Hvad er en krise?

En organisatorisk krise er først og fremmest en social konstruktion. Krisen er altså ikke noget, som eksisterer i form af en objektiv virkelighed, som man kan gå rundt om eller anskue fra forskellige vinkler.En krise er noget, som truer en virksomhed eller organisation på forskellige niveauer: Et økonomisk niveau, et materielt niveau, et menneskeligt niveau og et symbolsk niveau. På det økonomiske niveau drejer det sig naturligvis m tab af penge, om man som virksomhed kan overleve og fortsætte med at producere varer og tjenesteydelser til markedet. På det materielle niveau drejer det sig om tab af bygninger, produktionsapparat, produkter osv. På det menneskelige niveau drejer det sig om tab af menneskeliv. Og på det symbolske niveau drejer det sig om tab af “symbolsk kapital”, dvs. et godt image eller omdømme, eller om tab af mening hos medarbejderne i organisationen. Og så har vi endelig en særlig type krise, der opstår, når man håndterer en allerede opstået krise på en forkert måde. Vi kalder det en “dobbetkrise”.

 

"Vi kan alle komme ud for en fiasko, også som

virksomhed eller organisation. Men det er

måden, hvorpå vi håndterer fiaskoen, som

opmærksomheden retter sig imod."

 

Hvad består en dobbeltkrise af?

Dobbeltkrisen vil sige, at virksomheden eller organisationen i sin håndtering af en krise leder eller kommunikerer dårligt. Det betyder som regel, at andre, først og fremmest medierne, flytter fokus fra det, der oprindeligt udløste krisen, til den måde, virksomheden håndtererkrisen på. Dobbeltkrisen er primært en kommunikations- eller ledelseskrise, der lejrer sig oven på den krise, man i forvejen har. Hvis vi tager den aktuelle sag om Bjarne Riis som eksempel,så er der selve dopingsagen, altså at han selv har brugt doping. Oven i det kommer så, at han har fortiet det eller løjet – hvad han undskylder på en ikke alt for heldig måde. Det er den nye krise. Fokus flytter sig derfor i retning af, hvordan han håndterer sin undskyldning. Kryber han nu tilstrækkeligt? Vi sætter fokus på hans håndtering, hans udsagn, hans kommunikation, og så udvikler det sig hurtigt til en dobbeltkrise. Så skal han håndtere to ting på samme tid: Dels den oprindelige krise samt det, at han har fortiet og brugt doping, dels at folk også kritiserer ham for at være arrogant i sin måde at udtrykke og gebærde sig på.

 

Man kan forestille sig, at det er det sidste led i dobbeltkrisen, som betyder eller fylder mest?

 

Det er netop moralen. Vi kan alle komme ud for en fiasko, også som virksomhed eller organisation. Men det er måden, hvorpå vi håndterer fiaskoen, som opmærksomheden retter sig imod.

 

Kan vi sætte lighedstegn mellem krise og fiasko. Er det et og samme fænomen ?

 

Nej, det er ikke det samme, for en krise kan paradoksalt nok også ende med at være en succes. Men i udgangspunktet kan vi godt sige, at det er en fiasko. For i udgangspunktet har man ikke levet op til det mål, man havde sat sig. Eller rettere: Der er en forskel i forhold til de forventninger, man havde til et bestemt resultat. Og så har vi defineret fiasko inden for vores område, nemlig erhvervslivet. For det er lige præcis, når man ikke når sit mål, eller formuleret i termer fra corporate bullshit: når ens vision og strategi mislykkes. Og det kan faktisk være på alle de fire niveauer, vi var inde på før. Det kan være på det økonomiske, hvis man har et rekordstort underskud.Men det kan også være, hvis man går hen og får et dårligt eller negativt omdømme, som kan have indvirkning på de andre niveauer.

 

Så fiaskoen har altså at gøre med måder, hvorpå vi håndterer fiaskoen?

 

Det er meget tydeligt i erhvervslivet, fordi det også er der, man skal demonstrere sine organisatoriske forståelser og ledelsesmæssige kompetencer og sin evne til at kommunikere. Men det er også der, man kløjs i det igen og igen.

 

 

Kan du give nogle konkrete eksempler på det?

 

 

"For det er lige præcis, når man ikke når sit

mål, eller formuleret i termer fra corporate

bullshit: når ens vision og strategi mislykkes."

 

Vi har et godt eksempel, som kan tydeliggøre problemstillingen. Efter at Hans Engell var blevet taget i at køre spirituskørsel, blev Per Stig Møller som bekendt leder af Det Konservative Folkeparti. Kort efter formandsskiftet bliver Per Stig Møller ringet op af Ekstra Bladet, som spørger ham: ”Er det rigtigt, at du har en spiritusdom fra dine unge dage?”, hvorpå Per Stig Møller svarer: “Nej. Det er ikke sandt”. Men enhver kunne jo gå ind og konstatere, at det var rigtigt. Og det er sådan set essensen, at vi har en lille, personlig krise, som knap nok er en krise, nemlig en spiritusdom. Men den kommunikative håndtering af krisen er dårlig. Decideret amatøragtigt. Det er ikke selve spritdommen, der er problemet. Det er det faktum, at Per Stig Møller lyver. Det andet behøver nødvendigvis ikke at være en fiasko, hvis han blot havde meldt ærligt ud.

 

I forhold til privatlivets kriser og fiaskoer der har vi jo nogle utroligt interesserede medier, der elsker fiaskoer næsten lige så højt, som vi læsere gør det. Noget tilsvarende synes ikke at gøre sig gældende med erhvervslivet? Hvorfor?

 

Du tænker på det sensationsprægede?

 

Ja, er man bange for at tale om sine fiaskoer i erhvervslivet?

 

Her er det væsentligt at henvise til krisens sociokulturelle historie. Vi har undersøgt, hvornår man begynder at bruge ord som krise, kriseledelse og krisekommunikation i erhvervspressen. Og man bliver meget overrasket. Hvis man fx tager Jyllands-Posten, så bruger man ikke ordet kriseledelse før i 1997. Det er et nyt fænomen.

 

Men man kan vel ikke forestille sig en dobbeltkrise uden en kraftig journalistisk dimension eller indblanding?

 

Erhvervspressen dukker op og struktureres som selvstændigt stofområde i Danmark i begyndelsen af 1980’erne. 1981 eller 1982 er det første år, at der er en erhvervsside eller erhvervssektion i Jyllands-Posten. Og det er klart, at erhvervsjournalisterne går på med krum hals. Som andre journalister går de efter det negative eller skandaler som nyhedskriterium, og der falder kriserne også ind og topper.

 

Er kriser i erhvervslivet lige så åbenlyse som de personlige kriser?

 

Det siger næsten sig selv, at organisationerne ikke er interesserede i at fortælle om kriserne. Men er man det som privatperson? Organisationerne bliver trukket frem, og nogen gange presset til det. Men måske er vi mere vant til kriser i vores privatkultur. Her er vi præget af mange forhold, og vi er vant til at se en personlig krise. Det er noget, man kommer igennem og rejser sig ved igen, deter en del af the human story. I Århus Onsdag (lokalavis i Århus, red.) er der ofte en historie om en forretningsmand, som har alt for travlt, så får han en blodprop og er nær ved at dø, men i dag går han rundt som frivillig og passer en skov. Det er en karikatur, som vi også tit ser på film.

 

Vi lever jo i de overmenneskelige organisationers tid. Sjældent har vi set så etisk korrekte virksomheder, som vi har i disse år. I Jyllands-Posten kunne man fx forleden læse om det moderne syndefald. Man diskuterer, hvad det er, der gør, at mennesker i den grad er så skadefro, når

 

 

andre oplever fiasko. Men man oplever fx ikke i samme grad skadefryd, når det er virksomheder, der har fiasko. Det hænger sammen med, at en virksomhed er mere end blot en person, også selv om de optræder som personer, fordi det også samtidig er en arbejdsplads. Man er altså nok lidt dobbeltsidet i forhold til holdningen til virksomheden. Jo mere menneskelige de optræder, desto mere de går ud og præsenterer sig selv på en piedestal med deres sociale interesser, desto mere indtræffer den moralske fordømmelse, når de træder ved siden af.

 

Vil det sige at vi har mere goodwill over for virksomheder, der opfører sig mere menneskeligt?

 

Vi har bl.a. snakket med en kommunikationschef for en stor dansk virksomhed, der bevidst forsøgte at skabe plads til, at der kunne komme en svipser. Vi har også set årsrapporter, der omtaler nogle af de kriser, som den pågældende virksomhed har været igennem. Det peger hen imod en større åbenhed og større ydmyghed. Det er vigtigt at vise, at man kan fejle som organisation.

 

Kriser afslører. Kriser er testen på, om man er den organisation, man ønsker at være. Det er i krisen, man viser, om man mener noget med det, man har sagt, som er formelleting og sager. I den forstand er et CSR-program en slags formelt kriseberedskab. CSR står for corporate social responsibility. Vi så det i forbindelse med Grundfos og beskyldningen om korruption. Netop fordi Grundfos bliver fremhævet som en af de virksomheder, der har arbejdet dels med branding, dels med et etisk kodeks, bliver selv en lille sag måske til en større fiasko, hvis vi nu skal bruge det ord, end den ellers ville have blevet. Lige præcis af den grund fik de mere kritik, end man ellers ville have fået.

 

Fejl, krise, fiasko! Ligger der et kontinuum der? Altså hvor man siger, at fejlen er en mulig vej til krisen, som igen kan give anledning til fiaskoen, som således er fejlen i stor målestok?

 

Vi arbejder selv med et kontinuum i forhold til, hvornår noget er en krise, og hvornår noget blot er en lille ubetydelig hændelse. Hvornår og hvor langt skal vi egentlig hen, før vi taler om en krise? Vi har fx arbejdet med en stor dansk virksomhed, hvor vi mødte to meget forskellige fortolkninger. På den ene side snakkede vi med en direktør, der sagde, at i de 40 år, han havde været der, havde der ingen kriser været. På den anden side snakkede vi med en anden direktør, som var relativt nyansat i samme organisation, og som mente, at virksomheden havde en 6-7 større kriser hvert år. Det siger noget om, hvad der ligger i denne graduering. Det handler om at arbejde med en intensitetstypologi: hvornår er noget en lille hændelse, og hvornår er noget en stor krise?

 

I faglitteratur – som i hverdagslivet i øvrigt – er det ofte en lille og umiddelbart ligegyldig begivenhed i et hjørne af ens iagttagelsesperspektiv, der udløser en krise eller fiasko. Hvordan forholder det sig med virksomheder?

 

For en organisation afhænger det meget af, hvem man er, om man er en offentlig eller privat størrelse og inden for hvilket område. I en politikreds spurgte vi en politimand om, hvordan han ville definere en krise. Hans bud var, at der er tale om en krise, når alle politiets ressourcer er brugt op, eller når de skal sætte alle ressourcer ind et sted. Der kom vi pludselig til kort. For ikke i én eneste artikel eller bog i faglitteraturen har nogen givet en sådan definition, at der er tale om en krise, når vi bruger alt, hvad vi har og mere til. Det er krisen set inde fra.

 

Nu har vi sat et blødt lighedstegn mellem krise og fiasko. Hvordan er danske organisationer eller virksomheder rustet til at håndtere sådanne størrelser?

 

De synes selv, de er ret gode til det. Det viser vores undersøgelse Hvor godt forberedte er de? En undersøgelse af danske virksomheders og myndigheders kriseberedskab anno 2003 (2004), som inddrager de 500 største danske private virksomheder plus offentlige myndigheder, fra kongehus til forsyningsselskaber i kommunerne. Der er meget få, der krydser af nede ved “ikke tilfreds” med eget beredskab. Og det er jo en interessant ting. Men omvendt kan man godt forstå det rent menneskeligt, for hvis man ikke er tilfreds, hvorfor gør man så ikke noget ved det.

 

Undersøgelsen viser, at 40% af virksomhederne ikke har en kriseplan. Det synes vi er tankevækkende. Vi har en formodning om, at når selv de største virksomheder ikke er klædt ordentlig på til at håndtere kriser, hvordan forholder det sig så ikke i mindre organisationer. Dem har vi unægtelig flest af i Danmark.

 

Tror I ikke, at der konstant foregår en omskrivning af virksomhedens faktiske situation til corporate bullshit? Når krisen så rigtig kradser, bliver man fattig i sproget, fordi man er er vant til det rene bekræftende forretnings-lingo? Man kan måske ligefrem tale om et “sprogtab” i organisationen, når den konfronteres med kriser eller fiaskoer?

 

Det tror vi er rigtigt. Man har meget svært ved at tale om det. I undersøgelsen fik vi skemaer tilbage, som ikke var udfyldt, fordi “vi er ikke udsat for kriser”. Men der er stor interesse blandt organisationerne for at komme på kurser i kriseledelse og krisekommunikation i disse år. Vi har den grundtanke, at man som organisation har såvel et formelt som et uformelt kriseberedskab. Herunder har man noget, man kan kalde for krisekultur. I den forbindelse bruger vi det engelske begreb resilience, altså evnen til at komme igen. Det har noget med organisatorisk

 

"Vi har en formodning om, at når selv de største

virksomheder ikke er klædt ordentlig på til

at håndtere kriser, hvordan forholder det sig

så ikke i mindre organisationer. Dem har vi

unægtelig flest af i Danmark."

 

kriseperception, hukommelse og fortolkning af kriser at gøre. Til det kræves der et sprog. Man er nødt til at kunne italesætte det, man har været ude for. Men det er ikke veludviklet.

 

Mange virksomheder kører vel efter konkurrencemodellen, som vi kender fra sport. Der har man et veludviklet sprog for at tale om tabte kampe osv. Udsagn som: jeg havde ikke” gode ben” følger ofte som forklaringer på, at man har tabt en kamp, men alle de undskyldninger har en organisation jo ikke – eller hvad?

 

Nej. Kun når virkomhederne taler i økonomiske udtryk. Der er de bedre udrustet. Der har man været tvunget til at italesætte tab. Der hvor det går galt, er skandalerne, når vi rammer folk på det moralske. Det tager man helst ikke op.

 

Der sker typisk det, når vi har bedt virksomheder om at udfylde den kriseportefølje-matrix, som vi anvender, at så kan de sagtens finde eksempler på eksterne krisetyper, som de kan komme ud for, altså kriser, som andre er skyld i. Men når det drejer sig om interne krisetyper, kan de næsten ikke se nogen. Af samme grund har virksomhederne også svært ved at håndtere en skandale, hvor en direktør gør et eller andet ulovligt. De har simpelthen ikke fokus på det. De fortrænger det i bund og grund. Det, de skal, er at lære at arbejde med alle fire kategorier i matrixen: de interne og de eksterne kriser, de tekniskøkonomiske og menneskeligt-sociale kriser.

 

Splinten i dit eget øje er det allerbedste forstørrelsesglas?

 

I den britiske sociolog John Thompsons bog Den politiske skandale kan man læse, at der fra og med slutningen af 1960’erne og begyndelsen af 1970’erne opstår nye politiske skandaler, som har noget at gøre med, at det politiske landskab ændrer sig. Man får tillidspolitik, og kampen om den symbolske magt, omdømme og image, bliver meget vigtig. Det kan man også se i erhvervslivet i dag. For det er rigtigt, at man har en blind plet, så snart det er et internt anliggende i forhold til skandaler eller kriser. Det afhænger dog af, hvilken type organisation det er. Idrætsforeningerne, Team Danmark og Danmarks Idrætsforbund m.fl. kunne netop finde mange kriser i det interne, fordi det typisk var noget med en spiller, der havde primadonnanykker eller en træner, der gik af.

 

Er det mere legitimt at tale om nederlag sportsligt end økonomisk, og når det kommer til det menneskelige i organisationerne, er det så sværere endnu?

 

I sport handler det altid om nederlag. Man er altid i kamp. Nogen vinder, og nogen taber. Hvem holder du med rent fodboldmæssigt? Sådanne spørgsmål gør, at man er vant til at tale om negative ting i sportens verden.

 

Hvorfor får man så sådan en blufærdighed, når man taler om organisationernes nederlag?

 

Hvorfor siger Per Stig Møller eller Peter Brixtofte nej, altså benægter, når enhver kan se, at det er forkert? Det kan skyldes psykologiske årsager som fx skam. Det er den første reaktion, man har, inden man får tænkt sig om. Hvad med Bjarne Riis? Han har haft meget tid til at tænke sig om…

 

Bjarne Riis har det problem, han er ikke verdens bedste kommunikatør! Han kan ikke se tilstrækkeligt brødbetynget ud. Det er et stort problem. Var han nu brudt sammen og var begyndt at græde, så var det noget helt andet.

 

Da han krøb til bekendelse, var der et enormt gap mellem talerens rent retoriske performance og så hans kropslige og sproglige frembringelse af den. Det var ikke den samme der talte, som havde skrevet ordene.

 

Det samme problem ser vi med Anja Andersen. Hun har heller aldrig kunnet give en rigtig undskyldning. Da hun i marts 2006 skulle give en undskyldning, fordi hun havde trukket sit hold ud af en kamp i Aalborg, fungerede det slet ikke. Hun var for stiv. Og man kunne ikke acceptere, at hun pludselig sad der og gav en undskyldning. Hun havde også en spindoktor med ved sin side. Hun har til gengæld et kropssprog, hvor hun kigger ned, og øjnene flakker, og man er ikke i tvivl om, hun er ubehageligt berørt.

 

De mennesker, som har haft en krise offentligt, må være godt rustet, når de starter ny virksomhed op sammenlignet med dem, som ikke har haft kriser?

 

"De fleste kriser tvinger jo organisationen

til at modne. Man kan godt vælge at gøre noget,

men tvinges ofte til at gøre noget,

der går dybere end i succesen."

 

Ja. Det gælder for de mennesker, som har lært noget af det. En af de virksomheder, vi har arbejdet meget (sammen) med, er Arla. Under Muhammedkrisen lærte de, at den første fiasko – selv om det var kaotisk og ubehageligt – har givet dem en klar idé om, hvordan de kunne håndtere pressen.

 

De fleste søger succesen. Men det synes som om, at der hvor du lærer noget, som i videnssamfundet må siges at være det væsentligste, det er i fiaskoen ?

 

Fiaskoen er fremadrettet. Succesen er bagudrettet. Succesen er noget, man har gjort. Og bliver man i succesen, kan den ligefrem blive en hæmsko. Det kan forhindre én i at agere hensigtsmæssigt som organisation.

 

Det er en protestantisk model: det skal gøre lidt ondt engang imellem, før man er skarp?

 

De fleste kriser tvinger jo organisationen til at modne. Man kan godt vælge at gøre noget, men tvinges ofte til at gøre noget, der går dybere end i succesen. Der er to reaktionsmønstre i det. Nogle reagerer på en krise ved at sige “Ups! Lad os få denne her puttet ned i skuffen igen”. Andre reagerer på en krise ved at sige “Det her må vi bruge til noget andet og komme videre!”.

 

Det er lidt sjovt, at fiaskoen altid er fremadrettet, og succesen er bagudrettet ?

 

Ja, fiaskoen er faktisk mere fremadrettet end successen. Det drejer sig om at finde årsagen til, at man er havnet i den situation, man er havnet i. Man kan være fremadrettet og prøve at lære noget af sin fiasko. Det er den, der er mest interessant.

 

Man hører om amerikanske virksomheder, der er meget interesserede i andre virksomheder, som er gået ned, og hvorfra man har rekrutteret ledere!

 

De mennesker, der har prøvet det, er mere sensitive og lyttende over for de små signaler. Det er noget af det, vi tit har set, når der kommer en krise eller fiasko. Vi taler om “ulmende kriser”, der har været længe undervejs, men man har ikke været i stand til at opfange signalerne. Det lærer man, når man én gang har været i krise. Man er bedre tunet til at opfange signaler, til at skabe en bedre rapporteringskultur og få talt om, hvad det handler om.

 

NASA i USA har haft to alvorlige ulykker med deresrumfærger: Challenger i 1986 og Columbia i 2003. Organisationen kom i krise, fordi den blev offer for sin egen succes og arrogance. Ledelsen lyttede ikke til beskeder, der kom nedefra. Den havde kun oplevet succeser. Så den fik et selvforherligende syn på sig selv. Der var en ingeniør, som sagde, at det kunne gå galt, endog meget galt, men der blev ikke lyttet. Man havde svært ved at se, at der skulle kunne ske noget. Det bliver et fortolkningsproblem. Organisationen kan ikke se det, fordi den får installeret nogle alt for selekterende receptionsmønstre, dvs. måden at opfatte ting og sager på bliver til en hel organisationskultur, og så kan det gå rigtig galt.

 

Kunne I prøve at give en definition af, hvad man skal forstå ved kreativitet i en organisatorisk sammenhæng?

 

Den kreativitet, man normalt taler om, er den kreativitet, som knytter sig til produktet.

 

Men der er mange andre måder at være kreativ på. F.eks. hvis vi ser på kulturen i en organisation. Har man en kultur, som lægger op til kreativ tænkning, eller har man en kultur, som er meget “stivnet” og idéfattig?

 

Hvad vil det sige, at en organisation er kreativ ?

 

Det er en organisation, som arbejder både med det, man kalder den planlagte og den emergente tilgang på én ogsamme tid. Du kan ikke bare skabe kaos, og så vokser kreativiteten ud. Der skal være en vis form for regelsæt. Samtidig skal der være rum, for at folk kan udfolde sig. Der skal hele tiden være en kontrol og en overvågning som styrer det hele. Det er spillerummet mellem de to niveauer, mellem reglen og det frie rum, der giver det kreative output. Når vi underviser i markedskommunikation eller i reklame, så spørger de studerende: “Hvordan kan vi lære at få de dér gode ideer til reklamerne?” En af pointerneer, at man skal vide, hvad der er normen for at kunne bryde den. Det, der skal til, er at lære at bryde den.

 

Der er flere forskellige kreativitetsopfattelser. Vi vil hævde, at der er kreativitet i en hvilken som helst handling, inden for et hvilket som helst område, hvor mennesker agerer. Kreativitet er ikke forbeholdt en bestemt kunstnerisk verden. Det er overalt. At få struktur og proces til at harmonere eller at gå op i en højere enhed i en organisation, det er også kreativitet.

 

På den ene side har vi en ledelse, der siger: “Vi arbejder efter det, vi har planlagt”. På den anden side har vi en ledelse, der siger: “Der sker altid noget mindre eller noget mere i en proces, end vi havde forventet, så vi må ofte improvisere”. Derfor er improvisation et af nøgleordene hos os, når kriser skal håndteres. Improvisation har vi en meget god definition på. Det er, når man udfører og planlægger på én og samme tid. Men man skal have kompetencer, kende kontekster osv., for at man kan improvisere. Det er altså ikke ensbetydende med, at man ikke planlægger.

 

 

Når vi kan isolere de negative komponenter ved kriser eller fiaskoer, kan vi vil vel også isolere en række positive komponenter i en krise eller fiasko. Hvad kan det betyde for kreativitetspotentialet i en organisation?

 

En “brændende platform” – som man taler om inden for forandringsledelse – kan få folk til at acceptere voldsomme ændringer og kaste sig ud i noget nyt, som de ellers aldrig ville vove at kaste sig ud i. På samme måde kan en krise blive springbrædtet for en kreativ udfoldelse, fordi man tvinges til at se verden med nogle andre øjne.

 

Har det karakter af ”no return”?

 

Ja. Men problemet er, at de fleste organisationer helst vil have return. I nogle kriser er det naturligvis helt oplagt. Fx som ved N.P. Johnsens Fyrværkerifabrik, der brændte helt ned til grunden. Den skal selvfølgelig bygges op igen. Men så har vi kriserne eller skandalerne, der ikke har rørt ved noget af det materielle, strukturelle, men hvor bunden alligevel er nået rent mentalt.

 

"Undersøgelsen viser, at 40% af

virksomhederne ikke har en kriseplan.

Det synesvi er tankevækkende."

 

Det er vel en uhyre kreativ gerning, det at kunne se krisens toppunkt, for at man kan lægge mulighederne frem?

 

En mand som Klaus Riskjær Petersen, der bliver ved med at komme op igen, selv om han er på skandalens rand, er her et interessant fænomen. Her mener nogle forskere, at man er nødt til at have en god forretningsetik, gode relationer til stakeholderne og en evne til at være fremadskuende. Man er selv nødt til at udøve kriseledelse og krisekommunikation på allerbedste måde. Hvis man ikke kan det, er det enormt svært at at sige: “Vi bygger alt det her op igen, vi skaber nye og bedre organisationer”.

 

Mange gange overser man vel også kreativitetspotentialet i en krise ved at ville kommunikere sig for hurtigt ud af det? Det så vi fx med Morten Messerschmidt fra Dansk Folkeparti, der blot en eller to dage efter beskyldningerne om, at han havde dummet sig i en brandert, gik frem med kommentarer som “Nu må vi se fremad!”.

 

Det er aldrig sort-hvidt. Man kan ikke sige. “Du skal gøre sådan og sådan”. Det er der i øvrigt mange virksomheder, som er kede af. De forventer, at vi kan give dem en god og hurtig opskrift på kriseledelse og krisekommunikation, når vi kommer ud og snakker med dem. Men det kan vi ikke bare sådan gøre, men vi kan gøre dem opmærksom på, hvad de skal tænke særligt over.

 

Det er vel også et spørgsmål om handling og om at være opmærksom på, at der også er en gylden mulighed her?

 

Vi har et stort kapitel om kriseledelse i vores bog Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet (2007). Det handler om, hvordan kriseledelse har udviklet sig over tid fra en opfattelse af krisen som en isoleret begivenhed til en opfattelse af kriser som processer. En udvikling, der indebærer, at man også er begyndt at interessere sig for efter krise-fasen. Vi taler også om, at krisen har udviklet sig fra at blive opfattet som en simpel proces til at blive opfattet som en kompleks proces. I en simpel proces er krisen stadig afgrænset, den begynder, varer ved og ender. Det nye perspektiv, som vi måske bevæger os over i, er, at nogle kriser varer ved og ved. Vi plejer at bruge det svenske politi og mordet på Oluf Palme som eksempel. Hver gang der er noget med svensk politi, så dukker Palme-mordet op. Fordi mordet aldrig er blevet opklaret. Det er en vedvarende krise for det svenske politi.

 

I det første kapitel i vores bog skriver vi, at kriser er blevet referencepunkter i forhold til vores kultur. Vi holder jubilæer for kriser. I 2006 fejrede man fx 20-året for Tjernobyl. Vi markerer jordskælv i San Francisco, murens fald, 9/11 osv. Der er opstået en hel kultur omkring det. Det er bare meget svært at kapitalisere på for en organisation, fordi man ikke bevidst skal gå efter en krise. Vi siger jo ikke: “Lad os få en krise, så vi kan få nogle forandringer”.

 

Vi var til en konference, hvor Udenrigsministeriet fortalte om deres håndtering af tsunamikatastrofen, der udviklede sig til en alvorlig organisatorisk krise for ministeriet. Embedsmændene blev i den grad kritiseret for deres krisehåndtering. I dag har de dog lært så meget af krisen, at de har sadlet om. De har draget nytte af erfaringerne i håndteringen af ny krisesituation (evakueringen af danske statsborgere fra Libanon). På den måde bevæger de sig hele tiden fremad.

 

Man skal ikke kigge meget rent idehistorisk for at finde ud af, at al kreativitet som regel har noget med benægtelser at gøre. Kan man forstille sig en kreativitet, der forsøger at arbejde med krise som en kommunikativ faktor og bruger det som del af en reklamestrategi?

 

Det tror vi godt, man kan. I Danmark, hvor selvironien er en dyd på det organisatoriske plan, er der mange, der kunne slippe godt fra omtalen af en fiasko i en reklamekampagne på en positiv, men selvironisk måde.

 

Vil Carlsberg kunne lave en reklamefilm om det? Tuborg har jo gjort det.

 

Vi har et godt eksempel på det, som vi behandler i kapitel 6 om kultur og kriser i vores bog Krisekommunikation. Da Daimler-Benz relancerede den lille, kompakte Mercedes A-klasse i 1998, efter det havde kostet koncernen mange millioner tyske mark i udvikling og markedsføring af bilen, udviste man faktisk stor selvironi. Nogle svenske motorjournalister havde som bekendt testkørt den nye bil i efteråret 1997 og havde udsat den for den såkaldte “elgtest” (en bestemt krængningsmanøvre, som fik bilen til at vælte). Den dag, Daimler-Benz afholdt pressemøde og relancerede bilen, havde lederne pins med små elge på i reversen. Alle journalister, der mødte op til pressekonferencen, fik en stor tøjelg. Den dag i dag kan man i øvrigt stadig i motorvejsbutikkerne i Tyskland købe T-shirts med elge. Denne form for kreativitet, hvor man viser, at man ved, at man har gjort noget forkert, kan vendes til noget godt.

 

Apropos reklamer. En dansk bank italesætter, at man har begået fejl over for 213 ud af deres 380.000 kunder. Det undskylder de meget, og de 213 kunder får deres penge tilbage. Det viser, at vi nu ser eksempler på, at man bruger fejl som led i en reklamestrategi. Banken siger undskyld til kunderne. Men de bruger undskyldningen som en form for reklame.

 

Kan man forestille sig, at nogle af fremtidens reklamer bliver undskyldningsstrategier for at optjene symbolsk kapital på markedet?

 

Ja. Sådanne kriser udløser jo også sympatirelationer. Som det skete med Arla under Muhammedkrisen. Danske borgere skrev til Arla (på Arla Forum) for at hjælpe dem. Der kommer en mere human, en menneske til menneskerelation ind imellem virksomhederne og personerne.

 

Hvilken karakter tror I fremtidens kriser og fiaskoer vil antage?

 

Det store problem bliver at styre sig, at styre kriseberedskabet. Nu har organisationerne lært at bruge tangenterne på klaveret, hvad angår kriseberedskabet. Når man har lært det, vil man gerne vise, at man kan det. Men hvis man overreagerer, bliver det let endnu farligere. Efter at have levet i “underkrisernes tidsalder” vil vi måske i fremtiden komme til at leve i “overkrisernes tidsalder”.

 

Tag for eksempel Annemette Hommel sagen. Forud har de amerikanske styrker netop haft en voldsom krise og været i en voldsom mediestorm. På grund af det overreagerer man fra dansk side og henter de implicerede mennesker hjem uden at nå at tænke det hele igennem. Det blæser en meget stor sag op, som man kunne have håndteret i det stille. Det er det, der ligger i begrebet overkrise. Man foregriber og skaber sin egen krise.

 

Vores morale er, at kriseberedskabet ikke bare er et stykke strategisk planlægning, som skal sættes i gang. Der skal en situationsbestemthed ind over, som gør, at man skal være meget diagnosticerende og improviserende i sin kriseledelse. Når der opstår en krise, skal man ikke med det samme sige A: nu trykker jeg. B: nu kommer hele

 

kriseberedskabet i gang. Der er her, man skal forholde sig fortolkende til det, der sker. Det bliver for nemt en rygmarvsreaktion. Med en kriseplan i skuffen kan man lulle sig ind i en falsk tryghedsfornemmelse, der handler om, at nu har vi diskuteret vores worst case-scenarier, og derfor er vi klædt ordentlig på!

 

Er det en god ide at gøre reklame for sin egen fiasko?

 

Du reaktiverer selv bevidstheden om, hvad der har været i krisen. Men spørgsmålet er, om de kriser, man har været i, ikke alligevel bliver ved med at poppe op. Med den moderne teknologi, vi har i dag, ruller alle kriserne op med ét enkelt tryk på en knap. Derfor kan man lige så godt gøre det åbenlyst og lave reklamer over det, for det kommer ud alligevel.

 

Man kan ikke styre kriser. Man kan lede dem mere eller mindre godt, men de kan ikke styres. De er komplekse og dynamiske størrelser, hvor det at skabe mening og fortolkning er meget svært. Og det er en af vores væsentligste pointer. At de kommende kriser altid vil være komplekse i det medielandskab, vi har. Der er så mange aktører og dagsordner.

 

FINN FRANDSEN og WINNI JOHANSEN

Finn Frandsen er professor og leder af Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Han forsker og underviser i corporate communication, public relations og markedskommunikation. De sidste 10 år har Finn Frandsen haft fokus på kriser, kriseledelse og krisekommunikation. Miljøkommunikation, intern kommunikation, offentlig kommunikation og politisk kommmunikation er også blandt hans forskningsområder. Finn Frandsen er (med)forfatter og (med)udgiver af en lang række artikler og bøger på dansk, engelsk og fransk. Flere er blevet til i samarbejde med Winni Johansen. Senest bogen Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet (2007).

 

Winni Johansen er lektor ved Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Hun er studieleder for Handelshøjskolen Executive Master-uddannelse i Corporate Communication. De sidste 10 år har Winni Johansen haft fokus på kriser, kriseledelse og krisekommunikation, men hun forsker også i områder som corporate branding, miljøkommunikation, forandringskommunikation, organisationskultur og interkulturel kommunikation. Winni Johansen er (med)forfatter og (med)udgiver af en lang række artikler og bøger på dansk, engelsk og fransk. Flere er blevet til i samarbejde med Finn Frandsen. Senest bogen Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet (2007).

DENNE ARTIKEL ER BRAGT I SAMARBEJDE MED COSMOGRAPHIC A/S, OG ER OPRINDELIGT FRA BOGEN FIASKO.





Download bogen gratis herfra