Konsulenthuset Watson Wyatt offentliggjorde sidste år en undersøgelse af engagementsniveauer på tværs af et repræsentativt udsnit af amerikanske virksomheder. Undersøgelsen viser, at virksomheder kendetegnet ved en høj andel engagerede medarbejdere opnår forretningsmæssige resultater, som er mere end dobbelt så gode som konkurrerende virksomheder, der har en lavere andel af engagerede medarbejdere. Samtidig viser undersøgelsen, at medarbejderengagement har større indflydelse på en virksomheds succes end andre faktorer som fx virksomhedens produkter, leverandører og konkurrenceforhold.

Men engagement kan være en svær størrelse at få hold på. For hvad er det præcis, som er afgørende for, om ens medarbejdere engagerer sig i deres arbejde? De faktorer, der driver engagementet, varierer fra virksomhed til virksomhed og fra medarbejdergruppe til medarbejdergruppe. Engagementet kan påvirkes i forskellig grad af faktorer som feedback fra nærmeste leder, virksomhedens omdømme, muligheder for faglig og personlig udvikling, at der kommunikeres åbent og direkte, eller at man kan se resultaterne af sit arbejde. Faktorerne spænder bredt, og derfor er det afgørende at få kortlagt, præcis hvilke faktorer der har størst betydning for medarbejdernes engagement.

Tilfreds eller engageret?

I 1960’erne foretog den amerikanske psykolog Frederick Herzberg en analyse af medarbejderengagement – en analyse, som stadig er aktuel. Herzberg fandt ud af, at det, som engagerer og motiverer os i vores arbejdsliv, ofte ikke har nogen som helst sammenhæng med det, som demotiverer os. Herzbergs analyse viste nemlig, at der er stor forskel på de årsager, folk fremhæver som forklaring på deres demotivation, og på de årsager, som fremhæves som grunde til engagement. Forklaringen ligger i forholdet mellem det, som Herzberg kalder vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer.

Vedligeholdelsesfaktorerne vedrører det, man som medarbejder under alle omstændigheder forventer, skal være til stede på jobbet. Det handler om de fysiske og sociale forhold på jobbet – det kan være forhold som fri telefon, en god relation til ens leder, en god kantine, flinke kolleger etc. Det er ting, som blot skal være i orden. Vedligeholdelsesfaktorerne har indflydelse på ens eventuelle demotivation. Er vedligeholdelsesfaktorerne ikke i orden, vil du begynde at se dig om efter et andet job. Men det er imidlertid ikke forhold, der har indflydelse på, om du bliver engageret i dit arbejde. Det har derimod det, Herzberg kalder for motivationsfaktorer.

Motivationsfaktorerne er faktorer, der knytter sig til selvrealisering og følelsen af at udrette noget. Motivationsfaktorerne indbefatter fx selve indholdet i ens arbejde, at man kan se resultater og udvikler sig i sit arbejde, at man oplever at få anerkendelse og feedback for sin indsats, at man mærker at have ansvar og indflydelse, og at man har en følelse af at være involveret i virksomhedens udvikling. Når diskussionen af medarbejderengagement er interessant for kommunikationsafdelinger, skyldes det, at kommunikation er en vigtig ingrediens og redskab til at opnå disse motivationsfaktorer.

Feedback, fortælling og fairness

Men hvordan spiller kommunikationen så en rolle? Kommunikation bruges til at give feedback, som fortælling og til at skabe fairness, som alle er vigtige ingredienser i motivationsfaktorerne.

Feedback: Ens engagement vil afhænge af, om ens leder formår at give regelmæssig feedback og anerkendelse, så man føler, at ens arbejde reelt betyder noget.

Fortælling: Engagementet bliver også påvirket af, om virksomheden formår at skabe en virksomhedsfortælling, der stimulerer en til at føle sig som en del af et vigtigt projekt – hvorvidt ens leder formår at skabe et ”line of sight” mellem en selv og ens arbejdsopgaver og den opgave, som virksomheden overordnet søger at løse.

Fairness: Medarbejderengagementet afhænger også af, om beslutninger træffes, så medarbejderne føler sig involverede og oplever, at deres mening kan gøre en forskel. Og her er et åbent kommunikationsmiljø selvsagt afgørende.

Medarbejderengagement og Barbara Cartland-teori

Desværre er der forhindringer, der kan stå i vejen for, at kommunikatører kommer godt ind i arbejdet med medarbejderengagement. Ofte skal der nemlig særlige omstændigheder til, før kommunikationsafdelingen kommer på banen i arbejdet med medarbejderengagement. Det sker som regel kun, når virksomheden beslutter at iværksætte en bestemt type af større projekter. Det kan fx dreje sig om en ”live the brand”-kampagne eller et ”culture change program” til at ”booste” medarbejdermoralen.

Problemet er, at kommunikationsfolk i sådanne sammenhænge ofte tildeles et ”launch-fokus” – dvs. at fokus for arbejdet kommer til at ligge på enkeltstående startaktiviteter, der så skal ”kickstarte” forandringerne (det handler ofte om video og temadage). Dermed kommer det til at handle for meget om events og ”ballonaktiviteter” og for lidt om fortløbende rådgivning af lederne om den hverdag, engagementet reelt er forankret i. De tre vigtige områder, feedback, fortælling og fairness, hvor kommunikation og fortløbende aktiviteter/opfølgning giver en afgørende forskel, bliver kommunikationsfunktionen således ofte ikke involveret i.

Et andet problem er måden, hvorpå medarbejderengagement ofte behandles i kommunikations- og særligt brandingsammenhæng. Der er en overrepræsentation af Barbara Cartland-teori – den der særlig letbenede del af amerikanske managementlitteratur. Man løber således jævnligt ind i formuleringer som ”3 steps to win the hearts and minds of employees” eller ”how to boost engagement in 30 days” – altså banal og overfladisk formidling af medarbejderengagement. En mere seriøs behandling af emnet og en guideline, der relaterer kommunikation og medarbejderengagement, er der desværre langt imellem i litteraturen. En ordentlig indføring i emnet og en seriøs guideline til, hvordan man kan arbejde med medarbejderengagement, kan således være svær at finde i litteraturen.

Hvordan kan man komme i gang?

Men hvad er så løsningen, hvis man som kommunikatør ønsker at gøre medarbejderne i virksomheden mere engagerede i deres arbejde? Første skridt er at tage kontakt til HR og gøre opmærksom på, at medarbejderengagement er et felt, man i fællesskab skal drive. Det handler om at blive medejer af projektet fra start, så man ikke blot tildeles ansvaret for ”launch-aktiviteter” i projektet, dvs. lade kommunikation få en afgørende indflydelse i engagementsprojektet. Når projektet og arbejdsgruppen er etableret, kan en god proces se ud som følgende:

1) Skab en stærk vision for arbejdet

For det første er det er vigtigt at starte med at formulere og kommunikere en stærk vision for arbejdet med engagementet i virksomheden, der kan samle alle medarbejdere i virksomheden – fra topledelse til frontlinjemedarbejderne. Visionen svarer på, hvordan en fremtid med engagerede medarbejdere ser ud, og hvorfor det er, man ønsker at øge engagementet. – Og det er visionen, som skaber fortællingen.

2) Lav en engagementssurvey

Måling er en afgørende præmis for at skabe en målrettet engagementsindsats. Selvom Hertzberg fremhæver, at motivationsfaktorer som fx indflydelse og en oplevelse af at udrette noget generelt driver medarbejderengagement, så viser undersøgelser (se fx. Watson Wyatt), at det er forskellige faktorer, der driver engagementet fra virksomhed til virksomhed og fra medarbejdergruppe til medarbejdergruppe. Kun gennem måling kan du få identificeret, hvad der i særlig grad driver engagementet i din virksomhed, og finde ud af, hvordan din virksomhed ligger til i forhold til de vigtigste faktorer. Målingen kan både være en kvantitativ og kvalitativ måling afhængig af virksomhedens størrelse og ønsker.

Nedenstående figur er et uddrag af en engagementssurvey fra en større dansk virksomhed. Figuren viser, hvor stor indvirkning forskellige områder har på medarbejdernes engagement i virksomheden (x-aksen), og hvor tilfredse medarbejderne reelt er med virksomhedens performance inden for de forskellige områder (y-aksen). Som det ses, har virksomhedens brand afgørende betydning for medarbejderengagementet, hvorimod virksomhedens overordnede vision ikke spiller den store rolle. Dette kan skyldes, at visionen ofte er en ukonkret størrelse for medarbejderne, men at virksomhedens omdømme og brand har stor betydning for, om du er stolt af at arbejde i virksomheden og derved engagerer dig mere.

3) Lav handleplaner for ledelsen og opbyg engagementet i virksomheden

At skabe en kultur, hvor medarbejderne er villige til at gøre noget ekstra for virksomheden, kræver selvsagt, at lederne tager initiativet ogviser vejen.

Derfor er det afgørende at få afklaret ledelsens roller og ansvar i forhold til at øge engagementet.

En revision af eksisterende motivationssystemer er ofteafgørende. Er fx bonussystemet individuelt eller kollektivt orienteret? Hvad passer bedst i forhold til jeres forståelse af engagement? Endelig er det altafgørende, at lederne får den støtte og rådgivning, de har behov for, samt anvisninger til, hvilke aktiviteter de skal igangsætte for at højne engagementet. Det kan handle om at iværksætte ledertræning, der fokuserer på virksomhedens engagementsdrivers, eller at udvikle ledelsesværktøjer, hvor den enkelte leder kan få inspiration til at komme videre.

4) Gentag måling (årligt)

At øge medarbejderengagementet i virksomheden er en lang proces. For at sikre, at virksomheden holder kursen, er det nødvendigt at måle medarbejderengagementet løbende. En årlig engagementsmåling kan give sikkerhed for, at indsatsen fører i den rigtige retning.

Godt på vej

Kommunikationsfolk får mere og mere blik for, at medarbejderengagement er et område, som de kan arbejde målrettet med, og at opgaven med at gøre tilfredse medarbejdere engagerede bl.a. afhænger af kommunikation. Samtidig er flere blevet opmærksomme på, at det at være engageret er noget andet og mere end at være tilfreds. Det lover godt for udvikling af nye metoder og teorier i arbejdet for at skabe flere engagerede medarbejdere i landets virksomheder.

Læs mere om medarbejderengagement

Herzberg, Frederick (1968) ”One More Time: How Do You Motivate Employees?”. Harvard Business Review.

Josefsen, Alfred (2004) ”Kære Irma” Forlaget Sebecca. Utvivlsomt den bedste danske case om engagement. Bogen beskriver Alfred Josefsens fantastiske indsats for virksomheden.

Watson Wyatt (2007) ”Debunking the Myths of Employee Engagement”. WorkUSA Survey Report. En god undersøgelse at vende sig mod, hvis man savner bevis for, at medarbejderengagement kan mærkes på bundlinjen.

Christensen, Peter Holdt (2007) ”Motivation i videnarbejde”. God teoretisk introduktion til feltet med særligt fokus på den moderne videnarbejder.

Melcrum (2005) ”Employee Engagement – How to Build a High-Performance Workforce”. Melcrum Publishing. Omfattende rapport med mange gode praktiske tips og beskrivelse af ”best practice”.

Links:

http://www.melcrum.com/store/products/product.shtml?id=3831

http://www.economist.com/business/globalexecutive/displaystory.cfm?story_id=10318552