Hvad forstår du ved et følelsessamfund?

Kort kan man sige at Industrisamfundet hyldede de stærke og Informationssamfundet hylder de kloge med en høj grad af følelsesmæssig rationalitet. Fremtidens samfund vil derimod hylde de der forstår, at være i kontakt med- og at kunne aflæse deres følelser og udnytte dem kreativt. For mange af vores valg styres af følelser, og i stedet for at være suspekt bliver det en kvalitet. Men med kreativitetens indtog følger kaos. Dem der kan navigere i kaos og omstille sig til de situationer de befinder sig i, kan man kalde ’fleksperter’. De besidder ikke udelukkende ekspertviden, men har en ekspertise i omstilling.

Du har sagt at man for at være veluddannet skal have sociale og kulturelle kompetencer?

Nu gælder det at hele mennesket er i fokus. Det forventes ikke længere at vi opdeler os selv i en arbejdsidentitet og en privatidentitet; tværtimod kræves det at man går på arbejde som et helt menneske, og anvender alle sine forskellige ressourcer i arbejdssituationen. Det der kendetegner kravene til medarbejderne er både sociale som kulturelle kompetencer. Det vil sige social intelligens på alle planer; i forhold til at være i stand til at kommunikere meningsfuldt med andre, at kunne samarbejde og at være kreativ. Kulturelle kompetencer vil også i stigende grad komme i fokus. Internationaliseringen af virksomhederne, samt integrationen af forskellige nationaliteter i virksomhederne, vil gøre det nødvendigt at kunne kommunikere med mennesker der har en anden kulturbaggrund end én selv.

Ifølge Anne-Marie Dahl, går udviklingen fra mange fastansatte til få kernemedarbejdere og mange projektansatte. Hvad er fordelene og ulemperne ved det?

Udviklingen er et resultat af den globale markedssituation, med den stigende forandringshastighed og internationale konkurrence. Flere og flere virksomheder vil ikke binde an med mange faste medarbejdere, idet det gør dem mere konkurrencedygtige og omstillingsparate at have få kernemedarbejdere og mange projektansatte.

For virksomheden er fordelen at fleksibiliteten øges, og at det med færre fastansatte er nemmere at navigere i det internationale kaos. Det bliver i stigende grad vigtigt for virksomheden at fokusere på, hvad der egentlig repræsenterer dets kerneværdier. Ellers blæses virksomheden omkuld af de mange krav og input fra omverden. Begreber som storytelling og branding er symptomer på den udvikling. En udfordring bliver at finde ud af, hvordan man sikrer at alle de projektansatte free agents, når at føle tilknytning til virksomhedens kerneværdier, inden de er på vej ud af døren igen?

Men medarbejdernes personlige frihed øges vel også i kraft af det fleksible arbejdsmarked, hvor mange arbejdsrelateret ting kan ordnes pr. mail og mobil?

Det er rigtigt. De elektroniske hjælpemidler giver helt klart mere personlig frihed. En britisk fremtidsforsker hævder at det om ti til tyve år vil være mere almindeligt at arbejde ude end hjemme. Det bliver simpelthen for dyr en udgift, også tidsmæssigt, at fragte medarbejderne til og fra arbejde, når de lige så godt kan arbejde hjemmefra. Derfor bliver arbejdsmarkedet selvfølgelig mere smidigt. Men det er et tveægget sværd. For når arbejdet flytter med hjem, kommer det også til at fylde mere i den enkeltes bevidsthed. Arbejdet trænger sig ind på privatlivet, idet vi kan nås alle steder, og vi altid forventes at ’være på ’.

Hvordan tackler man kravet om konstant at ’være på’ i fremtiden?

Der er helt klart en forventning fra arbejdsgivere og éns relationer om at man er on-line konstant. Men de velbjærgede har jo altid kunnet forskanse sig. Dengang det var nyt og smart, var det de rige der først fik mobiltelefon, førte sig frem med time-manageren og konstant var til rådighed for deres arbejdsplads, mens de lavtlønnede gik hjem kl. 17. I fremtiden vender bøtten, og det vil være de mindrebemidlede grupper der vil være tvunget til at være on-line, og kun vil have begrænset mulighed for at sig koble sig fra informationsflowet.

De dygtige vil derimod kunne kræve at være off-line. Via personlige agenter, der kan påtage sig at holde sig opdateret for dem, og at screene hvem der kan komme igennem til dem, får de dygtige plads til det personlige rum - som både vil være en begrænset og eftertragtet ressource fremover. I fremtiden vil man på den måde kunne tale om en ny form for hierarki mellem medarbejderne.

I dag er mobiltelefonen stadig et statussymbol, folk lader sig stresse af den og føler sig ikke populære, hvis der ikke er nogen der ringer. Men det er et overgangsfænomen.

Vil off-line tid blive et forhandlingstema mellem medarbejdere og ledere?

Helt klart. Men det handler også om evnen til selv at styre sin tid. Tidligere stemplede man sig ud og ind på arbejdspladsen. Nu handler det om selv at kunne sige fra. Det kan faktisk være utrolig svært, især hvis man har et job hvor der er en forventning fra kunder, kollegaer og chefen om at man er til at få fat på. Hvis man samtidig arbejder i et fagområde præget af stor konkurrence, er det også sin sag at slukke for elektronikken. En fast arbejdsdag på 37 timer er overskredet, så evnen til, midt i inferno, at cutte af for sine arbejdsrelaterede tanker vil være altafgørende. Interessen for meditation og stilhed er fx et udtryk for den udvikling.

I hvor høj grad kan den enkelte virksomhed og medarbejder påvirke udviklingen og hvordan?

Den internationale udvikling er vi ude af stand til at påvirke direkte. Vi lever i en forandringsorienteret verden, hvor tingene flytter sig så hurtigt at det er svært at styre og forudse. Men det der er muligt at påvirke, er én selv. Det kan man gøre ved at blive bevidst om sine værdier, og lære sig selv at kende. Interessen for storytelling og branding kan igen kædes sammen med behovet for at finde retning i en retningsløs verden.

Er du tryg ved at sende dine børn ud på fremtidens arbejdsmarked?

Altså, jeg er jo fremtidsforsker så jeg opdrager selvfølgelig mine børn til at kunne klare udfordringerne på arbejdsmarkedet! Desuden er der en tendens til at børn allerede tidligt, på en helt anden måde end da jeg gik i skole, lærer følelsesmæssige kompetencer. Så det handler ikke om at frygte fremtidens arbejdsmarked, men at ruste sig tilstrækkeligt til det.

Er der en øvre grænse for hvor meget kompetenceudvikling et menneske kan rumme?

Egentlig ikke, for de nye kompetencer afløser jo andre, der taber i værdi. Fx vil et intelligensparameter som paratviden formentlig forsvinde i fremtiden, fordi informationer er så lettilgængelige.