Fjendskab er fremtiden
Fjendskab er et rigtig godt udgangspunkt for et progressivt samarbejde. NGO’en, konkurrenten eller andre, der tidligere blev anset som modstandere, kan blive værdifulde partnere for virksomheden. Dette skyldes, at både samfundet og de problemer, der skal løses, bliver stadig mere komplekse. Jo mere relevant viden, en virksomhed kan bringe i spil, og jo flere aktører med nye og anderledes perspektiver, den kan samarbejde med, jo større er sandsynligheden derfor for, at der kan findes en løsning, der virker.
af Jakob Kærgaard, Allan Alfred Birkegaard Hansted
Fra reaktive CSR-strategier til proaktive innovationsprocesser
Det begyndte med CSR (Corporate Social Responsibility). Nu skulle virksomheder være socialt ansvarlige og tage hensyn til deres medarbejdere og til de samfund, de opererer i. CSR tog form i starten af 90’erne med nogle få idealistiske tiltag, hvoraf et kendt eksempel er hudplejekæden Body Shop. Små 20 år senere er CSR blevet et must, hvis en virksomhed vil være med i det gode selskab, og CSR er blevet et marked i sig selv – med internationale organisationer, som arbejder med at udvikle standarder for CSR www.isealalliance.org.
Grundtanken i CSR er fin, men desværre bliver det ofte en reaktiv strategi. CSR-strategier laves som en reaktion på, at tiderne skifter, og på fremkomsten af den bevidste, etiske forbruger. I en verden, hvor forbrugerne stiller nye krav, har virksomhederne brug for at pleje deres image, og CSR bliver ofte et redskab til dette. CSR handler altså primært om at beskytte den eksisterende forretning, hvilket betyder, at de sociale og miljømæssige hensyn i vid udstrækning blot bliver påklistret en allerede eksisterende produktionsform. Bedre end ingenting, men ikke videre proaktivt.
Proaktivt er derimod CSI (Corporate Social Innovation). CSI kan defineres som en innovationsproces, hvor de sociale og miljømæssige hensyn bliver tænkt ind allerede fra begyndelsen – i stedet for blot at blive påklistret en allerede eksisterende produktionsform som i CSR. CSI forudsætter i udgangspunktet en social bevidsthed og handler om at udvikle nye produkter og ydelser, som i deres grundsubstans er designet til at løse et socialt eller miljømæssigt problem. Et godt eksempel kunne være sugerøret Lifestraw www.vestergaard-frandsen.com/lifestraw.htm, som via indbyggede vandrensningsfiltre gør det muligt at drikke vandet direkte fra en snavset flod, og som derved (umiddelbart) løser problemet med manglende adgang til rent drikkevand. Lifestraw er altså udviklet med udgangspunkt i et socialt og miljømæssigt problem og som en løsning på det.
Dette betyder, at CSI er et tankesæt og en forretningsstrategi, som giver virksomhederne en klar profil i forhold til forbrugernes krav om samfundsansvar hos virksomheder. Dette er godt for deres image, hvilket igen hjælper dem til at tiltrække kvalificerede medarbejdere og til at sælge deres produkter. Samtidig er CSI en proaktiv tilgang til nye markeder. For sociale og miljømæssige problemer er der masser af, så den virksomhed, som kan komme med nogle gode innovative løsninger, vil have kunder i lang tid fremover. CSI er dermed ikke bare velgørenhed, det er en fornuftig og fremsynet forretningsstrategi, hvorimod CSR ofte bliver make-up.
Collaborative Social Innovation – samarbejde med fjenden
Så langt så godt, men hvordan laver man CSI? Hvordan tager man udgangspunkt i verdens sociale og miljømæssige problemer, og hvordan udvikler man løsninger til dem? Problemerne er nemlig ofte særdeles komplekse og forbundne, så den enkle
konklusion er, at de ikke kan løses isoleret. Det kræver ofte en omfattende og detaljeret viden på en lang række områder og en koordineret indsats på flere niveauer.
Den viden og de kompetencer, som er nødvendige i denne sammenhæng, findes sjældent i én organisation alene. Den udfordring, det er at imødegå klimaforandringerne, kræver f.eks. en indsats på mange forskellige fronter, og virksomhederne er vigtige i denne sammenhæng, men de kan ikke gøre det alene. Derfor er det også nødvendigt for virksomhederne at skabe adgang til den viden og de kompetencer, som de ikke selv besidder, og i nogle henseender kan det betyde samarbejde med ”fjenden” – f.eks. konkurrenten, NGO’en eller et universitet.
Det interessante ved fjenden er, at de ofte beskæftiger sig med noget af det samme som virksomheden selv, og under alle omstændigheder har de nogle andre perspektiver og tilgange til det. En løsning, som er udarbejdet i kollaboration med såkaldte fjender, er derfor bedre kryds- og dobbeltchekket og vil med stor sandsynlighed vinde bredere opbakning, end hvis man lavede den alene. Generelt gælder det, at jo flere interessenter, aktører og perspektiver, man kan få inddraget i de tidlige faser af innovationsprocessen, jo mere skånselsløst kan man få afsløret de uholdbare modeller og designs, som ellers først ville vise deres fejl på et senere tidspunkt.
Derudover har verden udviklet sig til et punkt, hvor der simpelthen hverken er plads eller tid til at være fjender længere. Fjendskab imellem lande er der selvsagt pga. af moderne våbens ødelæggelseskraft mindre og mindre plads til, men også fjendskab imellem konkurrenter bliver problematisk. For jorden har begrænsede ressourcer, og det er disse ressourcer, som virksomhederne trækker på, når de pumper varer og serviceydelser ud til forbrugerne. En sund konkurrence er altid godt, men der skal være balance. Virksomhederne skal se sig selv som værende indlejret i et såkaldt ”megacommunity”, hvor de forskellige aktører er gensidigt afhængige af hinanden. Af og til konkurrerer de, af og til kollaborerer de, men de hele tiden er fælles om nogle overordnede mål og interesser, og der altid er mere at hente ved at tage hensyn til de andre end ved at lade være http://www.strategy-business.com/resiliencereport/resilience/rr00035.
Endelig tager fjendskab og fordomme bare utrolig meget tid og energi – ressourcer, som i stedet kunne bruges på at løse problemerne.
Kollaborative innovationsprocesser med fokus på at løse sociale og miljømæssige problemer sammen med andre kan kaldes CSI 2.0 – Collaborative Social Innovation. Det er 2.0, fordi det nu ikke blot er virksomheden selv, der tænker de sociale og miljømæssige hensyn ind i begyndelsen – det sker i samspil med fjender, konkurrenter og andre aktører, som har noget at bidrage med.
Model for CSR, CSI og Collaborative Social Innovation.
To eksempler på moderne kollaboration
Et oplagt eksempel på kollaboration imellem fjender er samarbejdet imellem Coca Cola og Greenpeace. Da Coca Cola nærmest er inkarnationen af big business, mens Greenpeace står som miljøbevægelsens frontfigur, kan modsætningen dårligt være større. Ikke desto mindre har Coca Cola forpligtet sig til udelukkende at benytte “Greenfreeze”-teknologi til deres 6.350 køleanlæg under OL i Kina i 2008, hvilket svarer til en samlet besparelse i CO2 på godt 45.000 meterton. Det er en CO2-reduktion, der svarer til at lade 218.000 biler holde stille i to uger www.greenpeace.org/china/en/news/20070924_cocacola.
Umiddelbart virker dette samarbejde som den mest uhellige alliance, man kan forestille sig – en kollaboration imellem miljøbevægelsen og big business. Konsekvensen af samarbejdet bliver imidlertid først og fremmest en gevinst for miljøet i form af mindre CO2-udledning. I kraft af dette bliver det en gevinst for Greenpeace, idet de kommer langt tættere på at realisere deres mål, end de nogensinde kunne have gjort på egen hånd. Endelig bliver det en gevist for Coca Cola, i og med at de skaber sig et image som en miljømæssigt ansvarlig virksomhed. Alt i alt er samarbejdet altså en win-win situation, både for Coca Cola, Greenpeace og for miljøet og dermed os alle sammen, så hvor uhelligt det end virker, giver det gode resultater. Selve Greenfreeze-teknologien blev opfundet af Greenpeace som et miljøvenligt alternativ til industriens brug af ozonskadelige gasser.
Eksemplet med Coca Cola og Greenpeace illustrerer, hvordan kollaboration imellem to gamle fjender kan bidrage til løsningen af et komplekst miljømæssigt problem. Institute for OneWorld Health www.oneworldhealth.org er et andet eksempel på en kollaboration, som muliggør løsningen af uløste problemer. OneWorld Health er USAs første non-profit medicinalvirksomhed, som fokuserer specifikt på udvikling af medicin til behandling af tropesygdomme. Den klassiske holdning i medicinalbranchen er ellers, at det ikke kan betale sig at udvikle medicin til de sygdomme, som hærger udviklingslandene. Argumentet er, at udgifterne til udvikling af ny medicin er meget store, og at lommerne ikke er tilsvarende dybe hos folk i disse lande.
OneWorld Health udfordrer denne antagelse og gør brug af, hvad man kan kalde en kollaborativ forretningsmodel. De har blandt andet fundet finansieringsmuligheder i form af store fonde, statslige institutioner og private donorer. Samtidig gør de brug af utraditionelle partnerskaber med biotek-virksomheder, som ikke udnytter mange af deres patenter på nye innovationer, men som alligevel ser en fordel i at få dem i spil. Endelig har de et tæt samarbejde med virksomheder, organisationer og hospitaler i de lande, hvor medicinen er tiltrængt. Og modellen virker: I august 2006 fik OneWorld Health godkendt deres medicin mod visceral leishmaniasis, den næstmest dødelige parasitoverførte sygdom efter malaria.
OneWorld Health kører som sagt non-profit, og det kan indvendes, at der ikke er meget vækst og værdi i det. Ikke desto mindre formår de at skabe finansiering til deres aktiviteter og at udvikle og levere medicin til de lande, hvor der er allermest brug for den. Og den nød og elendighed, som disse landes dermed spares for, hjælper dem til at skabe vækst og værdi – hvilket på længere sigt er til gavn for den globale økonomi.
Udfordringer ved Collaborative Social Innovation
Collaborative Social Innovation rummer tydeligt nok et kæmpe potentiale, hvad enten det handler om at udvikle nye produkter, skabe samarbejde med andre, som kan give én et bedre image, eller at løse samfundets og klodens problemer. Og den væsentligste udfordring i forhold til at gå i gang ligger naturligvis i, at virksomhederne må give slip på noget af suveræniteten og samarbejde med de traditionelle fjender. Det kan være svært at acceptere, at vidensudvikling og problemløsning faktisk kan foregå bedre i samspil med andre end indenfor virksomhedens egne rammer. Ikke desto mindre muliggør kollaboration løsningen af problemer, som ellers ikke ville blive løst. Det skaber vækst, det gør forbrugerne glade, og det er til gavn for samfundet som helhed.
På et mere samfundsmæssigt niveau ligger der en udfordring i at udforme en ny videns-infrastruktur. Udvikling af ny viden er lig med innovation, og den viden, som bliver udviklet forskellige steder, slår ofte gnister, når den bliver bragt sammen. I dag står vi på mange måder det sted, hvor det spirende industrisamfund stod tilbage i 1800-tallet. En helt ny infrastruktur med dampskibe og jernbaner måtte opbygges for at muliggøre den produktion og transport af varer over hele verden, som vores nuværende samfund bygger på. I dag er det imidlertid ikke transporten af varer, vi skal lære at organisere, men transporten af viden. Viden skal bringes i spil fra de steder, hvor den produceres, den skal operationaliseres og formidles ud på et niveau, hvor den er forståelig og anvendelig. Og den skal kanaliseres ud til de idéer og projekter, hvor den er relevant. Om 20 år vil denne videns-infrastruktur være lige så selvfølgelig som containerskibe, jernbaner og motorveje er det i dag.
En tredje udfordring på absolut makroniveau er at organisere kollaboration imellem lande. Dette er naturligvis et storstilet, men også aldeles nødvendigt projekt. En effektiv indsats imod klimaændringerne kræver en fælles koordineret indsats på et niveau, som ikke er set tidligere i verdenshistorien. Men det er nødvendigt, og flere forskere mener, at klimakonferencen i København i 2009 er ved at være sidste chance, hvis vi skal vende udviklingen. Hvis Danmark kan vise et eksempel på effektiv vidensudvikling og kollaboration ved denne lejlighed, kan vi påvirke udviklingen i positiv retning. Dette ligger også i vores historie: Både andelsbevægelsen og den moderne velfærdsstat kan ses som kollaborative projekter, skabt ud fra en erkendelse af, at vi løfter bedre i flok end hver for sig. Derfor er fjendskab fremtiden.
