Er Lean svaret?
Fjern det værdiløse
Lean handler om at effektivisere de dele i virksomheden, som skaber værdi for kunden, og fjerne alt det, som for kunden er uden værdi. Tre ud af fem industrivirksomheder arbejder i dag med lean, og nu rammer leanbølgen andre områder, såsom finanssektoren, sundhedssektoren, byggeriet, uddannelsesområdet og hele det offentlige område. De første pionervirksomheder, som eksempelvis PFA Pension, Ledernes Hovedorganisation og sundhedsvæsenet høster allerede nu frugterne af arbejdet med lean. Men hvordan startede det egentlig?
På Toyotas fabriksgulv
Toyotas produktion af biler var i begyndelsen af 50’erne fuldstændig overhalet af Ford. Toyota producerede de første 13 år af deres levetid 2685 biler om dagen. Ford producerede dengang 7000 biler om dagen. Toyota var i krise og måtte afskedige 25 % af sine medarbejdere. Direktør Eiji Toyoda måtte gøre noget, så han besøgte Ford, hvor han lod sig inspirere af, hvordan Ford producerede biler. Inspirationen førte til, at Toyota indførte Toyota Production System. Mange år senere satte forskerne Jim Womack og Daniel Jones sig for at afkode Toyotas succes. Konklusionen af deres undersøgelse var, at japanerne var resten af verden overlegen på næsten alle områder i produktionen. De skrev derefter en bog, hvor de skildrede Toyotas succes og sammenfattede TPS i begrebet lean production, eller på dansk: trimmet produktion. Det blev begyndelsen på leanbevægelsen.
- Det, man i sin tid gjorde på Toyota, var at sikre, at der var flow i produktionen, så man kunne producere uden unødig ventetid eller lagerophobning. Et af midlerne til at skabe flow kan være at udnytte maskiner bedre. Grundlæggende handler lean altså om fjernelse af spild. Men det er også meget mere kompliceret end det. Vi plejer at sige, at der er tre kasser i lean, siger chefkonsulent Poul Jørgensen fra Teknologisk Institut og ansvarlig projektleder for Dansk Lean Akademi.
Filosofien
De tre kasser består af Filosofien, Principperne og Værktøjskassen. Disse tre kasser er redskaberne til, at virksomheden bliver trimmet. Men kun, hvis alle punkter inddrages. Filosofien er, at tiden skal bruges på det, som kunden vil betale for, og for at kunne blive ved med det, må man være på forkant med udviklingen. Derfor skal medarbejderne hele tiden have blik for forbedringer. Det, man gjorde i går, skal man gøre bedre i dag. For at kunne gøre disse ting bedre, kræver det nogle principper og redskaber, der helt konkret kan bruges, når lean skal implementeres.
Principperne
Trin 1: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden.
Trin 2: Identificer de ikke-værdiskabende aktiviteter, dvs. spild, og eliminer dem.
Trin 3: Skab flow omkring de arbejdsgange, der skaber værdi.
Trin 4: Producer kun det, som kunden ved sin efterspørgsel trækker gennem produktionen
Trin 5: Stræb efter det perfekte ved løbende forbedringer og fjernelse af spild.
Værktøjskassen
Inden for hvert princip er der en masse værktøjer, der kan hjælpe med at trimme virksomheden. Man kan eksempelvis lave en værdistrømsanalyse. En værdistrømsanalyse går ud på at kortlægge, hvad der er bydende nødvendigt i en virksomhed, og hvad der er mindre nødvendigt eller måske ligefrem spild.
Man kan også lave målinger på alt fra opgavetilgang til kvalitetsmåling. Man kan indføre en fælles styringsreol. En styringsreol er en konkret reol, hvor sager bliver rubriceret efter sagsforløbet. På den måde skaber man åbenhed, og alle kan følge med i forløbet. Disse konkrete styringsredskaber rubricerer under det, man kalder kanban.
Noget er det vigtigste er dog kaizen, der betyder løbende forbedringer. Kaizen handler om løbende forbedring af kvalitet. Om at få involveret alle medarbejdere i konstant at have fokus på, hvad de selv kan gøre bedre, eller hvad der kan gøres bedre i virksomheden. Kaizen bliver ofte brugt konkret på den måde, at medarbejderne en gang om ugen holder et forbedringsmøde, hvor man kan komme med forbedringer. Det tager 15 minutter og foregår stående.
Lean er learn
Men lean skulle i virkeligheden hellere have heddet learn, forklarer Poul Jørgensen. For det handler hele tiden om, at den enkelte medarbejder lærer at effektivisere forretningsgangen. Jesper Kuch Pedersen, leanekspert og konsulent ved Implement, tilføjer.
- Der er behov for en massiv uddannelsesplatform, hvis lean skal indføres. Man kan ikke bare gå i gang med lean. Der skal noget træning til. Når vi tager ud til virksomheder, starter vi altid med at præsenterer filosofien, principperne og værktøjerne. Og så arbejder vi i fællesskab om at kombinere teorien med praksis. Når man normalt effektiviserer i en virksomhed, sker det ud fra en rationalisering, der kun kigger på, hvad de enkelte personer kan gøre bedre. I lean kigger man på produktet og på, hvordan alle kan være med til at skabe et bedre flow og gøre det bedre. På den måde effektiviserer man hele produktionen, og alle folk bliver involveret. Så bliver det heller ikke det her med at kigge hinanden over skulderen, forklarer Jesper Kuch Pedersen.
Kan lean bruges alle steder?
Lean tager oprindeligt afsæt i de klassiske produktionsvirksomheder. Det var som sagt Toyota, der indførte princippet i deres bilproduktion som de første. Men i dag ser man leanprincipperne brede sig ud over de administrative områder. Spørgsmålet er dog, om der ikke er nogen grænse for, hvor lean kan bruges? Man kan for eksempel stille spørgsmålstegn ved, om krisehåndtering eller den årlige strategiproces bør trimmes ved hjælp af de klassiske leanprincipper?
De fleste eksperter mener, at lean principielt kan bruges de fleste steder, men mister sine fordele ved meget individualiserede arbejdsopgaver. Det er Poul Jørgensen og Jesper Kuch Pedersen også i nogen grad enige om.
- Lean har typisk bevæget sig ind på sygehusene eller på kontorer, hvor der er lange sagsbehandlinger. Eller bare generelt til steder, hvor der er meget papirarbejde og mange rutineopgaver, der i en eller anden udstrækning minder om produktion, forklarer Poul Jørgensen. I for eksempel DSB eller PostDanmark er man begyndt at indføre lean med stor succes. Man kan bruge lean rigtig mange steder, men jeg mener nu alligevel, at der er grænser for, hvor man med fordel kan bruge lean. Generelt kan man sige, at desto mere produktionsagtig en virksomhed er, desto mere anvendeligt er lean. Og når jeg siger produktion, mener jeg alle typer virksomheder, der har en eller anden form for rutinearbejde. Omvendt må man sige, at desto mere kreativ en virksomhed er, desto mindre anvendelig er lean. Helt strukturløse og yderst originale virksomheder, hvor den personlige kreative proces betyder meget, kan ikke bruge lean. Der vil lean hæmme kreativiteten, siger Poul Jørgensen.
Jesper Kuch Pedersen er i stor udstrækning enig med Poul Jørgensen. Men på et afgørende punkt er han alligevel uenig.
- Jeg mener faktisk, at man med fordel kan bruge lean i alle virksomheder og på alle arbejdspladser. Toyota lader det jo gennemsyre hele virksomheden - også helt ud i de kreative processer. Der er selvfølgelig forskel på, i hvor høj grad, lean er anvendelig. Men jeg kan ikke umiddelbart se en virksomhed for mig, som ikke ville kunne have gavn af den spildminimering, som lean står for. Udover de konkrete værktøjer er lean jo også en filosofi. Og selv der, hvor kreativiteten virkelig er i højsædet, er der jo brug for at tænke over, om det, man gør, virkelig er nødvendigt, eller om det kan trimmes.
Regn i tid frem for kroner
Leans største problem er imidlertid, at alle de eksisterende kontrolsystemer i virksomheden ofte er rettet mod økonomien. Vil man derimod skabe flow fra idé til slutprodukt, skal man være villig til med tiden at revolutionere sine systemer på en helt ny måde og se på noget andet end økonomien. Det kan være vanskeligt og en stor kulturrevolution, hvis man lige har fået det nye bonuslønsystem på plads som støtter op omkring et klassisk ERP-system. Dels vil individuel performancemål, som resulterer i kvantumrabatter og lignende, modarbejde lean i organisationen. Kort sagt: er virksomhederne opdraget til at regne i kroner, kan det være svært at indføre lean, for nu skal man begynde at regne i tid.
Kassetænkning
Trods dette problem bliver lean indført mange steder med stor succes. Og det giver god mening i forbindelse med industrielle produktionsvirksomheder, hvor man arbejder med maskiner. Men når lean overføres på administrativt niveau, bliver effektiviseringsprincipperne jo brugt på mennesker. Der er et stærkt målorienteret fokus i lean, og det er derfra forbedringerne kommer. Men går en stærk målorientering ikke ud over det tidskrævende procesfokus? Synes alle medarbejdere, at det er lige sjovt at blive puttet i en kasse og underlagt en masse principper? Og er effektiviseringer alene motivering nok for medarbejderne, kan man spørge?
- Kassetænkning lyder jo ikke så positivt i folks ører, og mange steder er folk også en smule skeptiske i starten. På den anden side bliver der, når lean indføres, skabt synlighed, siger Jesper Kuch Pedersen. Og Poul Jørgensen tilføjer:
- Synligheden opstår, idet alle medarbejdere og ledelsen i særdeleshed er åbne med hensyn til alt, hvad de foretager sig. Kun igennem åbenheden og synligheden kan man jo lokalisere, hvor der er spild. Og kun igennem åbenheden kan man nå frem til fælles forbedringer. Styrken er dermed, at der opstår en bedre dialog i kraft af den fælles metode og det fælles projekt, der gennemsyrer virksomheden.
I dialogen ved for eksempel kaizenmøder kommer alle til orde. Hvis man synes, at der er noget, der ikke fungerer, kommer det frem. Og det overskygger det faktum, at lean er meget systematisk og målorienteret. Som Jesper Kuch Pedersen forklarer:
- Medarbejderne synes bedre om, at ting fungerer godt, end at de har tid til lange processer. Medarbejderne vil helle have en velfungerende og effektiv arbejdsplads end uendelige processer, som kører i ring. At ting fungerer, og at man kan få et ord indført, er faktisk en kæmpe motivation i sig selv.
Til spørgsmålet om kassetænkningen er svaret altså, at lean skaber synlighed. Men medarbejderne bliver i praksis også motiveret af at få et øget ansvar og flere alsidige arbejdsopgaver. Desuden betyder arbejdet med flow, at der bør komme færre kasser. Hvis man skal have lunket vand i hanen, så ville man inden lean have én medarbejder til at skrue på den kolde hane og én medarbejder til at skrue på den varme, og stadig risikere at vandet flyder over, Med lean kan medarbejderne selv skrue på begge haner og derved sikre, at der komme lunkent vand i de rette mængder. På den måde flyder vandet ikke over.
Ledelsen skal gå foran
Når der bliver skabt synlighed, og ledelsen går foran, finder medarbejderne derfor også større mening i deres arbejde.
- Man kan faktisk flere steder direkte måle det forbedrede miljø på, at sygedagene falder drastisk. Samtidig ser vi også produktionsstigninger på 20-30 %. Men det vigtigste er først og fremmest, at ledelsen bliver 100 % involveret. Man kan bruge lean på mange niveauer, men hvis man skal have mest mulig ud af lean, skal det indføres i hele organisationen. Selvom det er idealet, er det dog ofte sådan i praksis, at man starter med at indføre lean i et område af virksomheden for at prøve det af, og så derfra lader filosofien brede sig ud, fastslår Jesper Kuch Pedersen. Og Poul Jørgensen forklarer videre:
- En hovedpointe er jo, at så snart medarbejderne ser deres chefer gå foran og vise, hvordan man faktisk kan effektivisere på forskellige områder, så motiverer det også medarbejderne til at gøre det samme. På den måde får man skabt en fælles positiv stemning ved, at alle arbejder med på det projekt, der handler om at optimere forretningen. Det projekt løber ud i vandet, hvis ikke først filosofien sidder på ledelsens rygmarv.
Fremtiden ser lean ud
I fremtiden vil vi komme til at se mere lean. Det er Jesper Kuch Pedersen og Poul Jørgensen enige om.
- Toyota har arbejdet med lean i 50 år med stor succes. De gør virkelig mange ting meget bedre. I Danmark er det først inden for de sidste fem år, at vi for alvor er begyndt at se en efterspørgsel på lean. Mange produktionsvirksomheder har indført lean, og succesen har været stor, siger Jesper Kuch Pedersen. Og Poul Jørgensen er enig.
- Vi vil helt sikkert komme til at se mere lean i fremtiden. Der er jo spild alle mulige steder. Og vi finder hele tiden på nye måder at gøre ting bedre på. Kunden vil have det bedste og billigste produkt. Det produkt kan kun fremstilles under de bedste forhold. Og de bedste forhold opnås kun, når virksomheden arbejder som en samlet organisme med det samme mål og den samme metode.
Hemmeligheden
Hemmeligheden bag leans succes er, at det handler om at skabe en kultur blandt alle medarbejdere om at gøre det lidt bedre hele tiden. Hvis medarbejderne er til principper, metoder og konstant effektivisering, er lean perfekt. Den japanske forbedringskultur har i hvert fald fremvist gode resultater. Så hvis effektivisering er det eneste spørgsmål, så er svaret lean.
Links
