Generalen, der kom i tvivl

Skrevet af

Stig Hjarvard
Professor

13 artikler

0 indlæg

”Vi tror på julemanden, men ikke på Nissen”, lød et slogan fra et af de mange medarbejderoprør mod Christian Nissens omstrukturering af Danmarks Radio. Det var absolut i den mere venlige ende. I DR blev han opfattet som en despot med sygelig hang til centralisme, og heller ikke uden for DR var han i høj kurs. Jørgen Schleimann kaldte ham angiveligt for ”dansk kulturlivs Pol Pot”, og Bettina Heltberg syntes, han mindede om en diktator fra før murens fald. Han var – med en formulering fra bogen – en overgang Danmarks mest upopulære mand.

I sine 10 år som generaldirektør stod han bag den største forandring af DR siden radioens og fjernsynets etablering, og ikke mindst revolutionerede hans managementtænkning den tidligere kulturinstitution, så den blev langt mere effektiv og præget af større markedstænkning. Set i dette lys var det ikke uden ironi, at den selvstændige generaldirektør efter 10 år blev fyret på grund af to uoverensstemmelser mellem ham og DR’s bestyrelse: Nissen ønskede, at bestyrelsen og andre politiske organer skulle holde en armslængdes afstand til DR, og han havde iværksat et prestigebyggeri, der skulle vise sig at sprænge alle budgetrammer. Manden, der med en fortid på Nationalmuseet, Rigshospitalet og siden DR om nogen personificerede DJØFiseringen af offentlige goder og kultur i Danmark, faldt på sin modstand mod statslig styring og for sin støtte til den klassiske musiks ve og vel.

 

Brian Mikkelsens nu sagnomspundne mail til DR’s daværende bestyrelsesformand Jørgen Kleener om regeringens kritik af DR’s Irakdækning og koncertsalens budgetproblemer har sikret Nissens bog "Generalens veje og vildveje. 10 år i Danmarks Radio" en formidabel foromtale, men det skygger til en vis grad for bogen selv. De to sager er om ikke detaljer, så dog mindre emner i en anden og mere vidtrækkende historie, nemlig Nissens skildring af DR’s omstilling fra midten af 90’erne til midten af det nye årti. Det er med andre ord en bog for læsere med interesse for mediepolitik og den nyere mediehistorie, snarere end en debatbog om aktuelle politiske skandaler. Det er evident Nissens egen udlægning og som sådan også et forsvarsskrift for hans tid i DR, men det skæmmer nu ikke bogen. Den er absolut læseværdig både som faktuel nøgleroman om forandringen af en af Danmarks største kulturinstitutioner og som diskussion af vigtige mediepolitiske spørgsmål.

 

Konceptskiftet

Ved Nissens tiltrædelse i 1994 var DR på vej ned ad bakke. TV 2 havde siden 1988 formået at sætte en ny dagsorden med populært tv i øjenhøjde med seerne, og DR’s seere blev færre og færre. Hvis ikke udviklingen var blevet vendt, var DR i reel fare for at ende som en supplementskanal til TV 2 og de rent kommercielle kanaler. Indadtil var DR præget af den gamle kulturinstitutions forestillinger og arbejdsrutiner, og den daværende ledelse havde ikke nogen klar strategi for fremtiden. I løbet af 6-7 år fik Nissen vendt udviklingen i både radio og tv, og med iværksættelsen af nye tjenester som internet og DAB blev DR førende og fik så mange brugere, at man ligefrem selv begyndte at stille spørgsmålet, om man ikke skulle bremse væksten. Man fornemmer i bogen klart Nissens stolthed over at have stået bag denne bedrift, når han eksempelvis skriver: ”Der var – som det senere er kommet til at hedde – ikke noget at komme efter!” (s. 192). Og ret skal være ret: Der er ingen tvivl om, at Nissen gengav DR en dynamik og effektivitet, som revitaliserede public service i en sådan grad, at det vakte opsigt ude i Europa.

 

Et centralt element i denne omstilling var konceptskiftet, der omformede DR fra en produktionsvirksomhed til en udsendelsesvirksomhed. Det gamle DR var styret af en afsenderlogik: tyngdepunktet lå i afdelinger, der hvert år producerede programmer ud fra egne ideer, og de blev så til sidst strikket sammen i en udsendelsesplan. Programmernes indhold og placering i sendefladen tog ikke afsæt i seere eller lytteres ønsker eller hverdagsrutiner. Firkantet sagt måtte brugerne indordne sig under afsenderens betingelser. Ved at omdefinere DR til en udsendelsesvirksomhed skulle DR ikke længere forstå sig i kraft af de programmer, man producerede i afdelingerne, men i forhold til de ønsker, som seere og lyttere havde til udsendelserne. En følge af dette var, at DR måtte have flere kanaler for at kunne tilgodese forskellige smagsløg på samme tid. Heraf opstod bl.a. DR2, P2, dr.dk og siden DAB-radio.

 

Til at gennemføre de store forandringer tiltrak Nissen en række stærke lederemner, der på afgørende vis sikrede implementeringen af den overordnede plan. Bjørn Erichsen blev hentet ind fra filmskolen i Ebeltoft, og som tv-direktør sikrede han gennemførelsen af det producer’s choice koncept, man også indførte i BBC. Programmerne blev ikke længere til efter beslutning hos afdelingerne, men i stedet udbød chefredaktionen disse i intern licitation. Man kunne derfor lige så vel købe programmerne ude i byen som internt i huset, og en konsekvens af dette var bl.a., at Underholdningsafdelingen blev nedlagt. Denne interne kommercialisering og markedsstyring gik hånd i hånd med en øget inddragelse af medieforskningen som redskab til at afklare brugernes adfærd og præferencer.

 

Lisbeth Knudsen blev hentet ind fra Aktuelt og stod bl.a. for dannelsen af den tværmediale nyhedsorganisation DRNyheder og flere digitaliseringsprojekter. Endelig kom Leif Lønsmann som radiodirektør til at forestå omlægningen af radioen i en tid, hvor en række kommercielle aktører fik adgang til radiomediet, og hvor internet og mobile medier omdannede radioen til et blandt flere audiomedier. Afhængig af synsvinkel var det Nissens held eller talent at tiltrække dygtige og stærke ledere, og ikke mindst firkløveret bestående af Lisbeth Knudsen, Bjørn Erichsen, Leif Lønsmann og Christian Nissen selv gav DR en ledelseskraft, der næppe havde noget sidestykke i nogen anden dansk medievirksomhed på det pågældende tidspunkt.

 

Brud på uddannelseselitens monopol

Nissen formåede ikke blot at tiltrække dygtige ledere, men DR blev som organisation forvandlet, så det også blev mulig at lede. Hvor DR havde ry for at være umulig at styre som følge af sin byzantiske organisation, lykkedes det Nissen at bryde op i gamle hierarkier og aftaler og etablere en chefredaktion, hvorfra man kunne lede det tidligere så uregerlige hus. Bogen er righoldig på episoder fra denne omstillingsproces og giver også et indblik i de omkostninger, omstillingen havde i form af fyringer, degraderinger, uvenskaber osv.

 

Om end Nissen ikke selv formulerer det således, var effekten af hans indsats en forvandling af DR fra en kulturinstitution til en medievirksomhed. Før havde DR været befolket af indholdsmennesker, der først og fremmest var vidende om et bestemte emne, de brændte for at fortælle om til en større offentlighed. Efterfølgende blev DR i stigende grad befolket af professionelle mediefolk, der med viden om programformater og publikumssegmenter i princippet kunne sættes til at formidle hvad som helst. Der er ikke tvivl om, at DR behøvede en større grad af medieprofessionalisme for at overleve i et nyt og langt mere konkurrencepræget mediemiljø. Nissen giver mange gode og til tider tragikomiske eksempler på reaktioner fra den kulturkonservative elite (fra både højre- og venstrefløj), der så enhver forandring af DR som et knæfald for populisme og udsalg af dannelsesidealer. For mange veluddannede mennesker var det eksempelvis et kolossalt problem, at DR2 ikke fra begyndelsen var landsdækkende; men at de kunne løse problemet ved ganske enkelt at sætte en parabol, op var utænkeligt i de kredse; satellit-tv var lavstatus, og sådan noget skulle man ikke skilte med på husgavlen. Så hellere skrive et principielt indlæg i Berlingeren.

 

Set fra et sociologisk perspektiv var disse reaktioner for så vidt ikke overraskende. Omstillingen af DR var periodens synligste eksempel på, at den danske uddannelsesoverklasse mistede sin definitionsmagt over den gode smag i det offentlige rum. Der blev ikke nødvendigvis færre eller dårligere udsendelser om væsentlige emner om kultur og politik. Men udsendelserne havde ikke længere en fortrinsstilling i programlægningen, men kunne i stedet ses på DR2 og på mere marginale udsendelsestidspunkter. Til gengæld slog den folkelige smag igennem på stadig flere områder: Den blev ikke længere blot tålt, men hyldet i prime time.

 

Grænser for public management?

I sin bog rejser Nissen selv spørgsmålet, om ikke managementstyringen gik for vidt i DR, og han synes i hvert fald selv at mene, at der bør være en god balance mellem ledelsesprofessionalismens styringsiver og de kulturengageredes udfoldelsesmuligheder. Mange – ikke mindst i DR - kunne nok ønske sig, at Nissen havde nået denne erkendelse noget før. Det gør imidlertid ikke Nissens diskussion mindre relevant også set i lyset af, at konflikten om styring af offentlige virksomheder gang på gang bryder ud i lys lue. Senest med skolelærernes protest mod at bruge stadig mere tid på evaluering og detaljerede elevplaner.

 

Når indholdsengagement erstattes af medieprofessionalisme, er der overhængende risiko for, at tomheden melder sig hos både producenter og publikum. Man kommer også i fare for, at det tidligere herredømme, som uddannelsesoverklassen udøvede, blot erstattes af et nyt hegemoni, nu udøvet af en ny medieadel, for hvem den professionelle kommunikation og de rigtige ratings er mål i sig selv. I en moderne medievirkelighed er der brug for sagkundskab om både indhold og formidling, og i DR’s tilfælde har problemet nok både været, at managementfolket har troet for meget på egen ufejlbarlighed, og kulturfolket har forsvaret fortidens magtpositioner snarere end at gribe fremtidens muligheder.

 

Et centralt element i public management har i de senere år været kontraktstyring, og Nissen springer her ud som konvertit: Hvor han tidligere var varm fortaler for statslig styring gennem kontrakter med offentlige virksomheder, er han nu ganske skeptisk. Public service kontrakterne afspejlede således, at ”Folketingets partier blev mere og mere nidkære i deres detailstyring af DR”, og kontraktstyringen er uden ende: ”Det djævelske ved den form for regulering er, at den er kumulativ. Nye krav træder ikke i stedet for gamle, men lægges tankeløst oveni” (s. 206).

 

Til Nissens kritik kan man tilføje, at kontrakterne camouflerer kontrol som frivillighed. Kontraktstyring er hentet fra en markedstankegang, hvor kontrakter er aftaler mellem lige parter, som frit kan vælge, om de vil handle med hinanden. I den statslige styring er det en ren illusion: Offentlige institutioner kan ikke lade være med at have kontrakt med staten eller kommunen, og der er ikke tale om lige parter, men en kommandokæde mellem politisk myndighed og undersåt. Sat på spidsen indebærer kontraktkulturen en revival for den gamle betydning af public service: en public servant, dvs. den offentlige virksomhed som lydig tjenestemand for staten.

 

Radiorådets genfærd

Ved indgangen til det nye århundrede struttede ledelsesfirkløveret i DR ikke uden grund af selvtillid. De havde gjort det umulige: forvandlet de offentlige institutioners enfant terrible, DR, fra en ustyrlig og vildtvoksende kulturinstitution til en effektiv og professionel medievirksomhed, der kunne konkurrere med kommercielle aktører. Da den borgerlige regering tiltrådte i 2001 skulle man derfor tro, at den ville have klappet i hænderne over firkløverets indsats og udråbt DR til rollemodel for andre offentlige institutioners tilpasning til et nyt partnerskab mellem stat og marked.

 

Det gik lige modsat. Regeringen og dens støtteparti blæste til værdikamp og indsatte bl.a. Søren Krarup, Karsten Madsen og Søren Espersen i DR’s bestyrelse, hvor de ikke forspildte nogen lejlighed til at kritisere DR både på bestyrelsesmøderne og i pressen. De fik støtte fra andre regeringsvenlige skribenter og meningsdannere, og direktionens Bjørn Erichsen og Lisbeth Knudsen blev sammen med journalister som Ole Sippel hadefigurer i den højreorienterede kritik af DR. Da direktionen fastholdt, at bestyrelsen ikke kunne behandle klager over konkrete programmer og medarbejdere, blev radioloven ændret, så bestyrelsen også fik det ”overordnede programansvar”.

 

Selvom det ikke siges direkte, kan man mellem linjerne læse firkløverets hovedrysten over visse bestyrelsesmedlemmers optræden og inkompetence. Her fremlagde DR’s chefer tværmediale koncepter og digitale strategier med hele det medieprofessionelle udtræk af vægtige analyser og omfattende statistik, og så skulle de spilde deres tid på bestyrelsesmedlemmer, der alene var optaget af, om Danmarks nationalsang blev afspillet i radio og tv hver dag, eller om et indslag i gårsdagens P1 havde rummet kritik af regeringen. Bestyrelsesmedlemmers klager over, at Nissen optrådte arrogant, har nok også sit udspring i dette misforhold, og den professionelle og stærke ledelse i DR har givetvis udgjort et problem for værdikampens fanebærere, der ville have mere direkte indflydelse.

 

Radiorådets genfærd spøgte på ny i DR, og ifølge Nissen var visse bestyrelsesmedlemmers kritik ofte ”et utilsløret, politisk motiveret forsøg på påvirkning af den redaktionelle uafhængighed” (s. 230). Det er i denne kontekst, man skal se Nissens gengivelse af Brian Mikkelsens e-mail; det var ikke en enlig svale, men en ytring, der føjede sig ind i et vedvarende kor. I Nissens udlægning var det store problem, at den nye bestyrelsesformand Jørgen Kleener ikke magtede at lede bestyrelsesarbejdet og efterhånden mere virkede som et redskab for sit politiske bagland end agerede som den øverste ansvarlige for DR. Nissens fremstilling er jo klart farvet af hans egen rolle i forløbet, men man må dog medgive, at Jørgen Kleeners tumultagtige afgang kort efter Nissens fyring ikke afkræfter Nissens udlægning.

 

Af firkløveret er der i dag kun Leif Lønsmann tilbage i DR. Bjørn Erichsen blev tv-direktør i den europæiske radiofoniunion i 2002, Christian Nissen blev fyret i 2004, og Lisbeth Knudsen blev gået i den seneste omstrukturering af DR’s ledelse. I stedet er der kommet en ny generaldirektør, der har vist sig mere lydhør over for regeringens kritik og selv offentligt kritiseret DR for at være for venstreorienteret. Christian Nissen har nu givet sin fortolkning af udviklingen i DR, og forhåbentlig vil også andre bidrage til forståelsen af denne vigtige fase i medieudviklingen. Bedre sent end aldrig har Nissen problematiseret nogle sider af den ledelsesfilosofi, han selv bragte til DR, og erkendt grænserne for managementkulturen. Den meget markante og lige så dyre DR-koncertsal står i dag som et vidnesbyrd om denne indsigt. Men måske er den vigtigste lære af Nissens bog, at hverken public management eller professionel medieekspertise er noget værn mod politisk indblanding, da begge dele kan spændes for hvad som helst. Med andre ord overflødiggør de ikke en kultur- og mediepolitisk indsats for at sikre princippet om en armslængdes afstand mellem politik og kulturinstitutioner.

 

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

45 JOB

Head of Impact Programmes & Development

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.