God ledelse er oplyst enevælde
At påstå, man kan lede via værdier, er løgn. Det eneste, lederen opnår, er stressede og orienteringsløse medarbejdere. Det, som virker, er oplyst enevælde, hvor det er lederen, som leder. Kort og godt. Det er budskabet fra Allan Holmgren, adjungeret professor ved CBS og leder af DISPUK. Kforum spurgte ham, hvorfor værdier er noget bras.
af Brian Due
Over de sidste 20 år har mange virksomheder brugt værdibaseret ledelse som et ledelsesværktøj. De har forsøgt at formulere nogle centrale værdier og lede ud fra dem. De fleste dog uden held. Hvorfor gjorde de det, og hvorfor gik det galt?
Fra en sparekasse til resten af landet
Startskuddet til værdibaseret ledelse blev givet af Ole Thyssen og Peter Pruzan fra CBS i 80’erne. De stod dengang i spidsen for et forskningsprojekt, hvor man forsøgte at indføre værdibaseret ledelse som en strategisk ledelsesdisciplin i en sparekasse i Nordjylland. På baggrund af arbejdet i sparekassen udviklede de to professorer en teori om værdibaseret ledelse. En teori, som har bredt sig til alle afkroge af det danske erhvervsliv.
Essensen i deres teori er, at det handler om at få skabt det, man kalder en ”en fleksibel styringsramme” af fælles værdier. Man samstemmer og handler kort sagt ud fra de samme fælles vedtagne værdier. Teorien blev uhyre populær, og pludselig skulle alle HR-afdelinger indføre værdier i virksomheden. Drømmen var, at alle medarbejderne handlede ud fra nogle få fælles værdier.
Resultatet var, at værdibaseret ledelse spredte sig fra den lille sparekasse i Nordjylland til resten af landet. Og i et par årtier har mange virksomheder nu forsøgt at lede ud fra værdier. De fleste dog uden held. For der er ifølge Allan Holmgren nogle grundlæggende problemer ved værdibaseret ledelse. Det er noget bras.
Problemerne ved værdibaseret ledelse
Problemet er ganske grundlæggende, at ideen om at opstille værdier er et udtryk for, at man ikke må lede gennem regler. Det bygger også på illusionen om, at man vil og kan have fælles værdier. Værdier er aldrig fælles, og ingen kan undvære regler. Det er i store træk Allan Holmgrens anke mod værdibaseret ledelse. Han forklarer:
”Man kan ikke have fælles værdier, og man kan ikke påtvinge andre værdier. Værdier tilhører den enkelte. Punktum. Så alt det med værdibaseret ledelse er årtiers største narresut”, siger Allan Holmgren og uddyber:
”At etablere fælles værdier er et dårligt forsøg på at skubbe alle konflikter ind under gulvtæppet. Som vi ved, gærer de bare videre. Og så lugter der skidt over det hele. Pointen er, at hvor der er konsensus, er der løgn. Som Ole Fogh Kirkeby også skriver. Der er altid krig. Der er altid kamp. Foucault siger, at ethvert samfund er at sammenligne med en krigslignende tilstand. På samme måde kan man sammenligne enhver organisation med en krigslignende tilstand. Derfor er det lige så umuligt, som det er en dårlig ide at arbejde med værdibaseret ledelse. For værdier er aldrig fælles”, siger Allan Holmgren og peger på Århus Kommune som et eksempel, hvor det er kørt helt skævt med ledelsesformen.
”I Århus Kommune har de tre værdier, der begynder med hhv. T, R og E. For at folk i hvert fald kan huske antallet af værdier. Jeg mener, det er noget med Tillid, Respekt og Engagement. Men man kan være stensikker på, at der hverken er tillid, respekt eller engagement i Århus Kommune. De har et af landets højeste sygefravær: 24 sygedage pr. medarbejder pr. år. De er 25.000 medarbejdere. Så kan man jo gange: 24x25.000. Det giver 600.000 sygedage. Og hvis vi siger, det er 1000 kr. om dagen, så er det vel 600 millioner kroner, vi kommer op på. Og så siger man i Århus, at deres værdier er tillid, respekt og engagement. Et eller andet sted er der noget rivende galt. Man skulle i hvert fald hellere bruge ressourcer på at få nogle ordentlige medarbejderforhold i stedet for workshops om abstrakte værdi-begreber”.
Fører troen på værdibaseret ledelse til frelse?
Hvorfor er mange virksomheder så ivrige efter at indføre værdibaseret ledelse, hvis det ikke virker? Ifølge Allan Holmgren må man her ty til en større filosofisk forklaring. Det handler nemlig ikke så meget om værdibaseret ledelse specifikt, men om ledernes behov for at tro på, at et eller andet værktøj kan hjælpe dem med at få en velfungerende organisation. Det er troen på, at græsset er grønnere hos nabovirksomheden. Troen på, at noget eller nogle værdier kan frelse virksomheden. Ifølge Allan Holmgren forklarer metaforerne meget godt, hvad det handler om:
”Ideen om, at troen på noget transcendent fører til frelse, overføres til ideen om, at troen på værdibaseret ledelse fører til frelse. Mange mennesker har brug for at tro på et eller andet større end dem selv. Om det så er en gud, en ide eller et koncept. Men det er ét fedt det hele og del af den samme store illusion. Det handler om at holde sig langt væk fra al den mystik. Man skal i stedet ganske konkret sige: Hvad er Problemet, hvad er Opgaven, og hvad er Tidsfristen? Det handler kort sagt om POT-ledelse”, siger Allan Holmgren.
POT-ledelse og oplyst enevælde
Den form for ledelse, som Allan Holmgren kalder POT-ledelse, er funderet i den praktiske hverdag, hvor der er et problem, der skal løses, en opgave, der skal udføres, og en tidsfrist at gøre det inden for. Disse problemer og opgaver bliver dog ikke defineret i fællesskab, men enevældigt af den ophøjede chef. Ifølge Allan Holmgren er denne beslutningsstruktur nødvendig, fordi alternativet er orienteringsløshed. Det, der skal til, er ikke diktatur, men despoti. Det er oplyst enevælde. Pointen er, at alt skal være åbent. Alle regler og forventninger skal være klare for enhver, så alle ved, hvad de har at orientere sig efter. Enhver skal have lov til at give sin mening til kende. Men i sidste ende er det ifølge Allan Holmgren kongen, chefen, der enerådigt træffer beslutningen. Og denne beslutning træffer han ikke ud fra en ide om, at alle følger og tror på de samme værdier, men ud fra en betragtning om, hvilket problem der skal løses, hvad der er opgaven og hvad tidsfristen er.
”På engelsk hedder det enlightened despotism”, fortæller Allan Holmgren. ”Altså en understregning af, at man er en despot. Ja, jeg er despot, ja, det er det, jeg får pengene for, ja, det er det, der er mit ansvar, og jeg forsøger at fortælle så meget som muligt og inddrage mine medarbejdere så meget som muligt og lytte til dem, men beslutninger bliver ikke truffet kollektivt. Og ikke på baggrund af en ide om fælles værdier. Det kan godt være, at alle eller flere skal høres, når der er nogen, der skal ansættes, men når der er nogen der skal afskediges, skal jeg så spørge medarbejderne, hvem de synes, der skal afskediges her? Selvfølgelig skal jeg ikke det. Det er mig, der træffer beslutningen. Så det er derfor, jeg holder af at tale om ledelse som oplyst enevælde”.
Frihedens spændetrøje
Desværre er det stadig sådan i mange organisationer, at man holder krampagtigt fast i ledelsesformer, der mere skjuler end åbenbarer, hvad der forventes. Værdibaseret ledelse er ifølge Allan Holmgren netop sådan en ledelsesform. For her siger man ikke, hvilke opgaver der skal løses, men lader medarbejderen selv navigere i forhold til abstrakte værdier. Som fx TRE i Århus Kommune.
"Ideen er, at den moderne medarbejder er selvledende og ansvarstagende og derfor nok selv skal regne ud, hvad der skal laves. Denne frihed er dog misforstået og kommer reelt til at fungere som en spændetrøje" forklarer Allan Holmgren og uddyber:
”Alt det, man kan gøre inden for den her brede styringsramme, binder en til alt det, man ikke når og alligevel ikke kan. Resultatet er stressede medarbejdere, dårligt arbejdsklima og alt for mange sygedage. Det er en virkelig dårlig cocktail”.
Ifølge Allan Holmgren betyder det, at arbejdslivet kommer til at handle om at bryde koder og fedte sig ind de rigtige steder. Hvis man selv er ansvarlig for sin egen succes, så er man også ansvarlig for sin egen fiasko. Og så går man hele tiden rundt og holder øje med, om man nu er en succes eller en fiasko.
”Problemet er, at hele livet bliver sådan et receptionsræs, hvor jeg går rundt og finder ud af, hvem jeg lige kan snakke med, og fedte mig ind hos, og receptionen er snart færdig, og her er også nogen, der er spændende. Så får jeg ansættelse et eller andet sted, men det er midlertidigt. For ”jeg skal jo videre”, ”jeg skal også prøve det eller det”, fortæller Allan Holmgren.
Løsningen på disse uartikulerede betingelser for det moderne arbejdsliv, hvor man skal kunne de rigtige koder, er ikke værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse er tværtimod en del af problemet. Ifølge Allan Holmgren er løsningen derimod klar ledelse med udgangspunkt i, hvad der er Problemet, hvad der er Opgaven og hvad der er Tidsfristen. Det er back to basics. Der er ingen hokus-pokus fleksibel styringsramme, der kan hjælpe her. Der er kun én vej. Vil man have god ledelse, må man have oplyst enevælde. Det har værdi i sig selv.
Fra en sparekasse til resten af landet
Startskuddet til værdibaseret ledelse blev givet af Ole Thyssen og Peter Pruzan fra CBS i 80’erne. De stod dengang i spidsen for et forskningsprojekt, hvor man forsøgte at indføre værdibaseret ledelse som en strategisk ledelsesdisciplin i en sparekasse i Nordjylland. På baggrund af arbejdet i sparekassen udviklede de to professorer en teori om værdibaseret ledelse. En teori, som har bredt sig til alle afkroge af det danske erhvervsliv.
Essensen i deres teori er, at det handler om at få skabt det, man kalder en ”en fleksibel styringsramme” af fælles værdier. Man samstemmer og handler kort sagt ud fra de samme fælles vedtagne værdier. Teorien blev uhyre populær, og pludselig skulle alle HR-afdelinger indføre værdier i virksomheden. Drømmen var, at alle medarbejderne handlede ud fra nogle få fælles værdier.
Resultatet var, at værdibaseret ledelse spredte sig fra den lille sparekasse i Nordjylland til resten af landet. Og i et par årtier har mange virksomheder nu forsøgt at lede ud fra værdier. De fleste dog uden held. For der er ifølge Allan Holmgren nogle grundlæggende problemer ved værdibaseret ledelse. Det er noget bras.
Problemerne ved værdibaseret ledelse
Problemet er ganske grundlæggende, at ideen om at opstille værdier er et udtryk for, at man ikke må lede gennem regler. Det bygger også på illusionen om, at man vil og kan have fælles værdier. Værdier er aldrig fælles, og ingen kan undvære regler. Det er i store træk Allan Holmgrens anke mod værdibaseret ledelse. Han forklarer:
”Man kan ikke have fælles værdier, og man kan ikke påtvinge andre værdier. Værdier tilhører den enkelte. Punktum. Så alt det med værdibaseret ledelse er årtiers største narresut”, siger Allan Holmgren og uddyber:
”At etablere fælles værdier er et dårligt forsøg på at skubbe alle konflikter ind under gulvtæppet. Som vi ved, gærer de bare videre. Og så lugter der skidt over det hele. Pointen er, at hvor der er konsensus, er der løgn. Som Ole Fogh Kirkeby også skriver. Der er altid krig. Der er altid kamp. Foucault siger, at ethvert samfund er at sammenligne med en krigslignende tilstand. På samme måde kan man sammenligne enhver organisation med en krigslignende tilstand. Derfor er det lige så umuligt, som det er en dårlig ide at arbejde med værdibaseret ledelse. For værdier er aldrig fælles”, siger Allan Holmgren og peger på Århus Kommune som et eksempel, hvor det er kørt helt skævt med ledelsesformen.
”I Århus Kommune har de tre værdier, der begynder med hhv. T, R og E. For at folk i hvert fald kan huske antallet af værdier. Jeg mener, det er noget med Tillid, Respekt og Engagement. Men man kan være stensikker på, at der hverken er tillid, respekt eller engagement i Århus Kommune. De har et af landets højeste sygefravær: 24 sygedage pr. medarbejder pr. år. De er 25.000 medarbejdere. Så kan man jo gange: 24x25.000. Det giver 600.000 sygedage. Og hvis vi siger, det er 1000 kr. om dagen, så er det vel 600 millioner kroner, vi kommer op på. Og så siger man i Århus, at deres værdier er tillid, respekt og engagement. Et eller andet sted er der noget rivende galt. Man skulle i hvert fald hellere bruge ressourcer på at få nogle ordentlige medarbejderforhold i stedet for workshops om abstrakte værdi-begreber”.
Fører troen på værdibaseret ledelse til frelse?
Hvorfor er mange virksomheder så ivrige efter at indføre værdibaseret ledelse, hvis det ikke virker? Ifølge Allan Holmgren må man her ty til en større filosofisk forklaring. Det handler nemlig ikke så meget om værdibaseret ledelse specifikt, men om ledernes behov for at tro på, at et eller andet værktøj kan hjælpe dem med at få en velfungerende organisation. Det er troen på, at græsset er grønnere hos nabovirksomheden. Troen på, at noget eller nogle værdier kan frelse virksomheden. Ifølge Allan Holmgren forklarer metaforerne meget godt, hvad det handler om:
”Ideen om, at troen på noget transcendent fører til frelse, overføres til ideen om, at troen på værdibaseret ledelse fører til frelse. Mange mennesker har brug for at tro på et eller andet større end dem selv. Om det så er en gud, en ide eller et koncept. Men det er ét fedt det hele og del af den samme store illusion. Det handler om at holde sig langt væk fra al den mystik. Man skal i stedet ganske konkret sige: Hvad er Problemet, hvad er Opgaven, og hvad er Tidsfristen? Det handler kort sagt om POT-ledelse”, siger Allan Holmgren.
POT-ledelse og oplyst enevælde
Den form for ledelse, som Allan Holmgren kalder POT-ledelse, er funderet i den praktiske hverdag, hvor der er et problem, der skal løses, en opgave, der skal udføres, og en tidsfrist at gøre det inden for. Disse problemer og opgaver bliver dog ikke defineret i fællesskab, men enevældigt af den ophøjede chef. Ifølge Allan Holmgren er denne beslutningsstruktur nødvendig, fordi alternativet er orienteringsløshed. Det, der skal til, er ikke diktatur, men despoti. Det er oplyst enevælde. Pointen er, at alt skal være åbent. Alle regler og forventninger skal være klare for enhver, så alle ved, hvad de har at orientere sig efter. Enhver skal have lov til at give sin mening til kende. Men i sidste ende er det ifølge Allan Holmgren kongen, chefen, der enerådigt træffer beslutningen. Og denne beslutning træffer han ikke ud fra en ide om, at alle følger og tror på de samme værdier, men ud fra en betragtning om, hvilket problem der skal løses, hvad der er opgaven og hvad tidsfristen er.
”På engelsk hedder det enlightened despotism”, fortæller Allan Holmgren. ”Altså en understregning af, at man er en despot. Ja, jeg er despot, ja, det er det, jeg får pengene for, ja, det er det, der er mit ansvar, og jeg forsøger at fortælle så meget som muligt og inddrage mine medarbejdere så meget som muligt og lytte til dem, men beslutninger bliver ikke truffet kollektivt. Og ikke på baggrund af en ide om fælles værdier. Det kan godt være, at alle eller flere skal høres, når der er nogen, der skal ansættes, men når der er nogen der skal afskediges, skal jeg så spørge medarbejderne, hvem de synes, der skal afskediges her? Selvfølgelig skal jeg ikke det. Det er mig, der træffer beslutningen. Så det er derfor, jeg holder af at tale om ledelse som oplyst enevælde”.
Frihedens spændetrøje
Desværre er det stadig sådan i mange organisationer, at man holder krampagtigt fast i ledelsesformer, der mere skjuler end åbenbarer, hvad der forventes. Værdibaseret ledelse er ifølge Allan Holmgren netop sådan en ledelsesform. For her siger man ikke, hvilke opgaver der skal løses, men lader medarbejderen selv navigere i forhold til abstrakte værdier. Som fx TRE i Århus Kommune.
"Ideen er, at den moderne medarbejder er selvledende og ansvarstagende og derfor nok selv skal regne ud, hvad der skal laves. Denne frihed er dog misforstået og kommer reelt til at fungere som en spændetrøje" forklarer Allan Holmgren og uddyber:
”Alt det, man kan gøre inden for den her brede styringsramme, binder en til alt det, man ikke når og alligevel ikke kan. Resultatet er stressede medarbejdere, dårligt arbejdsklima og alt for mange sygedage. Det er en virkelig dårlig cocktail”.
Ifølge Allan Holmgren betyder det, at arbejdslivet kommer til at handle om at bryde koder og fedte sig ind de rigtige steder. Hvis man selv er ansvarlig for sin egen succes, så er man også ansvarlig for sin egen fiasko. Og så går man hele tiden rundt og holder øje med, om man nu er en succes eller en fiasko.
”Problemet er, at hele livet bliver sådan et receptionsræs, hvor jeg går rundt og finder ud af, hvem jeg lige kan snakke med, og fedte mig ind hos, og receptionen er snart færdig, og her er også nogen, der er spændende. Så får jeg ansættelse et eller andet sted, men det er midlertidigt. For ”jeg skal jo videre”, ”jeg skal også prøve det eller det”, fortæller Allan Holmgren.
Løsningen på disse uartikulerede betingelser for det moderne arbejdsliv, hvor man skal kunne de rigtige koder, er ikke værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse er tværtimod en del af problemet. Ifølge Allan Holmgren er løsningen derimod klar ledelse med udgangspunkt i, hvad der er Problemet, hvad der er Opgaven og hvad der er Tidsfristen. Det er back to basics. Der er ingen hokus-pokus fleksibel styringsramme, der kan hjælpe her. Der er kun én vej. Vil man have god ledelse, må man have oplyst enevælde. Det har værdi i sig selv.
