og bruges e-mails? Spørgsmålene er uendelige og handler alt sammen om adfærden hos alt fra servicemontøren i kedeldragt til CEO’en i ulastelig habit.

 

Det er en udfordring, der ikke alene løftes i velformulerede politikker og glittede kommunikationskanaler, men i stabsfunktioner, der virkelig evner at samarbejde og gøre idealer til daglig virkelighed. Og det er lige præcis her i hverdagens hvirvelstorme, at HR og Kommunikation

kan og bør stå bedre sammen.

 

Se, puffe og fastholde

Som stabsfunktioner skal vi sætte klare mål, skabe gode rammer og sikre kvaliteten. Det er lettere sagt end gjort, og langt sværere, hvis man arbejder i hver sin silo. Hvis kommunikationskulturen skal påvirkes bedst muligt skal den interne rådgiver se skarpt – og med fordel fungere på baggrund af både de HR- og kommunikationsfaglige kompetencer. Det er nødvendigt med skarpe og stadige analyser af kulturen, behov og muligheder. Med klare rammer for den adfærd, der ønskes i organisationen. For selvom en glittet politik, et kodeks eller en retningslinje ikke forandrer i sig selv, så sætter de klare mål, sikrer den øverste ledelses opbakning og skaber de nødvendige rammer for en god kommunikationskultur.

 

Og skal de blive til virkelighed skal stabsfunktionerne træde i karakter som ægte strategiske rådgivere, der tør sætte lyd på det usagte, puffe om nødvendigt og hjælpe til realiseringen. Det kræver et erklæret mål om at fastholde, det der sættes i værk og eksempelvis ved målinger eller andre spejlende virkelighedsbilleder at gøre det muligt at holde fast i så ret en kurs som muligt.

 

Det forudsætter stabsfunktioner med evnen til at se de strategiske potentialer og behov i enhver given situation, og handlekraften og mandatet til at reagere. Netop en retorisk kompetence til at aflæse og reagere klogt.

 

Tosset snævertsyn

Et godt eksempel på det misforståede samspil mange steder er lederudvikling. Langt de fleste klimamålinger og kommunikationsanalyser har i årevis vist, at både topledelsen og den nærmeste leder bliver stadigt vigtigere for virksomhedernes evne til at fastholde og tiltrække medarbejdere, arbejde effektivt og skabe trivsel. En meget stor del af forklaringen på problemerne er ledernes manglende forståelse for kommunikationens betydning i hverdagen. Ledelsesforskeren Henry Mintzberg viste jo allerede for mange år siden, at det er 80% af en leders dag, der går med kommunikation. Men hvad sker der så rundt om i organisationerne?

 

Sat på spidsen ser det ud til, at store processer iværksættes enten styret af HR-folk med sporadisk prioritering af kommunikation eller styret kommunikationsfolk uden den nødvendige prioritering af det ledelsesudviklingsmæssige. Resultatet er - uagtet tilgangen - ikke nær så godt som det kunne være – og himmelråbende tosset. Hvorfor ikke samarbejde bedre her, hvor der netop er så oplagt et krydsfelt?

 

Forskellen er ikke ens!

Skal vi blive bedre til at samarbejde, skal der sandsynligvis skrues op for forståelsen af hinandens arbejdsområder – og op for bevidstheden om, hvor vi hver især bidrager bedst. Respekten er afgørende.

 

Et mødested er i rollen som den strategiske rådgiver – den rolle skal både HR og Kommunikation varetage – og det bliver bedst i samspil. For både analyser, facilitering og forankring skal ske i kraft af begge funktioners ekspertise og handlekraft for at blive aller bedst.

 

Men trods mødestedet er forskellene mellem funktionerne jo markante, og personligt hælder jeg ikke til en direkte fusion af de to afdelinger i en ny ”menneskefunktion”. Samspillet skal være godt og stærkt – igen som søskendeparret med tætte familiære bånd, men samtidig med plads til den forskellighed, der gør begge områder stærkest muligt. Det giver den bedste platform for ligeværdigt samspil ikke kun i kriser eller i organisatorisk tumult, men i den hverdag hvor det hele gerne skal kunne fungere. Måske er det endnu ikke for sent til et nytårsforsæt om bedre og tættere samspil mellem HR og Kommunikation? Find en anledning til et nyt samspil, eller ritualisér fælles møder, så I kan få kommunikationskulturen faciliteret i fællesskab.

Relaterede artikler

K + HR = Like - HR + kommunikation i en stor samlet kraftfuld afdeling. Det er fremtiden. Visse udfordringer kan måske endda slet ikke l...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

37 JOB

Studentermedhjælper

Se alle job Indryk job

Job

Teamleder

Frist: 5. marts kl. 9.00

Kommunikations- og marketingprojektleder

Frist: 10. marts

Kommunikationschef

Frist: 25. marts kl. 12.00
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.