”Is your mental model out of date?” spurgte professor Gary Hamel cremen af Danmarks topledere på årets VL-døgn. Fra scenen i Operaen udfordrede Hamel alle til at gentænke lederrollen, fordi ledere er uddannet til at tackle andre udfordringer end dem, vi i dag står overfor. ”Og hvordan tiltrækker og holder du på innovative medarbejdere,” fortsatte Hamel med at spørge, og der blev nikket rundt omkring, for det ved de fleste ledere allerede er en udfordring. ”Er du den naturlige leder? Eller ligger den magt, du har, i de strukturer, du arbejder indenfor,” lød det udfordrende fra Hamel, og det gibbede i min sidemand, og da jeg kiggede rundt, så flere ned i gulvet.

Gary Hamel er professor i Strategic & International Management på London Business School. Han var inviteret i anledning af sin bog ”The Future of Management”, der bygger på analyser af konkrete virksomheder, som giver hver sit bud på fremtidens lederskab. Analyserne peger klar i retning af, at netværksledelse er fremtidens lederform, mens bureaukratiet er fortidens.  

Bureaukrati bærer fortidens brændemærke

Max Weber påpegede, at den bureaukratiske organisation er den mest effektive model til at kontrollere menneskers adfærd. Den er præcis, stabil, den avler disciplin, og så er den dejlig forudsigelig. Det sidste er vigtigt for ledelse anno i går. Og selv om ledelsen mange steder har sat spørgsmålstegn ved den måde at organisere sig på, er det stadig den mest gængse model, både i offentligt og privat regi.

Bureaukrati                                                                 

• God til at koordinere mange menneskers indsats inden for vedtagne rammer
• Faste regler
• Aftaler baseret på kontrakter, hvor du får penge for at udføre en bestemt opgave
• Som medarbejder er du en produktionsfaktor
• Loyalitet er baseret på et økonomisk bytteforhold
• Kontrol udøves via flere lag af chefer, som forvalter vedtagne politikker og regler
• Medarbejderne bidrager inden for deres område
• Man får penge for at være der og udføre sit job
• Kun få i organisationen ser innovation som noget vigtigt, man har ansvar for
• Er generelt kendetegnet af en stor grad af ledelse

Netværksledelse

• God til at mobilisere mennesker og få dem til at gøre en ekstra indsats
• Aftaler baseret på frivillighed, hvor medarbejderne giver deres arbejdskraft for at gøre en forskel
• Som deltager er man partner omkring et formål
• Din grad af engagement afhænger af, hvor meget du identificerer dig med gruppens mål
• Kontrol udøves indirekte via værdier, kulturen og andres konstruktive motivering af dig
• Alle bidrager med, hvad de kan inden for hvilket som helst område
• Man oplever fællesskab og hører til ved at bidrage til at nå målene
• Er generelt kendetegnet af en lav grad af ledelse

Fremtidens udfordring er stadig forandring

Fremtidens udfordringer er, at flere og flere ændringer kommer samtidig. Det gælder mængden af forandringer, mængden af viden globalt, udviklingen i kommunikation på tværs af verden og befolkningstilvæksten.

Salget i dag er i faldende grad en rettesnor for salget i morgen. Derfor skal lederne genopfinde sig selv hver tredje eller fjerde år. Det gælder ikke mindst inden for de kreative områder som reklame, musik og medier.

Man skal være i stand til at innovere radikalt nok til at komme uden om presset fra hyper-konkurrence, det vil sige det forhold, at konkurrencen i forhold til et produkt i dag kan komme fra aktører, der slet ikke tidligere blev anset for at være konkurrenter.

Svaret på udfordringerne er at skabe en organisation, hvor medarbejderne har lyst til at yde det bedste, de har.

Medarbejdernes forventninger til lederne

Nøgleordene for fremtidens ledere er

• Tilpasningdygtige
• Innovative
• Inspirerende
• Troværdige

Det er alle kvaliteter, som har en høj værdi i et netværk, mens især det innovative ofte er til stort besvær i et bureaukrati. Og omstillingen fra den ene model til den næste går ikke gnidningsfrit. Autoriteten ændres, motivationsfaktorer ændres, straffemekanismer forsvinder, og den personlige integritet bliver en kerneværdi. Ydermere giver synligheden af personlige valg den troværdighed, man skal have for at få respekt fra andre. Det betyder, man ikke mere kan gemme sig bag strukturer og regler i en organisation.  

Nye digitale redskaber

En af de centrale udfordringer i bureaukratier er, at personerne i organisationen ikke ser innovation som deres ansvar. Den gode nyhed er, at vi med nettet og de digitale løsninger har fået mulighed for at gøre innovation til en konkret strategisk parameter og for eksempel overveje et redskab som crowd sourcing. Nogle af de værdier, der kendetegner nettet, er åbenhed, tilgængelighed, massemarked, gennemsigtighed og troværdighed. Det skal også gennemsyre kommunikationen.

For at sikre en organisation bliver ved med at være dynamisk og innovativ og dermed vokser udadtil, skal den krympe indadtil. Det mest fornuftige er at kopiere Al Qaedas succes, sagde Gary Hamel. Man skal opdele en organisation i cellelignende strukturer, for med mere end 100 mennesker i en enhed er den ikke tilpasningsdygtig.  

Fremtidens ledelse bygger på en cellestruktur med selvledende små grupper, hvor hver enkelts arbejde gør en forskel. Det indebærer radikal decentralisering, så innovation kan komme fra alle i organisationen.

Case: W. L. Gore

Tre eksempler beskrives nærmere i Gary Hamels bog. Det er firmaerne Whole Foods, Google og W.L. Gore. De to sidste vil jeg her se nærmere på.

W.L. Gore & Associates har 8.000 medarbejder på 45 fabrikker verden over og en omsætning på ca. 2 mia dollars. Firmaet producerer blandt andet det populære Gore-Tex, som anvendes til sportstøj, i byggebranchen og inden for medicinalvarer. Firmaet blev grundlagt i 1958 af Bill Gore, som havde arbejdet 13 år hos DuPont, men drømte om at skabe sit eget innovative firma. Som drømt, så gjort. Han har i dag et stort firma, som har lanceret i tusindvis af innovative succesfulde produkter, og som stadig opfører sig som et iværksætterfirma. Og det med profit hvert år, siden firmaet blev skabt.

Gore var klar over, at den hierarkiske struktur var en tillokkende måde at få kontrol, men han brød sig ikke om en organisationsform, der dræber kreativitet og individuel frihed. Hr. og fru Gore besluttede at bygge deres firma som en åben gitterlignende organisation, hvor det handler om at få gjort det, der skal gøres og have det sjovt.

Sammen med deres medarbejdere skabte de en virksomhed  

• uden hierarki, hvor alle kan tale med alle
• uden chefer, mellemledere eller adm. dir.
• hvor medarbejderne kan vælge, hvad de havde lyst til at lave
• uden et hovedproduktområde, hvor medarbejderen kan bruge lige så meget tid på at finde det næste produkt som at malke den nuværende succes
• der tjener penge og bliver ved med at vokse.

Det betyder også, at der ingen formelle ledertitler er. Man bliver leder, når mennesker beder en om at lede. Hvis man for eksempel indkalder til et møde, og mennesker møder op, er man leder. Man kan følgelig aldrig tage sin lederrolle for givet. Ledere skal stå til regnskab over for dem, de leder. Lederne kan dermed ikke udnytte deres position, for de har ikke nogen.

Medarbejdere er ansvarlige over for gruppen, ikke over for en chef. Det er lykkedes at skabe en organisation med høj grad af tillid og lille grad af frygt, og derfor behøver man ikke kontrollere medarbejderne. De trænger mere til mentorer og støtte i at blive deres bedste selv, og de funktioner udfylder de andre medarbejdere.

Case: Google

Google har en kaotisk ledelsesmodel. Man har et spinkelt hierarki, kommunikerer på kryds og tværs i virksomheden, belønner medarbejdere, som får store ideer, arbejder i grupper med at udvikle nye produkter og forventer, at alle medarbejdere sætter kunden i centrum.

Google har forstået at for at være konkurrencedygtig, skal man blive det igen og igen. Deres produktudvikling er struktureret i mange små autonome hold for at sikre dynamisk reaktion på det, der sker på markedet og for at øge chancerne for, at en af de små grupper finder den næste store internettjeneste. Hamel sammenligner deres fremgangsmåde med basketball, hvor strategien er dynamisk og baseret på improvisationer. Man skal kunne tage hurtigt bestik af situationen og reagere hurtigt for at vinde.

Der er ingen, der skal fortælle grundlæggerne af Google – Serge Brin og Larry Page – hvad de må mene eller sige. De gik begge på Montessori-skoler, og det bruger de selv til at forklare deres intellektuelle uafhængighed. De ved, at gennembrud kommer ved at sætte spørgsmålstegn ved velkendte sandheder og sprænge paradigmer. Derfor er Goole også organiseret ligesom internettet: demokratisk, tæt forbundet og fladt.

CEO Erik Schmidt oplevede dette ved sit første møde med Google. Brin og Page havde en del på hjerte til mødet, men det havde alle de andre, der deltog også. Det var umuligt for Schmidt at finde ud af hvem, der var overordnede, og som derfor burde have ret til at udtale sig, for alle havde ret til det. Han valgte at se det som en styrke og tilpasse sin ledelsesstil til det. Og en af grundene til, at det virker hos Google, er, at firmaet med dets produkter gør det nemmere for mennesker at gøre det, vi elsker: skabe forbindelser, snakke, prale, hygge, have meninger, dele, flirte, skabe, grine og lære.

Ifølge Hamel viser analysen af Google følgende:

• internettet er nok den bedste metafor for ledelse i det 21. århundrede
• erfarne ledere er sjældent de bedste til at lave innovation
• ledelsesmodeller som gør arbejdet mere menneskeligt er uimodståelige.

Innovation hos W.L. Gore

Udover den netværksbaserede organisationsform har hver medarbejder ret til at bruge en halv dag om ugen på at arbejde med et projekt, de har lyst til, forudsat de har lavet det arbejde, de har aftalt med gruppen. De fleste af de nye produkter er fremkommet på denne måde.

Også rent fysisk har man truffet valg, der gør det nemt for folk at mødes. Udviklingsfolk sidder sammen med ingeniører, sælgere, kemikere og maskinteknikere. Det gør det hurtigere at få et produkt fra ide til marked og at holde en tæt kontakt til kunder. Alle opfordres til at kontakte kolleger direkte frem for at bruge emails.

Tekst boks: Gores innovationsproces

Gore er en tålmodig virksomhed, hvad angår nye produkter. De ser innovation som en fortsat proces, der bryder regler og vedtagne sandheder. Så længe bare et par stykker af medarbejderne arbejder med et projekt kan det fortsætte. Det fungerer som følger

1. Beskrive ideen i detaljer og afklare alle usikkerheder omkring et nyt produkt
2. Gennemføre en stage gate proces, der hedder ”Real, Win, Worth”:
3. Eksisterer der en reel mulighed for dette projekt?
4. Løser det et reelt problem for kunder?
5. Hvor meget er kunder villige til at betale for en bedre løsning?
6. Præsentere det for en beslutningsdygtig gruppe af mennesker, fra virksomheden, som beslutter, hvorvidt virksomheden skal investere stor-skala i produktet.

Gore vinder ikke ved at satse dyrt, men ved at satse på mange forskellige indsatser og ved at blive længe nok ved bordet til at høste sin gevinst. De ved, at man ikke kan planlægge innovation, men de har erfaring for at  man kan organisere sig til innovation.

Er du klar til en ny ledelsesform?

Jeg synes, at det virker indlysende, når man hører Gary Hamel og læser hans bog, at vi skal revolutionere ledelsesformerne i vores organisationer. Mange af de etablerede strukturer lægger beslag på umådelige ressourcer, og der er for mange rygklappere, som bekræfter alle i, at det er den eneste måde at gøre tingene på, og det fortsætter, også selv om mængden af utilfredse kunder vokser i takt med, at overskuddet daler. Det kan kun fortsætte, fordi det kræver en halv fridag om ugen at samle kræfterne nok til at få øje på problemerne og endnu en halv fridag om ugen at definere alternativer.

Jeg oplever jævnligt ledere, som synes, at alt det der med de sociale medier og internettet er noget, deres kommunikationsafdeling må tage sig af. De har endnu ikke forstået, hvor meget selve grundlaget for udførelsen af deres job som chef er ved at ændre sig.
 

Er du den ny ledertype? Test dig selv her.