Den selvsikre selvledelse

Skrevet af

Annemette Gravgaard Pedersen

10 artikler

0 indlæg

Selvledelse bringer løfter om mere kreativitet, selvstændighed og plads til den enkelte medarbejder med sig ind i de danske virksomheder. Men selvledelse stiller også krav til både medarbejdere og ledelse. Selvledelse skal derfor praktiseres individuelt og i harmoni med den enkelte medarbejders livssyn, mener Lars Goldschmidt, direktør for Foreningen af Rådgivende Ingeniører og adjungeret professor

For Lars Goldschmidt handler selvledelse om at udnytte den enkelte medarbejders potentiale til fulde. Han har gennem en længere årrække anvendt principperne om selvledelse i praksis som leder i organisationer som Mærsk Olie og Gas, Miljøstyrelsen, Dansk Industri, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Dansk Handel og Service og nu som direktør for Foreningen af Rådgivende Ingeniører. Sideløbende med den praktiske ledererfaring har Lars Goldschmidt etableret sig som en markant profil inden for forskning i ledelse ved CBS, Handelshøjskolen i København. Han har formået at have det ene ben i erhvervslivet og det andet i forskningsverdenen. Lars Goldschmidt har kort sagt haft rig mulighed for at leve teorien ud i praksis. Han ser selvledelse som en tillidsbaseret ledelsesform.

- Man tror på, at den enkelte vil udfylde sit eget ledelsesrum. Det er vigtigt at huske, at selvledelse ikke er noget, man implementerer, men en læreproces, der konstant reproduceres. Som leder skal du være villig til at delegere opgaverne fra dig og holde fingrene fra fadet. Det er en udfordring, for indimellem går det galt, og så skal du som leder kunne tage tævene, siger Lars Goldschmidt.

 

For selvom medarbejderen under principperne om selvledelse føler et større ansvar, er det stadig lederen, der står tilbage med det overordnede ansvar. Ansvaret kan nemlig ikke uddelegeres.

 

- Det er med ansvar som med kærlighed. Ansvaret bliver ikke mindre af, at flere deler det. Så selvledelse hverken kan eller bør fritage lederen for det ledelsesmæssige ansvar, tilføjer han.

 

Mere end et modefænomen

Selvledelse er et af de store buzz words inden for ledelsesteori lige nu. Men ifølge Lars Goldschmidt er selvledelse mere end blot et modefænomen.

 

- Der går selvfølgelig mode i ord. Men jo mere højtkvalificerede og unikke medarbejderne er, jo mere nødvendig er selvledelse. En høj grad af reproduktion taler derimod mindre for nødvendigheden af selvledelse. I Danmark har vi altid haft en højere grad af selvstændighed, og det er fortsat en vigtig del af dansk konkurrencedygtighed. Så selvledelse er ikke et modefænomen, men er kommet for at blive, siger han.

 

Lars Goldschmidt fortæller, at den globale konkurrence har gjort det tvingende nødvendigt, at den enkelte medarbejder udnytter sine kompetencer til fulde. Arbejdsopgaverne i dag er så forskellige og uforudsigelige, at det nødvendigvis må være normen, at den enkelte handler selvstændigt. "Det uforudsete kan ikke bestilles på forhånd" som Lars Goldschmidt udtrykker det.

 

Så selvledelse stemmer fint overens med nutidens hyperkomplekse samfund. Men i fremtiden vil det være ekstremt vigtigt, at selvledelse bliver understøttet af den rette teknologi. Maksimal tilgængelighed og adgang til information bliver mere end nogensinde før nødvendigt for at sætte den enkelte i stand til at udfylde sit eget ledelsesrum optimalt. Der skal være et effektivt samspil mellem ledelse, datastruktur og informationsformidling, hvis selvledelse skal virke. Med andre ord skal virksomhederne råde over systemer til videnhåndtering, der gør det muligt for medarbejderen hurtigt at finde den information, han eller hun har brug for. På den måde vil teknologien fremover være en forudsætning for effektiv selvledelse.

 

Drop umyndiggørende ledelse
Ideologien bag Lars Goldschmidts ledelse er, at man skal løse ledelsesopgaven på det lavest mulige niveau. I praksis betyder det, at ledelseshandlinger kun bør ske i tre slags situationer: Når medarbejderen beder om det. Når medarbejderen ikke beder om det, men det alligevel er nødvendigt. Og når medarbejderen ganske enkelt ikke har adgang til den nødvendige viden. Til gengæld bør overflødig og umyndiggørende ledelse undlades. Hvis lederen blander sig i de situationer, hvor medarbejderen alligevel ville have udført opgaven, signalerer det manglende tillid.

 

- Man siger meget med sine ledelseshandlinger og særligt med de overflødige, fastslår Lars Goldschmidt.

 

Men selvom antallet af ledelseshandlinger umiddelbart reduceres, er lederen i en selvledelseskontekst mindst lige så aktiv som den traditionelle leder. Blot handler ledelsesopgaverne mere om at være i dialog med medarbejderne og mindre om at give konkrete ordrer.

 

Fra kommandostyring til selvledelse
Lars Goldschmidt har flere gange prøvet kræfter med at omlægge en traditionel, kommandotung virksomhedskultur til en mere åben og selvledelsesdomineret kultur. Både i Miljøstyrelsen, Dansk Industri og Arbejdsmarkedsstyrelsen var det en langvarig og turbulent proces. Primært fordi medarbejderne oplevede forandringen, som om de blev kastet ud i et ledelsestomrum. Lars Goldschmidt har oplevet underskriftsindsamlinger imod sig selv som leder og en høj grad af modvilje og frygt for forandringen blandt de ansatte.

 

- Jeg er selv med årene blevet mere opmærksom på, hvor stort et tomrum den enkelte medarbejder kan opleve den nye ledelsesstil som. I dag er den oplevelse af tomrum en væsentlig del af det, jeg eksplicit nævner i samtalen med medarbejderne. Og jeg fremhæver, at det er fuldstændig legitimt at spørge. Formålet med selvledelse er aldrig at reducere samtale. Men det er let at føle sig utilstrækkelig. Medarbejderne har ofte store forventninger til sig selv, som de forveksler med krav fra ledelsens side. Men det er ikke det samme, selvom det ofte opleves sådan, siger Lars Goldschmidt.

 

Ledelse er tavs viden
For at imødekomme den enkeltes følelse af at være efterladt uden leder er det vigtigt at omdanne den tavse viden om, ’hvordan man leder’, til en viden, som er tilgængelig og som det er legitimt at spørge til og tale om. Afklaring af forventninger til både medarbejdere og ledelse er derfor central. Men i mange virksomhedskulturer opleves forventningsafklaring som en grænseoverskridende proces.

 

- Man må derfor italesætte processen, afprøve ansvarets rum og synsvinklen på ledelsesrummet. For en del medarbejdere er det en pest. Og dybest set er selvledelse jo også en begavet måde at få folk til at slide mere i det på. Derfor øges behovet for belastningsstyring i selvledelsessammenhæng, for det vil altid være en ledelsesopgave at definere, hvornår noget er godt nok, fortæller Lars Goldschmidt.

 

For at kunne føle sig tryg i sin rolle som selvledende medarbejder må den enkelte altså kende lederens forventninger og lære ikke at forveksle dem med egne forventninger. Samtidig må lederen påtage sig ansvaret for at afgøre, hvornår en opgave er løst til fulde.

 

Medarbejdertyper
Lars Goldschmidt inddeler nutidens medarbejdere i tre grupper: primadonnaer, familiemennesker og de anderledes. Pointen med opdelingen er at tydeliggøre nødvendigheden af, at selvledelse skal udøves individuelt og på en måde, så det er foreneligt med den enkelte medarbejders livsperspektiv.

 

Primadonnaen
Primadonnaen er den selvcentrerede, fagligt engagerede og usædvanligt dygtige medarbejder. Han eller hun er fremragende til faglig selvledelse, men har særligt brug for ledelsesinput til at forstå sig selv som en del af den samlede organisations værdier, mål og fællesskab.

 

Familiemennesket
Familiemennesket har derimod en veludviklet evne til at påtage sig socialt definerede opgaver. Men for familiemennesket udgør arbejdet kun de 37 timer om ugen og helst ikke et sekund længere. Øget ansvar kan derfor opleves som en ekstra belastning. Selvledelse i relation til familiemennesket må derfor ligge inden for nogle rammer, hvor det er i orden at gå hjem, når arbejdsdagen er slut.

 

De anderledes
De anderledes medarbejdere er en mere diffus gruppe, der er defineret af den enkelte virksomhedskultur og medarbejdersammensætning. De anderledes adskiller sig fra den resterende medarbejdergruppe med hensyn til enten køn, uddannelse eller kulturel baggrund. De har typisk et større behov end de resterende medarbejdere for at få tydeliggjort virksomhedens tavse, underforståede viden. Det er særligt tilfældet, hvis medarbejderen har en anden kulturel oprindelse, fordi vi i Danmark mere end i andre kulturer har tradition for selvledelse. I dansk virksomhedskultur er det ikke ualmindeligt, at man selv skal bede om ledelsesinput, hvilket kan opleves som grænseoverskridende, hvis man kommer fra en anden kultur.

 

I praksis er selvledelse en uensartet størrelse, der bør forme sig individuelt i relation til det enkelte menneske.

 

- Det betyder også, at alle ikke nødvendigvis får den samme behandling, og det skal understreges i samtalen med medarbejderne, fremhæver Lars Goldschmidt.

 

Selvledelse på mange niveauer
Selvom selvledelse er udnævnt til et ledelsesmæssigt must netop nu, er selvledelse ikke lige oplagt i alle organisationer. Men hovedreglen er, at selvledelse er gavnligt og relevant i de virksomheder, hvor medarbejderne har kompetencer, som ledelsen ikke kan overskue. Der findes kun meget få og meget monotone arbejdspladser, hvor selvledelse ikke er hensigtsmæssig. Men efter Lars Goldschmidts mening passer principperne om forventningsafstemning ind i enhver virksomhed, omend råderummet for selvledelse kan være meget forskelligt og kan udføres på mange niveauer.

 

- Synspunktet, at enhver medarbejder er et selvstændigt menneske, bør gælde i enhver organisation. Måske drejer det sig i praksis blot om 10 minutters samtale. Men man skal tage den tid under alle omstændigheder. En vis grad af selvledelse er gavnligt på alle niveauer. Om så der er tale om at fylde brød på hylder i supermarkedet, er det en fordel, hvis medarbejderen selv kan tage initiativ til at ændre på opstillingen, den dag der pludselig kommer større brød, siger han.

 

I doseret form
Mere ansvar, initiativ, kreativitet og selvstændighed. Medfører selvledelse ikke en risiko for, at medarbejderne arbejder i forskellige retninger? Og hvordan ville Storebæltsbroen se ud, hvis den var blevet til under en radikal form for selvledelse?

 

- Jeg vil hellere spørge, hvordan Storebæltsbroen havde set ud, hvis den ikke var blevet til under principperne for selvledelse, svarer Lars Goldschmidt og fortsætter:

 

- Det har for eksempel været nogens personlige ansvar, at sikkerheden var i orden under opførelsen. Selvledelse medfører et større ansvar inden for processuelle sammenhænge. Den enkelte kan ikke beslutte alt. Det, som man selvleder, er det, man kan overskue og er fagligt kompetent til, men man er forpligtet til at indgå som medleder i løsningen af den samlede opgave. På den måde udøves selvledelse i praksis i en doseret form.

 

Ifølge Lars Goldschmidt skyldes den tvivl og skepsis, der ofte opstår omkring begrebet selvledelse, at selvledelse ses som synonymt med manglende ledelse og en laissez faire-holdning. Men lederen har stadig ansvaret for, at målet nås. Og koordineringsopgaven er et væsentligt opmærksomhedspunkt i selvledelsessammenhæng. Lederen skal stille de nødvendige spørgsmål som: Hvor lander vi? Holder vi budgettet? Og hvordan prioriterer vi bedst?

- Selvledelse bygger ikke på en demokratisk tankegang. Det er ikke sikkert, at du har magten, blot fordi du har fået ansvar. Magten er stadig veldefineret. En organisation eller en virksomhed er ikke et demokrati, og ’folket’ har ikke magten i en virksomhed. Men de kan arbejde inden for det råderum, de har fået, fortæller han.

 

Lars Goldschmidt tilføjer, at det hele tiden er nødvendigt at reflektere over ledelsen og stille spørgsmål ved, om ledelsesrummet bliver udfyldt, og om der eksempelvis mangler struktur. I den sammenhæng er det lederens ansvar at gøre samtalen mulig og sætte rammerne for den respekterende samtale.

 

Mere ansvar – mere stress

I den seneste tid har der været et øget fokus på, at mange lider under et øget stressniveau, blandt andet fordi arbejdsopgaver og arbejdstid breder sig ud over hele døgnet. I lyset heraf kunne man frygte, at principperne om selvledelse bidrager til stressbyrden, fordi den selvledende medarbejder har et større ansvar for, hvorfor, hvornår og hvordan den enkelte opgave skal udføres.

 

- Selvledelse er selvforvaltning. Og jo mere indflydelse, du har på din egen situation, jo mere kan du umiddelbart håndtere. Men selvledelse er en tosidet udfordring. Mere ansvar og flere beslutninger kan også være stressforøgende afhængigt af kultur og personlighed. Derfor er det også vigtigt, at du som leder gør det klart, at det er legitimt at passe på sig selv, understreger Lars Goldschmidt og uddyber:

 

- Under alle omstændigheder må vi nok erkende, at vi ikke kommer til at vende tilbage til tidligere tiders veldefinerede og afgrænsede arbejdsopgaver. Og det bør vi nok være glade for, uanset om vi er blandt de stressede eller ej. I stedet må vi selv lære at sætte mentale grænser for arbejdet, nu hvor teknologi og moderne ledelsesstil har ophævet de skel, der før gav os fri på slaget 16.

Spørger man Lars Goldschmidt, er begrebet selvledelse ikke en ledelsesmæssig døgnflue, men fremtiden for de virksomheder, der vil fastholde de kompetente medarbejdere og klare sig i den globale konkurrence.

 

(Artiklen er også trykt i KOM magasinet.)

Relaterede artikler

Powerboost din MUS-samtale - Tiden er endnu en gang inde til den årlige MUS-samtale. Fik du ikke læst redaktionens guide til MUS-samtalen, så har du ...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

53 JOB

Leder af kommunikation

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Job

Kommunikationsansvarlig

Frist: Hurtigst muligt

Studentermedhjælper

Frist: 23. januar

Digital kommunikationskonsulent

Frist: 30. januar
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.