Inden for det seneste års tid har Carlsberg fyret 160 medarbejdere i Danmark og mange hundrede i udlandet. I Grundfos har man i to runder fyret 605 medarbejdere i Danmark, og i Danish Crown er virksomheden på verdensplan oppe på over 3.000 afskedigede, og ledelsen har måttet lukke 10 virksomheder. Det har givet de involverede dyrekøbte erfaringer med at kommunikere det triste budskab.


Anne-Marie Skov

Det hedder afskedigelser
Ingen ønsker at blive fyret, og fyring er også et negativt ord. Ifølge Anne-Marie Skov fra Carlsberg er det derfor vigtigt at tale om afskedigelser.

"Ingen ønsker at blive fyret, men når det er nødvendigt at skære ned i antallet af medarbejdere, er det vigtigt, at det sker med værdighed og med respekt for dem, det går ud over. Og der spiller sprogbrugen en vigtig rolle. Ordet 'fyring' er negativt og unødig hårdt over for de mennesker, der mister deres job," siger Anne-Marie Skov.

Træk på kompetencer på tværs i et team
Afskedigelser er en kompleks situation, hvor man skal have fat i flere hjørner af det klassiske kommunikationshåndværk: Strategisk planlægning, krisekommunikation, imagehåndtering og viden om medarbejderes psykologiske behov og adfærd. Sådan en tværgående kommunikation kræver, at HR, juristerne og ledelsen kan koordinere og samtænke deres kommunikation.

Ved afskedigelser af mange medarbejdere er hovedreglen, at der bliver nedsat et særligt team, som bliver tovholdere på håndteringen af kommunikationen og afskedigelserne. På samme måde som man håndterer enhver anden krise ved at nedsætte et kriseteam.


Anne Villemoes

Find balancen mellem ekstern og intern kommunikation
Kommunikationsarbejdet omkring afskedigelser må nøje afstemme budskaberne internt og eksternt.

"Det nytter ikke noget, at man fortæller medarbejderne et og offentligheden noget andet. Det er dybt utroværdigt. Når vi om morgenen har fortalt en medarbejder, at han er blevet afskediget, går der måske et par timer, før han møder en journalist på byens pub. Et øjeblik efter er hans historie på nettet og dagen efter slået stort op i lokalsprøjten. Har man ikke haft en ordentlig snak med ham og været ærlig og medfølende, risikerer man, at han fortæller medierne en helt anden historie, end den, man helst vil ud med. Det giver et rigtig dårligt billede af virksomheden," fastslår kommunikationschef i Danish Crown, Anne Villemoes.

Dilemmaet er, at medarbejderne gerne vil høre et og investorerne noget andet. Medarbejdere opfatter ofte fyringerne som et udtryk for dårlig ledelse. Det fritager dem nemlig for ansvaret og er ofte en vigtig del af historien. Investorerne ser det omvendt som et udtryk for god ledelse. Nyheden om afskedigelser kan være positiv for aktiemarkedet, der fortolker det som en handlekraftig beslutning, som effektiviserer virksomheden og gør den konkurrencedygtig. Det er dog ikke en historie, medarbejderne er glade for at høre. De vil hellere begrunde deres afskedigelse i historien om en 'burning platform'. Altså de var nødt til at gå, fordi virksomheden ellers ville gå ned. Modsat aktionærerne, som mere kynisk ser på rentabilitet af et forretningsområde. Hvad der ikke nødvendigvis er kritisk for hele virksomheden.

"Når vi lukker en virksomhed og på den måde berører en række menneskers hverdag, har vi en opgave i også at kommunikere det til virksomhedens 12.000 ejere. Som udgangspunkt har vores ejere og vores medarbejdere oftest to meget forskellige dagsordener. Men heller ikke her kan det nytte, at sprogbrug og forklaring er forskellige. Når man kommunikerer til så store grupper, vil informationerne overlappe. Så det kan godt være en linedans. Men lige i situationen kommer medarbejdernes følelsesmæssige situation først," siger Anne Villemoes.

'Businessvinkelen eksternt' og 'den menneskelige vinkel internt' skal kunne gå i spænd. Det sker ved at kommunikere gennem forskellige kanaler til de to målgrupper og ved at være businessorienteret uden kulde og menneskelig uden amatørisme. Tænk især på, hvilken historie virksomheden kan sende medarbejderen af sted med. Det er jo den, den afskedigede skal fortælle til ægtefællen og vennerne på villavejen uden at tabe ansigt.


Kim Nøhr Skibsted

Vær præcis, vær timet og vær personlig
Den gode fyringskommunikation er kendetegnet ved omhyggelighed, planlægning og fokus på detaljen. For eksempel skal antal fyrede, som kommunikeres ud, stå ved magt. Som Kim Nøhr Skibsted fra Grundfos udtrykker det:

"Vi går meget op i detaljen, for det gør medarbejderen. Derfor taler vi også om præcise tal, når vi er ude i en sparerunde. Vi taler helt præcist om, at vi har fyret 208 og 391 à to omgange. Hverken mere eller mindre."

Selvom det kan være psykologisk rart for den enkelte medarbejder at vide, at han eller hun bliver fyret sammen med flere hundrede andre, og at det skyldes den store globale krise, er der alligevel ingen, der ønsker blot at være en masse. De fleste medarbejdere vil gerne blive set og husket som noget unikt og for det, de har gjort for virksomheden. Kommunikeres det, opleves fyringen som mere hensynsfuld. Det er ligeledes afgørende, at fyringen sker ansigt til ansigt eller i hvert fald så personligt som muligt.

"Det værste, der kan ske, er, at en medarbejder får kendskab til sin afskedigelse gennem medierne, kollegerne eller anden tredjepart. Det må bare ikke ske. Det giver ham en følelse af at være ligegyldig, og at hans indsats på arbejdspladsen har været ligegyldig. Han føler mangel på anerkendelse. Rent etisk er det problematisk over for medarbejderen. Og hvad angår imagepleje er det også problematisk. For medarbejderen vil helt sikkert ikke omtale virksomheden i de mest rosende vendinger bagefter," fortæller Anne Villemoes fra Danish Crown.

Hav en kommunikationsplan klar i skuffen
Trods alle gode intentioner kan fyringssituationen blive meget vanskelig, fordi beslutningen tages hurtigt og skal føres ud i livet på kort tid.

"Når medarbejderne skal fyres eller hele virksomheder lukkes ned, går det faktisk utrolig stærkt. Nogle tror, at de har flere dage eller uger til at gennemtænke og forberede hver eneste lille detalje. Men det er drømmetænkning. Vi har erfaring med, at fra det øjeblik, bestyrelsen træffer beslutningen om disse store forandringer, skal fyringerne implementeres i løbet af et døgn. Her nytter det altså ikke noget, hvis man først skal til at tænke over, hvad man skal gøre, når man står med ansvaret for flere hundrede medarbejdere. Man må simpelthen have en meget detaljeret plan klar i skuffen," siger Anne Villemoes.

I de tre virksomheder, Kforum har talt med, har man en sådan plan liggende i skuffen. En template, som den kaldes, altså en kommunikationsstrategisk skitse over, hvad der skal ske hvornår, og hvem der skal gøre hvad. Planen kan være meget detaljeret. Hos Danish Crown for eksempel er planen udformet som en timeplan med punkter for, hvad der skal ske ned på minuttet. Men selvom kommunikationscheferne er enige i, at planlægning gør forskellen på den acceptable og dårlige fyringskommunikation, er det dog nemmere sagt end gjort.

Indse at ikke alt vil gå efter planen
Planlægning er godt, men i praksis sker der altid noget uforudset.

"I en stor produktionsvirksomhed som vores, hvor medarbejdere arbejder på forskellige tidspunkter, og nogle er syge, mens andre har ferie, er det rent logistisk utrolig svært at ramme alle relevante medarbejdere med budskabet på samme tid. Man skal jo også huske chaufføren, der lige er ude at køre, og sælgeren, der snakker med café-bestyreren, mens telefonen er slukket. Der er mange små udfordringer, mens man samtidig skal forholde sig til pressen og analytikerne og alle de andre," siger Anne-Marie Skov fra Carlsberg.

En velforberedt mellemleder er et godt medie
I den bedste af alle verdener handler fyringskommunikation om, at medarbejderens nærmeste leder kommer med det triste budskab. Det er typisk mellemlederen i linjen. En samtale, som går bedst, hvis mellemlederen i forvejen har fået træning i den svære samtale. Kim Nøhr uddyber pointen:

"En afskedigelse er noget af det mest personlige, man kan blive udsat for som medarbejder. Og derfor må situationen også blive behandlet meget personligt. Først og fremmest ved, at det er ens nærmeste chef, man har tillid til, der fortæller en den dårlige nyhed. Og gør det på en måde, hvor det bliver klart for medarbejderen, hvad der er rationalet bag beslutningen. Vi har god erfaring med at være ærlige. Medarbejderne kan godt forstå en rationel beslutning. Og sætter også pris på, at lederen viser følelser og synes, det er ærgerligt".

At tage udgangspunkt i samarbejdsudvalget giver en god proces
De tre kommunikationschefer har alle gode erfaringer med at arbejde med samarbejdsudvalg i et fyringsforløb, hvor beslutninger drøftes, før den enkelte får beskeden. Et sådant udvalg består ofte af fællestillidsmænd og ledelsen. Her varsles fyringen og hvad, hvem og hvordan diskuteres. Et godt samarbejde i samarbejdsudvalget giver en god proces.

"Ofte er de vigtigste stridspunkter allerede taget i samarbejdsudvalget, og et kompromis er nået. Jeg sidder ikke med i samarbejdsudvalget, men er med til at formulere beslutningerne og eksekvere dem rent kommunikativt. Det gode forarbejde og samarbejde med tillidsfolkene gør, at vi har haft nogle gode forløb, selv om fyringerne altid er tragiske," siger Kim Nøhr Skibsted.

Læs også redaktionens liste over do's og don'ts i fyringskommunikation her.