8:15 – Jeg møder ind på kontoret og går en runde for at sige godmorgen. Nogle hilser jeg bare lige på, andre slår jeg en kort sludder af med. Hører om deres sidste update på Facebook. Eller hvordan det går med at få malet huset. Eller om der er noget arbejdsmæssigt, jeg skal vide.
Denne morgenrunde er mest af alt god social kommunikation. Den er ikke en bevidst strategi fra min side. Jeg gjorde det allerede før, jeg blev udnævnt til mellemleder og fik ansvaret for tre medarbejdere og 11 hjemmesider, men for mig er den helt uundværlig. Den er hyggelig og giver en god fornemmelse af dagens stemning – er der pres på i kundeservice, er der små ting, som halter m.v.? Og det er en god start på dagen.

8:30 – Jeg er landet i mit kontor med en kop kaffe og venter på, at computeren starter op, så jeg kan tjekke dagens mails og mødeprogram.
Efter en halv time er mit skrivebord på computeren eksploderet. Der er en lang række åbne mails, som skal besvares. Mange af dem angår driftsspørgsmål – fejlede ordrer, bøger, der mangler i systemet, medlemmer, der ikke kan logge ind. En del mails kan jeg svare på, men de fleste kræver, at enten jeg eller en af vores eksterne leverandører lige skal undersøge sagen først. Så jeg videresender mails samtidig med, at jeg har gang i de 6 forskellige programmer, som er omdrejningspunktet i vores drift. Og så har jeg åbnet tre forskellige browsere, alle med en række faner foldet ud.

8:53 – En af mine medarbejdere møder ind og stikker lige hovedet indenfor. Vi taler sammen, men ganske kort, fordi jeg har et møde kl. 9:00. Han har gang i nogle forskellige initiativer på hjemmesiderne og vil gerne have min feedback på dem. Jeg beder ham om at sende dem til mig i en mail. Så vil jeg tjekke dem igennem og give dem en tanke – og så kan vi tage en snak om dem sidst på dagen. Klar aftale.

9:00 – Møde … et af den slags, hvor jeg er med, fordi jeg ved, hvad vi kan og ikke kan på hjemmesiderne. Så min kommunikative opgave er klar og begrænset – eller så klar og begrænset, den kan være: ”Nej, det kan vi ikke”, ”Ja, det kan vi, men det kræver, at vi prioriterer”.
Det sidste åbner altid op for et større politisk og magtmæssigt diskussionsrum, fordi prioriteringer altid handler om politik og magt, strategi og interesser, og her kan det være svært som mellemleder. Jeg skal navigere i et felt, hvor jeg på den ene side ikke har det sidste og afgørende ord omkring prioriteringerne, og på den anden side skal jeg forsøge at rådgive og træffe beslutninger i loyal overensstemmelse med det, jeg tror, vil være det sidste og afgørende ord (uanset hvad jeg selv mener).

Heldigvis er dagens møde kun forberedende, og ønsket til min kommunikation er kun, hvad vi rent teknisk kan gøre. Så det er let nok.

10:24 – Jeg sætter mig med en kop kaffe og åbner mit eksploderede skrivebord. Jeg klikker på Outlook og lader blikket glide hastigt ned over de nytilkomne mails.

10:25 – Min chef kommer ind og beder mig følge med ind på hans kontor. En interessant samtale. Den strategi, vi har holdt fast ved i alle de år, jeg har været ansat, bliver ændret helt markant. Beslutningen er ikke til diskussion og opgaven er klar: Gennemfør strategien.

10:35 – Jeg er tilbage på mit kontor med en frisk kop kaffe og tænker først og fremmest: FUCK! For mindre end en uge siden havde jeg min månedlige 1-1 samtale med en af mine medarbejdere.
Jeg holder fast i disse samtaler. Det er medarbejdernes samtale, så de programsætter selv indholdet alt efter, hvad de har behov for at få vendt. Og samtidig har jeg min egen agenda (som de alle kender), da jeg hver gang vil have en melding på, hvordan de har det personligt, socialt og fagligt. Det private spørger jeg aldrig direkte til; men når jeg spørger til, hvordan de har det personligt på arbejdet, åbner jeg en dør på klem til det private, hvis de ønsker det.
Og for mindre end en uge siden tog én af mine medarbejder netop spørgsmålet op omkring den udvikling, som min chef nu vil have sat i værk, men som for en uge siden var en strategi, ledelsen ikke ønskede at bruge. Den dag havde jeg forklaret den eksisterende strategi, baggrunden for den, og hvorfor vi ikke valgte den anden fremgangsmåde, så grundigt, at medarbejderen blev tilfreds og forstod, hvorfor vi gjorde som vi gjorde. Derfor: FUCK! For nu skal det hele formuleres på ny – klart og velbegrundet og med omvendt fortegn af, hvad jeg sagde for en uge siden.
Og det er en udfordring. Jeg prøver så vidt muligt at skabe en klar sammenhæng i det, jeg siger og gør. Derfor rummer det en stor udfordring, når ledelsen skifter holdning. Som mellemleder oplever jeg, at min rolle bliver sat på spil, og jeg får sværere ved at være troværdig, motiverende og engagerende, sværere ved at have en god, klar og overbevisende kommunikation. Alle de vigtige ting. Derfor: FUCK!

I denne sag har jeg i det mindste det held, at der er teammøde i morgen, så jeg kan melde den nye strategi ud til hele teamet. Et teammøde, jeg holder fast ved hver måned med fokus på fagligt indhold og overordnet udvikling. Men jeg har brug for at gennemtænke, hvordan udmeldingen skal være, så jeg kan svare på hvorfor vi ændrer strategi, hvilken effekt det vil have og hvordan det vil påvirke de forskelliges arbejdsområder.

10:40 – En af mine medarbejdere kommer ind til mig og spørger om jeg ikke lige har fem minutter. Hun føler sig meget presset og kan ikke overskue alle sine opgaver frem til deadline. Jeg kan se på hende, at det er en af de samtaler, som bare skal tages. Nu.
    
Vi sætter os og gennemgår opgaverne. Samtidig får jeg at vide, at Trine, en kollega fra en anden afdeling, skubber ret hårdt på for at få flere ting igennem. Jeg overvejer, om jeg skal få min medarbejder til selv at tage konflikten under min vejledning, eller om jeg skal løse den hurtigt selv. Jeg vælger det sidste. Ikke fordi det er bedst, men fordi det er lettest, og dagens driftsopgaver presser sig på i mit baghoved. Så jeg siger, at jeg tager en snak med Trine – og jeg hjælper med at få prioriteret min medarbejders opgaver og sætter to af dem i parentes (kan de nås, er det super, men det går helt sikkert alligevel). Min medarbejder er lettet og glad og tror på, at hun egentlig nok skal nå det hele. For problemet var, tænker jeg, nok mest Trine.

11:45 – Tager en hurtig frokost. Men når lige at høre om en kollegas sommerferieplaner. Hyggeligt.

12:05 – Logger ind på computeren til mit eksploderede skrivebord. Jeg kaster et hurtigt blik på indbakken og ser kun to e-mails med rødt udråbstegn. Det er fint nok. Jeg vil lige skrive en mail til Trine først, så det er ude af verdenen. Mailen bliver lige på og lidt firkantet i formuleringen om, at vi kører efter disse og disse retningslinjer. Punktum. Og reaktionen kommer prompte – Trine vil gerne have et møde.

Hvorfor tog jeg mig ikke tid til at kommunikere klart? Hvis jeg havde brugt 10 minutter mere, kunne jeg have gjort mailen personlig, vist, at jeg forstår hendes situation, forklaret arbejdsopgaverne hos os og fået lagt op til en fælles løsning. Nu må jeg bare smide en mail tilbage om ’ok med et møde en af de nærmeste dage’ – vel vidende, at det bliver meget vanskeligere at nå den fælles forståelse, fordi hun føler sig afvist.

12:15 – Tager hovedtelefoner på, tænder op for min teckno-playlist på YouTube og kaster mig målrettet over driftsopgaverne. Jeg ser, at min medarbejder har sendt sin liste over initiativer, og jeg ser også, at han lige kigger forsigtigt ind på mit kontor et par gange, når han går forbi min åbne dør. Jeg prøver at smile til ham, bare lige for at forsikre om, at jeg ikke har glemt ham. Men det er driftsopgaverne, jeg tæsker mig igennem.

13:30 – Driftsopgaverne er p.t. løst eller sendt videre til andre, hvis svar jeg skal have for at komme videre, så jeg henter en kop kaffe. På vejen tilbage griber en af de andre mellemledere fat i mig og spørger, om vi lige kan tage en snak. Han har et projekt, som han godt vil sætte i gang, men det krydser ind over mit område. Her er der politik, magt, strategi og interesser på spil, og vi er ikke enige, så sagen skal afgøres højere oppe i systemet. Desværre får vi ikke lukket døren, så en af mine medarbejdere, der var på jagt efter mig med et spørgsmål, overhører noget af samtalen og spørger ind til nogle af de politiske aspekter.

Og jeg lukker samtalen. Og ærgrer mig. Jeg holder mest af at kunne kommunikere klart, og jeg ved, at det ikke altid er muligt. Nogle gange er der bare sager, områder og projekter, hvor jeg må sige: Det ved jeg ikke, det er der endnu ikke taget stilling til, beslutningerne er ikke truffet, og det er helt klart, at medarbejdere heller ikke tager skade af at få at vide, at ting befinder sig midt i en beslutningsproces. Det er virkeligheden.

Men virkeligheden er også, at uafsluttede eller uafklarede ting tit fylder uforholdsmæssigt meget i medarbejdernes bevidsthed, jeg kender det jo fra mig selv som medarbejder, og det gør de, fordi de skaber en vis usikkerhed eller bliver oplevet som noget, man kan gå ind og påvirke. Begge dele sjældent godt. Usikkerhed er demotiverende, og at tro, at man som medarbejder kan deltage i beslutningsprocesser, er som oftest illusorisk.

14:20 – Jeg går sammen med min medarbejder ned mod mit kontor, mens jeg svarer på hans oprindelige spørgsmål. Jeg kan se, at han spekulerer på den del af samtalen, han overhørte, men jeg bliver nødt til selv at få formuleret min holdning og få aftegnet konfliktfeltet på en sober og loyal måde, inden jeg kan gå i dialog med ham omkring det.
    
Og jeg må lade ham sætte sig med sine egne tanker, for en anden medarbejder har brug for hjælp til at løse en konkret opgave. Mens jeg står og forklarer, kommer min chef igen hen til mig. Han vil gerne have, at jeg sætter gang i et ekstra projekt nu og forklarer ganske kort, hvad det går ud på.
    
Min medarbejder siger ikke noget. Men han ved – og jeg ved – at han sammen med to andre havde været i en lille tænketank, som havde leveret selvsamme projektide for tre måneder siden, men dengang blev ideen forkastet af ledelsen. Og nu oplever han en radikal mangel på anerkendelse, for hans tidligere indsats bliver ikke nævnt af min chef.
    
Jeg følges med min chef tilbage og går ind på mit kontor. I to minutter kigger jeg på den sorte pauseskærm, kigger lidt ud af vinduet og overvejer, hvad jeg skal gøre. Jeg skal være loyal over for min chef, fordi illoyalitet er en boomerang. Den underminerer ens troværdighed, underminerer tilliden til en og giver et dårligt arbejdsklima. Men jeg har samtidig brug for, at mine medarbejdere oplever anerkendelse for deres indsats. Jeg vælger at skrive en mail til den lille tænketank om, at deres ide er taget op igen, og at jeg er ansvarlig for dens realisering, men meget gerne vil bygge på deres tanker og input, så jeg ville blive glad, hvis de ville mødes med mig og tage en fornyet diskussion om projektet.

14:30 – Jeg åbner igen min computer og bruger de næste timer på at få kørt dagens planlagte topprioriteter på to-do listen igennem – en grundig test af en helt ny funktionalitet på hjemmesiderne, som kræver en hel del kommunikation med programmørerne, og en lang samtale med en anden leverandør, fordi vores opfattelser af god projektledelse ligger langt fra hinanden.
Begge dele klar lederkommunikation ud af huset, og mens samtalerne med programmørerne er ligetil, er det en helt anden sag at diskutere projektledelse og kvalitet. Men til forskel fra rigtig meget kommunikation med medarbejdere, som kræver fornemmelse af situationen, af personen og af problemet, så har jeg nogle klare krav til projektledelse. Det gør kommunikationen lettere.

16:30 – Jeg skal hjem og vælger at sende en mail til min medarbejder om, at alle hans initiativer er rigtig gode, især er der to af dem, som jeg synes er helt i top. Mens jeg gør det, ved jeg, at jeg ikke tilfredsstiller hans behov for opmærksomhed, anerkendelse og konkret sparring, og jeg ved, at jeg tillader mig det, fordi han er en velfungerende, dygtig medarbejder. Men jeg er ikke stolt over det og ville rigtig gerne have givet ham det, han havde brug for. Det bliver dog ikke denne gang, for jeg lukker jeg computeren og siger farvel og tak for i dag… vel vidende, at jeg selv kommer til at bruge en del af min aften på at planlægge forklaringen af den radikale strategiske ændring til morgendagens teammøde.

Hvad er konklusionen? Jeg er som mellemleder ikke i tvivl om, at jeg kan bidrage til et godt arbejdsklima, kan være med til at fastholde mine medarbejdere og bidrage til bundlinjen; men når virkeligheden træder ind – selv i en fiktionaliseret udgave som denne – så er opgaven svær. Fordi hverdagen er et krydsfelt af driftsopgaver og brandslukning, af behov, man ser, men ikke når at anerkende, af uforudsete begivenheder og uplanlagte informationer, fyldt med et minefelt af politik, strategi, interesser og magt, og ikke mindst af mennesker, som alle handler ud fra deres oplevelse af, hvad der er rigtigt og forkert, ud fra deres ønsker og behov, ud fra deres virkelighed – og som mellemleder skal jeg prøve at få så mange af disse virkeligheder til at løbe i samme retning ved hjælp af min kommunikation.