Farvel til femårsplanerne

Ekstrem projektledelse kommer oprindelig fra it-verdenen. Her har man i mange år arbejdet med begrebet ekstrem programmering. Ekstrem programmering er en tilgang, hvor man hverken kender målet eller midlerne. Hvad gør man så? Man bryder projektet ned i en masse små mikroprojekter og afprøver konstant nye prototyper for ad den vej langsomt at indkredse målet og midlerne. Mens man så ofte som muligt spørger kunden eller for den sags skyld den amerikanske præsident: Er det sådan vi skal gøre, er det sådan rumskibet skal bygges, hvis vi skal nå til månen først? På den måde nærmer man sig langsomt, men sikkert et resultat, som alt andet lige er bedre end i begyndelsen. Man indkredser så at sige en løsning trin for trin. Hemmeligheden er at give slip på nogle af de faste rammer, der begrænser een, hvis man følger den traditionelle projektledelse. Her skal man ikke opstille en færdig tidsplan, faste meninger, femårsplaner eller flotte milepæle. Alt det vil nemlig slå løsningen ihjel, fordi man låser og indsnævrer svaret alt for tidligt.

Imod al projektleder-børnelærdom

Nu gælder det - stik imod alverdens projektleder-børnelærdom - at holde projektet åbent så længe som nødvendigt med så mange løsninger i luften som nødvendigt for at nå et tilfredstillende resultat i den sidste ende. Hvad der indebærer, at man arbejder med en række iterative og korte projektcyklusser ad gangen, hvor løsninger afprøves. Her kan man starte langt ude i ”spiralen” og trin for trin, langsomt eller hurtigt, snævre sig ind på målet, cyklus for cyklus. Måske ender man endda til slut med, at projektet bliver omdannet til et traditionelt projekt, inden resultatet foreligger. Kaos og ubeslutsomhed? Nej. Den eneste måde at løse en umulig opgave på? Ja. Pointen er, at verden har flyttet sig og teorierne om projektledelse langt fra har fulgt godt nok med. Vi lever mentalt stadig i en verden, der følger ”projektledelse version 1.0” , selvom virkeligheden findes i mange nye og ukendte versioner. Hvad der kan illustreres med følgende modeller og skemaer, der viser traditionel projektledelse over adaptiv, tilpasset projektledelse til ekstrem projektledelse. Virkeligheden rykker mere og mere mod højre, mens projektledelsesteorien stadig befinder sig for meget til venstre i modellen. Det producerer frustrerede projektledere, skuffede kunder og nødlidende projekter. Problemerne kan ses af følgende modeller.

I den første model inddeles projekter i en klassisk 2 x matrix ud ad to akser. Akserne er: Hvad er målet og hvordan gør vi det? For adaptive projekter gælder, at målet er klart, men hvordan man når dertil, er uklart. Mens ekstreme projekter er projekter, hvor man måske nok kender spørgsmålet helt overordnet, men skal i gang med en proces for at gætte sig til svaret og finde ud af, om spørgsmålet overhovedet er det helt rigtige. Skemaet viser forskellen mellem de tre typer af projekter i forskellige dimensioner.

Fra SMART til Spiral cyklusser

I ekstreme projekter kender man naturligvis godt det indledende spørgsmål, for ellers var man ikke gået i gang. Det, man mangler, er et konkret, målbart mål. Det, man i traditionel projektledelse kalder et ”SMART” mål. Altså et Specifikt, Målbart mål Allokeret som ansvar til een person på Realistiske betingelser og Tidsfastsat. Til erstatning har man i ekstreme projekter en vision, som i store træk udtrykker, hvor man vil hen. For eksempel til månen eller kurere aids om ti år. Hvordan man får opfyldt sin vision, er i starten gætværk, men for hver dag og for hver projektcyklus bliver gætværket mere og mere kvalificeret. Jo flere gange man gætter, jo tættere kommer man på svaret, er devisen. En opskrift, som giver bedre resultater, når visioner og betingelser bliver for ekstreme.

Kaos og uforudsigelighed som tabu

Tænk blot på, hvor mange gange du har været med i et projekt, hvor virkeligheden har flyttet sig undervejs. Hvor både mål og metoderne har ændret sig over tid, fordi man er blevet klogere. Klogere, fordi tidsplanen, succeskriterierne eller milepælene bare ikke holdt, og man måtte ”gøre noget”. Det har altid været lidt tabu, for projekter skal jo følge den klassiske skabelon, hvor man har en klar plan for hele processen allerede fra begyndelsen, og resten blot er at følge planen trin for trin. Og spørg dig selv, om I ikke havnede i den situation, fordi man i virkeligheden ikke helt vidste, hvordan man skulle nå målet. Altså var projektet et uerkendt adaptivt projekt, eller måske var det slet ikke muligt at fastlægge et præcist mål. Altså var projektet et uerkendt ekstremt projekt. I alt for mange projekter har der ikke været skabt de fornødne rammer, så det var tilladt at sige sandheden. Sandheden om, at vi hverken ved, hvordan eller hvad vi skal gøre helt præcist, men vi vil da gerne komme med et gæt eller nogle retningslinjer. Den sandhed er jo ikke noget, man vil fortælle, hvis man gerne vil tages alvorligt som en projektleder med styr på det hele. Her kommer man ikke med gæt, her kommer man med en færdig tidsplan og et budget, som holder. Selvom både projektlederen og kunden i tilbageblikket kan se, at alle planer og mål jo blev til noget andet hen ad vejen. Det bliver bare hurtigt glemt. En sandhed og nogle projekttyper, ingen ville kendes ved hverken før, under eller efter. Selvom de fleste projekter har en indbygget modsætning og tillige en forskydning mellem, hvad man ved og hvad man skal beslutte, før man ved det. Kort sagt alle projekter har i deres DNA koden for kaos, tilpasning og uforudsigelighed. Hvad der betyder, at mindre styring og planmæssighed i nogle tilfælde, hvor paradoksalt det end lyder, kan være den bedste plan, den mest smertefri løsning Se blot her:

SMART er ikke smart længere

Det er altså ikke projekterne, som der er noget i vejen med. Det er os, der er noget i vejen med. Vi har for store forventninger og ambitioner på projektets vegne. Fejlen er, at vores billede af virkeligheden er alt for firkantet og uflexibelt. Vi vil ikke se det uforudsigelige i øjnene, men tror, at sand projektledelse er, at mål og metode er klar, parat og færdigt efter første møde. Det skal være SMART, hvad der slet ikke er særlig smart længere. Det handler om vores frygt for, at det skal gå galt, og her tror vi, skønmalerier og powerpoints kan holde den grusomme virkelighed fra døren. Hvad der ifølge Bettina Hartmann er helt forkert og egentlig også en smule uprofessionelt.

”Noget af det vigtigste i god projektledelse er at starte med en risikoanalyse. Selvom alt for få desværre gør det. Altså at få sat ord og billeder på, hvad der kan gå galt. For projekter går galt, og alting har en indbygget risiko. Den risiko skal deltagerne kende og være villige til at tage, ikke mindst fordi flere og flere projekter bliver adaptive og ekstreme. Altså med en langt større indbygget risiko. Det kræver diskussion og synliggørelse, hvis det skal være professionel projektledelse. ”

Når man glemmer risikoen

Ifølge Bettina er det dog ikke kun risiko-analysen, som forsvinder i de fleste projektopstarter. Mindst lige så problematisk er det, at folk glemmer at foretage en egentlig stakeholderanalyse eller med et godt gammelt ord en interessentanalyse. Hvad der er synd og skam, fordi alle projekter har interessenter, som vil noget med projektet og som projektet skal bruge for at lykkes. Hvis man ikke får et overblik og får sat ord på det i starten af et projekt, kan meget gå galt. Ikke mindst fordi interessenterne jo ikke forsvinder af ikke at komme i tale eller ikke at blive håndteret.

Når man glemmer interessenterne

Tendensen til at glemme interessenterne skaber en risiko for, at en direktør, myndighed eller sur medarbejder alt for sent og med alt for alvorlige konsekvenser kan sige: Det var jo slet ikke det, som var målet eller den måde, det skulle gøres på. Hvad der er uheldigt kort før deadline, når projektet er færdigt eller når alle de vigtige beslutninger er taget. Det er også derfor, at projektlederen i nogle tilfælde ender som et gidsel. Gidsel af alle de hensyn, som ikke blev taget op og kom på bordet i starten, og alle de glemte interessenter. Interessentanalysen er dog ikke blot vigtig i starten, den skal ses som en løbende proces, hvor man ikke kun analyserer, men også inddrager de vigtigste interessenter undervejs. Hvad Bettina mener kræver sociale kompetencer og indlevelse. En indlevelse og dialog, som bedst kommer i stand over en kop kaffe til et uformelt møde.

”Et af de mest oversete træk ved god projektledelse er evnen til at få snakket uformelt med de vigtigste interessenter. Med et fint ord kan man kalde det en interessentanalyse, men i virkeligheden handler det om at stikke fingeren i jorden. Jeg anbefaler altid, at man tager en lille tur rundt eller ringer lidt uforpligtende en gang imellem. Her kan et slags road show, hvor man drikker en kop kaffe med de vigtigste folk, være en god løsning. Det er nemlig sindssygt vigtigt at skabe disse uformelle kontakter og samtalerum ved siden af de klassiske stormøder, referater og powerpoints. For der sker noget, når man er til styregruppemøder, som hæmmer dialogen, samtalen og lysten til at sige sandheden. En fordomsfri og nødvendig samtale, som ellers ville glide helt uproblematisk, hvis man kom forbi til en kop kaffe. Derfor: Small talk og uforpligtende dialog kan der efter min mening ikke være nok af, hvis det skal lykkes og når det lykkes.”

Det politiske er ikke et problem. Det er en gave.

En ofte hørt klagesang, når man taler med projektledere, er, at der gået politik i projektet. Hvad der betyder, at forskellige interessenter har stoppet, fordrejet eller ændret projektet væk fra det, som projektlederen ville, eller den oprindelige plan. Igen en klassisk misforståelse ifølge Bettina Hartmann. Som hun siger, er politik jo en frugtbar betingelse for, at folk bliver involveret:

”At der går politik i sagen, er ikke et problem, men en gave. Det er jo et positivt udtryk for, at noget er på spil og nogen både har noget at vinde og noget at tabe. Hvis blot man får det her frem i starten af projektet, kan det være en styrke. For mange projekter er jo politiske og derfor er problemet ikke, at der går politik i dem. Klagen over, at der går politik i dem, er ofte, fordi de glemte at få det politiske frem hele vejen igennem,. ”

Projektledelse bagfra

Projekter skal evalueres. Det er mantraet, selv om det ofte bliver glemt til slut, når det hele er overstået. For på en eller anden måde virker det meningsløst, alt for dyrt og ligegyldigt, når alt er gjort og alt er afsluttet. I stedet for at ærgre sig over, at der aldrig bliver sat penge af til evalueringer, har Bettina en lidt utraditionel løsning. Hvorfor ikke starte med at evaluere projekter, folk har været med i tidligere, på kick-off mødet for et nyt projekt? En ide, hun har fra en berømt it-projekt ekspert, Alistair Cockburn, og hun selv praktiserer med stor succes:

” En gode ide er at spørge i starten af et projekt, for eksempel ved det første møde: Hvad er jeres erfaringer med projekter af den type? Hvad har I oplevet tidligere? Hvad er jeres erfaringer af, hvad der gik godt og skidt sidste gang og hvorfor? På den måde kommer konflikter, forventninger og en masse erfaringer på bordet. Plus at projektdeltagerne indirekte kan tale om deres forventninger til det nye projekt under dække af at tale om fortiden og andre tidligere projekter. En debat, som kan være guld værd og kan ses som en del af en interessentanalyse”.

Opskriften på dårlig projektledelse

Alting handler om opskriften på god projektledelse. Hvad er egentlig opskriften på dårlig projektledelse? Her er Bettina meget klar, for efter hendes mening er der en opskrift, som gælder for både god og dårlig projektledelse, hvis man blot skifter fortegn på listen fra plus til minus. Listen er både nogle punkter og til slut en opfordring til ikke at glemme de ”bløde” sider af samarbejdet og projektledelsens kunst.

”Efter min mening er opskriften på dårlig projektledelse følgende. For det første en tidsplan, man kun har drøftet med sig selv. For det andet målsætninger, hvor man ikke har inddraget de vigtigste interessenter. For det tredje, at man ikke har lyttet til dem, der skal løse opgaven. For det fjerde, at man glemmer at lytte til kundens forventninger. Dertil kommer, at ledelsen eller de ansvarlige fokuserer for meget på de ”hårde” facts såsom tidsplan og budget, men glemmer den lidt mere ”bløde” del af projektet, såsom hvordan får vi motiveret folk, hvad er kulturen her på stedet osv.”

Den ultimative projektleder-udfordring

Amerikanerne fik som de første en mand på månen. Ekstreme og adaptive projekter kan altså godt lykkes, lige meget hvor umulige de kan virke. Det kræver blot, at vi tør se kaoset og risikoerne i øjnene. Hvad der helt konkret betyder, at vi må bryde med den klassiske spændetrøje af forventninger til god projektledelse. Lidt mindre ”her er tidsplanen, kære kunde” og lidt mere ”det ved jeg ikke endnu, men jeg vil gerne prøve at finde ud af det sammen med dig”. Naturligvis et ekstremt og urealistisk krav i en usikker verden af usikre mennesker. Kort sagt den ultimative projektlederudfordring.