Forskning i fusioner
Erhvervslivet har i de senere år set en række store fusioner, og iagttagere taler ligefrem
om fusionsbølger. I vore globaliseringstider er en del af trenden internationale
fusioner. Norden har derfor også set fusioner over landegrænserne, og danske
virksomheder er således blevet en del af et fællesskab med fx svenske, norske og
finske virksomheder. Firmaer som Arla-Foods og Coop Norden er blevet til på
denne baggrund.
Anne-Marie Søderberg er professor i organisationskommunikation på Handelshøjskolen
i København og har bl.a. interesseret sig for forskning i internationale
virksomhedsopkøb og har senest gennemført et større projekt om Nordea-fusionen
fra 2000.

Til alle som forholder sig reflekterende til kommunikation
"Det primære formål har været at skrive en rimeligt letlæselig bog: dels for at takke
Nordea for at åbne dørene for os og give os ny indsigt i fusionsprocesser, dels for
at give andre praktikere, der står i samme situation, et bedre grundlag for refleksion",
siger Anne-Marie Søderberg.
Bogen er altså ikke kun relevant for Nordeas bankfolk, men har også fundet
anvendelse i andre sammenhænge:
"Det glæder os, at mange fx i forbindelse med strukturreformen har været interesseret
i bogen og de perspektiver på store organisationsforandringer, vi fremlægger i den,
omend der selvfølgelig er afgørende forskelle på private fusioner og offentlige
sammenlægninger", siger Anne-Marie Søderberg.

Strategiske og socio-kulturelle studier
Undersøgelsen af Nordea blev tilrettelagt som lange interviews med 53 topledere fra
de fire fusionerede virksomheder om fusionsforhandlingerne og integrationsprocessen.
Presseomtale, virksomhedsdokumenter, konsulentrapporter og interviews med
HR- og kommunikationsansvarlige er også blevet brugt i analysen.
Studiet af Nordea blev indledt efter, at fusionsaftalen var indgået, for forskerholdet
havde et andet sigte, end man sædvanligvis har i fusionsforskning:
"Fusionsforskningen har traditionelt været orienteret mod strategiske og økonomiske
problemstillinger og har haft fokus på fasen, før fusionen bliver en realitet. Vi har
derimod brugt en socio-kulturel optik og forsøgt at medtage de menneskelige
aspekter i integrationsprocessen mellem organisationerne. Vi har fx set på HR, politik
og magtspil, kommunikation og kultur, og det er noget, man først har tillagt vægt i
forskningen i de seneste 10-15 år – måske fordi mange fusioner forløb mindre heldigt
end forventet", siger Anne-Marie Søderberg.

Dem-vs-os diskurser
En af de ting, Søderberg kunne iagttage ved fusionen, var lederes og medarbejderes
tendens til opsplitning af universet i "dem" og "os". Og da fusionen involverede fire
banker fra fire forskellige nationer, var de andre, "dem", ofte af en anden nationalitet:
"Det, der kendetegner en tidlig fase i en fusionsproces, før integrationen for alvor
finder sted, og før man begynder at samarbejde og dele virkelighed, er disse
dikotomiseringer, hvor det nationale fx kan bruges til at skabe mening i ens egen
situation. Vi taler ikke om nationale stereotypier, som de optræder i fx vittigheder,
men om oplevede forskelle i ledelsesstil, som så relateres til nationalitet. Det er også
de svenskere, kunne de danske bankfolk fx sige, men der kunne lige så vel være tale
om en måde at træffe beslutninger på, der er karakteristisk for Nordbanken og ikke
for svenskere som sådan. Det er en subjektiv måde at navigere i fusionsprocessen
på", siger Søderberg.
Derfor væltede de nationale stereotypier heller ikke fusionen. Selvdefinition og
differentiering er den måde, vi skaber identiteter på:
"Vi kunne lige så godt have valgt at fokusere på andre dem-vs-os diskurser. Der var
fx lige så store oplevede forskelle mellem Nordeas forretningsenheder for retail
banking og forsikring som mellem danskere og svenskere", understreger Søderberg.

Magtkampene og organisationskulturen
At der er interessekonflikter, der skal overvindes, og magtkampe, der skal udkæmpes,
når flere organisationer bliver til en, afviser Søderberg ikke. Men skal man stræbe efter
at homogenisere virksomhedsidentiteten og organisationskulturen?
"Nordea er en meget kompleks matrixorganisation: ved fusionen talte den 40.000
medarbejdere, og siden da er der foretaget flere opkøb. På den baggrund er det slet
ikke realistisk at forestille sig en ensartet virksomhedskultur, men man kan jo stræbe
efter nogle fælles paraplyværdier", vurderer Søderberg.

Fra fabeldyr til Nordic Ideas
"I Nordea udsendte man i december 2001 en lille bog med navnet Making It
Possible, der skulle introducere medarbejderne til Nordeas vision, mission og
værdierne: We Are Innovative, We Create Value og We Are Empowering. Imidlertid
skete denne interne branding i en top-down kaskadeproces. Værdierne var blevet
formuleret af topledelsen forud for fusionen, og medarbejderne var ikke blevet
involveret i arbejdet med dem. Derfor var det også svært at tage ejerskab for dem,
selvom de da ikke afviste dem. Imidlertid må man spørge sig, om man overhovedet
skal have fælles værdier og kultur, eller om man måske tværtom skulle respektere eller
drage nytte af diversiteten i organisationen?", siger Anne-Marie Søderberg.
Kunne man ikke have benyttet sig af corporate storytelling i Nordea, fx i form af
nordisk mytologi, i stedet for denne relativt abstrakte ideformidling?
"Det var ikke noget, man gjorde i Nordea. Lanceringen af den nye virksomhed skete
ved annoncekampagner. I første omgang skulle det nye navn slås fast, og det gør
man ikke fra dag til anden. I Danmark beholdt man i lang tid navnet Unibank og
enhjørningen parallelt med det nye navn og logo. Den proces tog op mod 1½ år".
Identifikation med en ny virksomhed skabes altså ikke med en annoncekampagne
eller et enkelt værdiseminar. Men hvordan gør man så?
"Det er en proces, der tager år at gennemføre. Et effektivt middel er at tilrettelægge
samarbejde, hvor ledere og medarbejdere fra de fusionerende virksomheder oplever
et forpligtende fællesskab på tværs af grænser om løsningen af konkrete opgaver. For
det er på baggrund af oplevelser med en ny fælles praksis, at man kan formulere mere
bæredygtige, fælles værdier og føle identifikation med en ny organisation", siger
Søderberg.

Åbenhed vs tvetydighed som kommunikationsstrategi
"Nogle fusionsforskere anbefaler, at lederne er i konstant dialog med medarbejderne.
Dels for at mindske usikkerhed og ængstelse med hensyn til deres fremtid i
virksomheden, så at nogle af de ressourcestærke ikke vælger at forlade virksomheden,
mens andre handlingslammes og demotiveres. Dels for at tilbyde medarbejderne en
positiv fortolkningsramme for de organisatoriske forandringer, de gennemlever
('sensegiving'), så de også ser mulighederne for nye udfordringer og ikke blot tab af
vante rammer og procedurer.

Dialog om processen er utvivlsomt gavnligt, men eksplicit information om de enkelte
trin i fusionsprocessen er ikke altid muligt fra starten, og måske heller ikke ønskværdigt
fra et ledelsesperspektiv. For ledere kan også have en interesse i bevidst at
formulere sig vagt og tvetydigt, jævnfør eksempelvis Nordeas mission og værdier som
omtalt. Dels fordi forskellige interne og eksterne interessenter så kan vælge hver deres
fortolkning af ledelsens udmeldinger; dels fordi lederne derved kan holde situationer
åbne, hvor de endnu ikke har og heller ikke ønsker at træffe beslutninger, der
forpligter dem på længere sigt", siger Anne-Marie Søderberg.

Anne-Marie Søderberg og Eero Vaara, eds. (2003): Merging Across Borders. People,
Cultures and Politics. Copenhagen Business School Press.