Giv Genlyd

De seneste år er der for alvor kommet gang i implementeringen af sociale medier i virksomheder. Microsofts køb af Yammer, Sharepoint 13's tilbud af sociale funktioner og det generelt store udbud af sociale platforme til virksomeder understreger blot udviklingen. Det ser ud til, at ”social” er kommet for at blive.

I DSB kunne vi for to år siden se en mulighed i at benytte en social platform internt i DSB, og vi besluttede at udvikle en platform i samarbejde med den danske iværksættervirksomhed echo.it (www.echo.it). Formålet var lige så klart, som det var snævert: At få medarbejderne til at dele de af deres handlinger, der relaterede sig til DSB's værdier. Motivationen til at gøre dette skulle komme gennem anerkendelse fra kollegerne og gamification-elementer i og uden for den digitale platform.

Sidste år skrev jeg en artikel, der beskrev pilottesten, som vi gennemførte i DSB's division S-tog. Efter at have været i drift i seks måneder blev løsningen tilpasset og implementeret i hele DSB i december 2012, nu under navnet Genlyd. Baggrunden for implementeringen i S-tog samt en mere udførlig beskrivelse af echo.it´s platform kan du læse om i denne artikel.

Status

I denne artikel vil jeg dele nogle af de erfaringer, som mine kolleger og jeg høstede i arbejdet med et internt, gamified socialt medie. Artiklen vil samtidig være afslutningen på en lang rejse for mig, da jeg efter seks år i DSB har fået nyt job uden for virksomheden. Der skal lyde en stor tak til DSB for at give mig muligheden for at slutte af med denne artikel.

Baggrunden for, at vi valgte at implementere løsningen i hele DSB, var, at pilotforsøget i divisionen S-tog afkræftede de to væsentlige betænkeligheder, som vi havde ved opstart: Ville platformen blot ende som en dårligere kopi af Facebook, og ville driftspersonalet overhovedet bruge det?

Resultatet blev, at 96 procent af det genererede indhold var konstruktivt indhold, og at 75 procent af indholdet blev leveret af driftspersonalet. Herudover understøttede platformen formålet om at dele og anerkende handlinger i hverdagen, der relaterer sig til DSB's værdier.

Formålet med platformen var således ikke at bruge det som et samarbejdsværktøj med mulighed for at dele dokumenter, oprette projektrum og så videre. Det handlede udelukkende om at dele handlinger og anerkende hinanden for de ting, man gjorde i hverdagen.

DSB’s Store Sammenhæng

Genlyd blev implementeret i forlængelse af lanceringen af DSB's grundfortælling, Den Store Sammenhæng, der sætter fokus på DSB's værdier og retningen for DSB som virksomhed. Ligesom vi i divisionen S-tog brugte værdierne, valgte vi at hægte lanceringen af Genlyd på tre ting, som Den Store Sammenhæng sætter fokus på: sammenhæng, pålidelighed og enkelhed. Ud over disse tre kategorier blev to af kategorierne fra S-tog videreført – nemlig ”Kaos til kys” og ”Ros”.

Ud over faste kategorier udviklede vi fokuskategorier, som satte fokus på noget aktuelt, som medarbejderne blev bedt om at komme med input til. Fokuskategorierne havde en begrænset løbetid – typisk en måned – hvorefter der blev gjort status på de mest likede indlæg. Disse blev kommunikeret i DSB's andre interne nyhedskanaler, som intranettet eller medarbejdermagasinet Ind&Se.

Forsiden på Genlyd. Platformen er en ekstern platform og altså ikke integreret i intranettet ud over et klikbart banner, der leder videre til platformen. Dette skyldes, at det skal være så nemt at logge ind på platformen som muligt – også når man er på farten

Sådan så echo.it-platformen ud efter relanceringen som Genlyd. Der var finpudset lidt på funktionalitet og brugeroplevelsen. Der er nu mulighed for at lægge billeder op, siden er optimeret til mobilvisning, der er et forbedret og mere detaljeret statistikmodul og bedre grafik

Gamification og anerkendelse

Erfaringerne fra echo.it viste, at både de online og offline gamification-elementer skabte en stor del af aktiviteten.

På Genlyd benyttede vi os derfor også af gamification-elementer for at engagere medarbejderne. Under testen af echo.it i S-tog fandt vi eksempelvis ud af, at e-mail-notifikationer med modtagelse af badges og ”synes godt om” var de nominelt største log ind-drivere ind til systemet (60 procent af alle klik via notifikationer). Det bør dog heller ikke undre, at de unikke klikrater på mailnotifikationer om ”modtaget kommentar på indlæg” (46 procent) eller ”modtaget kommentar på kommentar” (58 procent) var langt højere end på badges (16 procent) og ”synes godt om” (28 procent). Pointen er, at uden gamification-elementerne havde vi manglet 60 procent af log ind-aktiviteten!

Vi brugte følgende gamification-elementer:

Sådan skabte Genlyd værdi

Kategorierne i Genlyd handlede udelukkende om noget, som relaterede sig til DSB's strategi og værdier. Genlyd skulle med andre ord engagere medarbejderne i at oversætte DSB's strategi og værdier til deres hverdag. På den måde håbede vi på at kunne få de autentiske fortællinger frem om hverdagen i DSB.

Et par eksempler på indlæg om hverdagens helte i DSB

I kommunkationsafdelingen forsøgte vi at kommunikere de bedste indlæg i vores andre kanaler, primært som artikler på intranettet og vores trykte medarbejdermagasin Ind&Se. De aktive medarbejdere blev fremhævet via interviews i artiklerne eller i portrætter af dem selv i vores medarbejdermagasin. På den måde fik vi fremhævet de gode handlinger og også anerkendt den eller de medarbejdere, der delte dem. Nedenfor er der enkelte eksempler herpå.

I hver udgave af Ind&Se er der indtil nu udgivet en artikel om Genlyd. Det kan enten være et portræt som her, en opfølgning på en kampagne (fokuskategori) eller en udgivelse af en månedsplakat

En togfører skrev et indlæg om, at han var ude at køre i et særtog med 400 børn, der skulle til håndboldstævne. Da det ofte giver en del rengøring, opfandt han og hans kollega en rengøringskonkurrence, som fik engageret samtlige børn i oprydningen. Alle var glade – især vinderholdet, der fik diplom og chokolade. Vi syntes, at den historie fortjente en artikel på vores Intranet. På den måde sikrede vi os, at historien blev læst af så mange som muligt

Jørgen Jørgensen henviste til et tv-indslag om ham og ville gerne dele rosen med kollegerne. Klippet handlede om, at han lige inden sin pension havde modtaget Frederiksbergprisen for at være den flinkeste mand i Sorø. Den samlede vi op på. Ud over en artikel på intranettet bragte vi også en lille historie om vores flinkeste mand i Sorø på Facebook

Fokuskategorier – måden at holde gryden i kog på

Vi lærte hurtigt af S-togs-casen, at der konstant skal foregå noget nyt på platformen. Ellers mister medarbejderne interessen. Vi besluttede derfor under udviklingen af Genlyd at udvikle fokuskategorier, som skulle kunne oprettes med meget kort varsel. Vi lavede derfor en kampagnestrategi med få faste elementer, som en A4-annonceplakat der blev lanceret på infoboards samt en artikel på intranettet om kampagnen. Når kampagnen var slut, fremhævede vi eksempelvis medarbejdernes indlæg på intranettet i Ind&Se eller ved at lade nogle af indlæggene fungere som spørgsmål i et internt tv-interview med en direktør.

Eksempel på en fokuskategori: God service

I august lancerede vi en fokuskategori, der handlede om god service. Vi opfordrede medarbejderne til at fortælle om, hvordan de giver god service – eller om situationer, hvor de selv har oplevet god service. Præmien var to billetter til et stand up-show om DSB. Der blev givet billetter til de tre indlæg, der havde fået flest ”synes godt om”, til den der havde førertrøjen på et bestemt tidspunkt. For at sikre os, at det også kunne betale sig blot at skrive ét indlæg, trak vi også lod blandt alle indlæg. Vi fremhævede vinderindlæggene i DSB's medarbejdermagasin, Ind&Se. Nedenstående graf viser, hvordan aktivitetsniveauet steg markant, mens kampagnen stod på.

Ind&Se fulgte op på kampagnen om God service ved at fremhæve de tre bedste indlæg

Fokuskategorierne skabte en hel del yderligere aktivitet på Genlyd, som denne graf viser. Tallene er indekseret, hvilket vil sige, at den gennemsnitlige log ind-aktivitet i perioden er 100. Kampagnen firedoblede log ind-aktiviteten de første dage, hvorefter den faldt igen – dog til et konstant højere niveau end perioden uden kampagne

Aktiviteten

Aktivitetsniveauet på Genlyd svingede i takt med den kommunikation, der var om Genlyd i andre interne medier. Vi havde fravalgt at anvende udsendelse af et månedligt nyhedsbrev til alle medarbejdere i DSB. Selv om det genererede omkring 50 procent af alle nye tilmeldinger i divisionen S-tog og var en stor log ind-driver, var vi bekymrede for, hvorvidt en månedlig udsendelse til alle medarbejdere ville irritere mere, end den gavnede. Vi besluttede derfor, at konvertering af nye brugere måtte foregå ved hjælp af kampagner og artikler på intranettet i stedet.

Statistikken fra ultimo august viser, at der er blevet skrevet 1500 indlæg og 1600 kommentarer. 8700 gange er der blevet trykket på ”Synes godt om”-knappen. Lidt over 2800 medarbejdere er blevet aktiveret i Genlyd

Gav Genlyd nok genlyd?

Selv om sociale medier er kommet for at blive, tror jeg, at det er nemt at undervurdere den indsats, der skal lægges i at implementere et socialt medie internt i virksomheden. Fokus ligger ofte på implementeringen af systemet, men driften glemmes. Ser man på udviklingen af Facebook, LinkedIn og lignende, må man sige, at de ikke kommer sovende til deres respektive førerpositioner. Der skal lægges en gedigen indsats i løbende at udvikle platformen og skabe opmærksomhed omkring den. Vi havde lavet en udviklingsplan sammen med echo.it, så vi løbende kunne tilføje ny funktionalitet. Seneste skud på stammen er et quizmodul, der gør det muligt at udfordre hinanden i quizzer om vigtige emner i DSB for at højne viden herom (eksempelvis om den seneste kundetilfredshedsmåling).

Vi forsøgte at give Genlyd den opmærksomhed, det behøvede, men Genlyd viste især i begyndelsen også større potentiale, end vi formåede at udnytte. Med tiden blev vi bedre til at bruge indlæggene til at kommunikere det gode eksempel og engagere medarbejderne i virksomhedens værdier og i vores løbende kommunikation.

Alt i alt levede og lever Genlyd op til formålet, både i forbindelse med at dele oplevelser i forhold til DSB's værdier og i forhold til at skabe glæde ved at anerkende hinanden for en god indsats. I en evaluering, som vi foretog tre måneder efter implementeringen, svarede 46 procent, at de havde læst indlæg på Genlyd, som havde fået dem i godt humør (27 procent var neutrale, 17 procent uenige). Det var et resultat, der bekræftede mig i, at vi var på rette vej.

Her kommer seks ting, jeg har lært.

Formål, formål, formål

Et internt socialt medie skal have et klart defineret formål. Det handler i virkeligheden om at brande sin platform lige så klart, som LinkedIn, Facebook, Pinterest har brandet deres. Hvert af disse medier har nogle klare formål, og de færreste er derfor heller ikke i tvivl om, hvordan de skal bruges. Hvis det bare er et socialt medie, man implementerer uden formål, har det svære vilkår fra starten, da det så vil være i konkurrence med Facebook og alle de andre platforme derude. Med Microsofts opkøb af Yammer og sandsynlige fremtidige integration af Yammer i Sharepoint kan jeg godt være betænkelig ved, hvordan implementeringen kommer til at foregå i mange virksomheder – nemlig som en del af en samlet softwarepakke. Det vil sige, at de sociale medier lister ind af bagdøren i virksomheden, uden at virksomheder giver det nogen særlig opmærksomhed.

Efter min mening skal platformen gives en unik position ved at give den et klart formål. Herefter skal platformen markedsføres i artikler, interne kampagner, til møder om projektkommunikation, og hvor du ellers kan komme i tanke om det.

Gør det simpelt
Vores snævre formål gjorde det lettere for os at definere behovene for en social medie-platform. Tanken var, at vi ikke havde brug for voldsomt mange features fra start. Det ville blot forhøje kompleksiteten og forvirre brugeren. Derfor valgte vi at lave en udviklingsplan over et år for løbende at sikre, at der blev udviklet features, der stille og roligt forbedrede platformen. Det kan være tillokkende at købe sig en platform, der kan det hele – og det kan også være det, der skal til. Indsatsen, der skal lægges i implementeringen og i driften af systemet, bliver bare en hel del større.

Sørg for at platformen bliver en del af den interne kommunikationsstrategi

En social platform er en potentiel unik mulighed for at engagere medarbejderne i et omfang, der hidtil ikke har været muligt. Samtidig kan platformen tilbyde en potentiel stor mulighed for medarbejderne til at få indflydelse i virksomheden. Det afhænger dog af, hvorvidt der er ressourcer til at styre dialogen og følge op på den. Vi lykkedes med dette et godt stykke hen af vejen i DSB, men der var også mange potentielle muligheder, vi gik glip af, fordi Genlyd i begyndelsen ikke altid blev tænkt med ind i kommunikationen. Med tiden lykkedes vi bedre med at få placeret Genlyd som en mere naturlig del af vores kommunikationsstrategi, og når vi planlagde kommunikationen for forskellige initiativer, hvilket de forskellige fokuskategorier vidner om.

Hvis man vil lykkes med en intern social platform, kræver det med andre ord, at der frigøres ressourcer til dette. Platformen er ikke et selvkørende medie, som bare genererer værdi.

Brug gamification-elementer, og giv gevinsterne i ”det virkelige rum”

Vi brugte gamification-elementer for at sikre en vedvarende aktivitet på platformen. Det var desuden vigtigt for os, at det, man ”vandt” på platformen i form af badges eller ”synes godt om”, også blev anerkendt i virkeligheden. Det, at en førertrøje eksempelvis bliver til biografbilletter, gør, at man får øjnene op for, at man rent faktisk har leveret noget, som har haft en reel værdi og ikke kun var en leg. Det er derfor vigtigt, at det, der sker i den virtuelle verden, manifesterer sig i den virkelige verden.

Få ambassadørerne på banen

For at sikre en god modtagelse i områderne valgte vi at involvere medarbejdere fra mange forskellige afdelinger i udviklings- og testfasen. Vi præsenterede platformen og tankerne bag den og bad testpersonerne om at lege med platformen i den ånd, som den skulle bruges. På den måde blev der genereret en masse indhold, inden der blev åbnet op for alle medarbejdere. Det gjorde det nemmere for medarbejderne at se formålet med platformen, når de ved første log ind allerede kunne læse gode indlæg fra deres kollegaer. Tilmed var medarbejderne en uvurderlig hjælp til at indmelde fejl, hænge plakater op, vise løsningen for kolleger og dele materiale ud. Uden dem ville en implementering have været meget, meget vanskelig.

Sælg idéen igen og igen og …

Hvis du sætter en social platform i søen, har du samtidig givet dig selv og din virksomhed en kæmpe change management-udfordring. Meget af min tid gik med at besøge afdelinger og fortælle om Genlyd. Til lejligheden havde jeg udarbejdet specifikke slides til afdelingen, der med enten fiktive cases eller cases taget direkte fra Genlyd viste, hvordan afdelingen kunne få gavn af at bruge Genlyd. Besøgene kan eventuelt prioriteres ud fra en statistik om de mindst aktive afdelinger. Det er jo ikke sikkert, at det er modvilje, der gør, at de ikke deltager – måske er budskabet ikke nået ud til dem – eller også kan de ikke lige se meningen. Jeg tror desuden, det er vigtigt, at man kan sætte et ansigt på den person, der har ansvaret for platformen. Både for at høre om alle mulighederne, men også for at få slået nogle af de myter ihjel, som lanceringen af et socialt medie uundgåeligt også fører med sig. Start med at planlægge en besøgsrunde inden lanceringen og et halvt år efter – og så videre og så videre.