I en langvarig højkonjunktur med små årgange i vente er det en naturlighed, at der bliver brugt ekstra meget krudt på at finde ud af, hvordan de bedste medarbejdere rekrutteres og fastholdes. Så employer branding er nødvendig. Men der er ofte en tendens til, at disse tunge bølger af nye management begreber ser større ud, end der egentlig er vand til.

Medarbejdere – en stakeholder, vi kender i forvejen

Enhver, der i sit studie eller i det virkelige arbejdsliv har lavet en stakeholderanalyse, har haft medarbejdere med i oversigten. Det nye er, at netop denne interessentgruppe får ekstra stor opmærksomhed. Løn er langt nede på prioritetslisten, når man spørger til, hvad der får folk til at skifte arbejde – fordi alle tager det som givet, at man får en ret tilfredsstillende hyre i det ophedede arbejdsmarked. Så kommer sundhedsforsikringerne, fitness-rummene, dannelsesrejserne og massageordningerne, alt sammen herlige tiltag, der dog let kan kopieres og overbydes af de konkurrerende arbejdsgivere. Det gør det nødvendigt for virksomheder og organisationer at øge deres fokus på at tiltrække og beholde de bedste medarbejdere. Og det kan man vælge at kalde employer branding, hvis man mener, det lyder smart.

Fornuftigt fokus

Men employer branding er ingen ny disciplin, og forhåbentlig er det for de færreste virksomheder nyt at vide en masse om, hvad der gør dem unikke og hvordan der skal ageres i forhold til deres vigtigste stakeholders. Man kan nok udgå fra, at der findes flere strategier for, hvordan kundernes loyalitet skal sikres, end det er tilfældet med medarbejdernes. Og derfor er det på sin plads at rykke medarbejderne op ad fokuslistens ”rangstige”, når jobmarkedet ser ud, som det gør. I selve analysen kan man bruge mange af de samme instrumenter og stille sig mange af de samme spørgsmål, som man altid har gjort i ledelsen og i marketing- og kommunikationsafdelingerne. Hvem er vi, hvad skiller os ud, hvem er vores målgrupper, hvordan kommunikerer vi med dem osv., osv. Det er der ikke meget hokus pokus ved – det er at bruge kendte værktøjer i nye sammenhænge. Hvis der er noget nyt ved employer branding, er det, at arbejdet med denne specifikke stakeholder intensiveres og vedrører flere enheder på tværs af organisationen. Der tilsættes ressourcer, og det er ikke kun et anliggende for HR-afdelingen at vinde slaget om medarbejderne. Kommunikationsafdelingen er med. Marketing er med. De bidrager med masser af viden og værktøjer. PR, SWOT, direct marketing, websites, analysemodeller, segmentering og meget mere. Og alt arbejdet er naturligvis forankret i topledelsen.

Og så går det galt

Kampen om medarbejderne bliver professionaliseret, ingen tvivl om det. Så langt, så godt. Men så er det, at barnet partout skal have et navn – employer branding – og det gode projekt bliver let til videnskab og ikke bare sund fornuft. Nu får sagen sit eget liv, hvor nye værdisæt opfindes, som skal appellere ekstra til medarbejderne. Virksomhedens brand kommer under pres. Der bliver tvivl om, hvem virksomheden egentlig eksisterer for – ejerne, kunderne eller medarbejderne. Man bruger tid på at lave forkromede strategier og glemmer at sparke alle de oplagte bolde i mål. Marketingafdelingen laver kreativ employer branding, der desværre også skaber større spænd mellem identitet og profil. Der bliver skabt et employer subbrand. Og der laves tonsvis af analyser, der langt hen ad vejen blot bekræfter HR-afdelingen i de antagelser og erfaringer, de havde i forvejen.

Indrømmet, ovenstående er sat på en spids. Men employer brandingbøgerne, -konsulentregningerne og -titlerne er i frit omløb. Og som så mange gange før, når nye managementbølger hærger, kunne erfaringer og sund fornuft nok dække det meste af emnet. Fokuseringen er fin, debatten resultatgivende, men buzz words og unødvendig teoretisering forplumrer arbejdet.

I Handelsbanken, hvor jeg arbejder, snakker vi ikke om employer branding i direktionen. Men vi har mange gode snakke om, hvordan vi fastholder og tiltrækker markedets bedste folk. Vi har blandt andet en lav medarbejderomsætning og har relativ let ved at tiltrække nye talenter fordi:

1. Vi har ikke et reklameskabt image at leve op til. Vi er ikke så kendte, og det kan naturligvis være en udfordring, men fordelen er, at vi er kendt for det, vi vitterlig er. Der er sammenhæng mellem vores profil, identitet og image.
2. Vores grundlæggende værdier, kultur, struktur og historie er det samme, hvad enten vi fortæller det til kunder, medarbejdere eller andre stakeholders. Det, kunderne vælger os på, og det, medarbejdere vælger os på, er det samme.
3. Vi teoretiserer ikke emner unødigt. Vi har spændstige og dynamiske diskussioner, men det sker med udgangspunkt i markedet og virkeligheden.
4. Vi har et fremragende samarbejde mellem HR- og kommunikationsafdelingen. Vi har hver vores kompetencer og udfordrer hinanden, men vi kender også vores respektive ansvar og mandater.
5. Vi har en god og enkelt historie, der ultrakort handler om at give den enkelte medarbejder frihed, ansvar og mandat, så han eller hun reelt kan træffe egne beslutninger.
6. Vi har mange ildsjæle, der er formidable ambassadører for Handelsbanken – både over for kunder og potentielle medarbejdere.
7. Vi har stort fokus på at udnytte alle vores egne netværk, der i praksis overtrumfer hvilken som helst dyr segmenteringsanalyse
8. Vi bruger vores sunde fornuft.

Jeg skal ikke missionere for, hvad der er den rigtige måde at drive employer branding på – men håber, at andre kan finde inspiration i at droppe en alt for avanceret tilgang til emnet. Og have større tillid til værdien i det eksisterende erfaringsgrundlag og den altid værdifulde (men somme tider lidt oversete) sunde fornuft.