Begrebet vidensledelse dækker over en vifte af andre begreber, som alle har det til fælles at de i en eller anden grad forsøger at angive metoder til håndtering af viden, men derudover manifesterer metoderne netop mangfoldigheden af muligheder – eller umuligheder – indenfor vidensledelse. De metoder der bl.a. tales om er vidensdeling, vidensstrategi, story-telling, forvandling af tavs viden, praksisfællesskaber og vidensregnskaber.

Denne artikel tager ikke udgangspunkt i en af metoderne, men tematiserer det overordnede begreb vidensledelse i forhold til hvad der egentlig ledes – viden, hvordan viden kan organiseres i virksomheden og hvilke udfordringer ledelse af viden således indeholder. Denne tematisering er med andre ord et forsøg på gennem en sammenstilling af et epistemisk perspektiv (hvad viden er) og et funktionalistisk perspektiv (hvordan skal denne viden organiseres) at opstille en række problemstillinger ved håndtering af viden, og gennem disse problemstillinger blive i stand til at konkretisere hvilke metoder ved vidensledelse der måske kan benyttes som ledelsesstrategi til at overkomme ledelsesudfordringerne. Men først lidt om begrebet vidensledelse.

Vidensledelse
Begrebet vidensledelse er en sammenstilling af to vidt forskellige begreber der ikke sådan lige lader sig definere, og sammenstillingen af disse to begreber der ikke lige lader sig definere, efterlader endnu et begreb uden den store klarhed.

Begrebet viden repræsenterer noget der kan være svært at indfange. Da viden ofte er knyttet til individer, så lader viden sig ikke sådan uden videre nedskrive i manualer eller databaser. Viden lever oftest gennem de handlinger der anvender viden til at løse konkrete – kendte eller ukendte – problemstillinger. På den anden side repræsenterer ledelsesbegrebet et forsøg på at kontrollere og effektivere de processer der foregår i den sorte boks mellem et input og et output – ledelse søger efter gennemskuelighed, og efter muligheder for at sikre sig effektivitet – og altså ikke efter umuligheder med at definere hvad og hvordan noget puttes ind i en sort boks og bliver til et eller andet output. Sammenstillingen mellem viden og ledelse virker derfor umiddelbart problematisk.

En anden problemstilling er at koble anvendelsen af viden til konkrete resultater som større omsætning eller højere profit. Sammenhængen mellem at der skrues op for vidensledelses-knappen, og at omsætningen stiger, vil ofte være svær at påvise fordi der er mange andre faktorer der har indflydelse på effektivisering og omsætning. Vidensledelse er altså ikke en knap der erstatter alle andre ledelsesteknologier, men endnu en mulighed for måske at være med til at reducere medarbejderomsætningen, blive bedre til at dele viden eller skabe bedre ramme for kreativitet. Men ligesom implementeringen og anvendelsen af en række andre ledelsesteknologier, kan det da godt være at begrebet vidensledelse ikke umiddelbart kan kobles til konkrete succeshistorier, men så kan processen med at igangsætte initiativer der bliver iklædt vidensledelse-dragten, dog betragtes som anledninger til forandringer, og dermed føre til eksempelvis gladere medarbejdere og mere effektive produktionsprocesser.

Vidensbegrebet
Diskussioner af vidensbegrebet er i stor udstrækning udeladt af litteraturen om vidensledelse - eller afgrænses ofte til diskussioner om at viden findes i en enten eksplicit eller tavs form, eller at viden i en eller anden grad bygger på data og information. Med andre ord diskuteres vidensbegrebets kompleksitet – som både de processer der fører til viden, den form viden har, og de steder viden eksisterer – ikke. Men der er behov for disse diskussioner, for ønsker virksomheden at bedrive vidensledelse, så må virksomheden nødvendigvis også gøre sig klart hvad det der ledes, egentlig er – eller ikke er – for en størrelse. Når vidensbegrebet således problematiseres, så kan der bl.a. opnås en forståelse for hvad der kvalificerer noget som værende viden – det kan eksempelvis være tillid til kanaler der transmitterer viden (bl.a. samarbejdspartnere, internettet, forskningsinstitutioner eller medier), sådan har vi altid gjort (rutiner), det gør de andre (derfor må vi vel også gøre det), det sælger eller det virker. Denne forståelse afslører med andre ord en række processer og aktører som er centrale for den proces hvor viden er i tilblivelsen. Det er netop et af de forsømte områder indenfor vidensledelse: at begrebet viden oftest tages for givet, og formålet med at bedrive vidensledelse udelukkende bliver at få dette noget effektiviseret i forhold til de processer i virksomheden der leder mod produkter og serviceydelser – altså gammel vin på nye flasker.

Ved at fokusere på hvad der begrunder viden – altså de processer hvor noget accepteres som værende viden – åbnes der således op for hvilke aktører og processer der også skal inddrages i virksomhedens håndtering af viden. Eksempelvis vil nogle virksomheder arbejde med viden fra forskningsinstitutioner, og da bliver det naturligvis nødvendigt at få adgang til disse institutioner og opnå en gensidig tillid i relationen til denne institution. Andre virksomheder vil begrunde viden med at kunderne køber produktet eller serviceydelsen, og da bliver det naturligvis vigtig at etablere relationer til kunderne således at der kan afhentes viden om eksempelvis kundernes forventninger til produkter. Det er simple teoretiske øvelser, men disse viser sig ofte i praksis at være svære at håndtere, fordi der ikke sættes spørgsmål ved hvad viden er, og i særdeleshed hvilke kriterier der er for denne viden. Med det er jo netop sådan med vidensbegrebet at det i nogen grad er blevet af-monopoliseret så der ikke er en rigtig viden, men mange forskellige vidensopfattelser og dermed også mange forskellige kriterier – og aktører og processer - for at noget er viden.

Viden eksisterer også i forskellige former, og den mest anvendte distinktion er mellem viden som eksplicit og viden som tavs. Den eksplicitte viden gør det muligt eksempelvis at nedskrive viden i form af regler og arbejdsmanualer mens den tavse viden ofte er umulig at overføre udelukkende gennem kommunikation. Den tavse viden udtrykkes gennem anvendelsen af viden, og for at observere den tavse viden – eller overføre den tavse viden – er der behov for at eksempelvis en elev observerer mesterens arbejde, eller at de sammen – under mesterens instruktion – udfører arbejdet.

Der er en række interessante problemstillinger i forhold til den eksplicitte og tavse viden – den eksplicitte viden kan i langt højere grad end den tavse viden vandre til eksempelvis konkurrenter, og dermed svække virksomhedens strategiske muligheder for at opnå vedvarende konkurrencefordele. Den tavse viden kan derimod være vanskelig at få til at vandre – og altså styrke de strategiske muligheder – men samtidig kan det også være svært at overvåge at anvendelsen af den tavse viden foregår i overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategi og mål. Den tavse viden indeholder altså ikke de samme muligheder for kontrol og overvågning som den eksplicitte viden, og accepteres det at en stor del af det at bedrive vidensledelse handler om at give mulighed for anvendelse af tavs viden, ja så er der behov for andre kontrolmekanismer end den direkte – og tayloriske – overvågning, eksempelvis kollegial overvågning og selvledelse.

Vidensbegrebet problematiseres også ved at viden kan eksistere forskellige steder -eksempelvis hos individet eller i organisationen. Når viden eksisterer som individuel viden, så aktualiseres behovet for mekanismer til at fastholde medarbejderen – såfremt medarbejderen har værdifuld viden, og dette i høj grad bidrager til virksomhedens kapabiliteter, så er det naturligvis vigtigt at denne medarbejder forbliver i virksomheden. Medarbejderen er uundværlig og svær at erstatte. Såfremt viden eksisterer nedskrevet i eksempelvis manualer og regler, så er medarbejderen undværlig og – i et vidensledelses perspektiv – er det i princippet ikke nødvendigt at forsøge at fastholde medarbejderen.

Viden er altså ikke sådan lige til – det er problematisk at begribe, og lader sig måske ikke sådan lede. Under alle omstændigheder rummer vidensbegrebet en række udfordringer for den ledelse der forsøger at håndtere viden, og disse problemstillinger skal naturligvis også sammenstilles med hvad virksomheden ønsker at opnå ved håndteringen af viden.

Organisering af viden
Vidensbegrebet problematiseres ikke alene for problematikkens skyld, men for at kunne give nogle anvisninger af muligheder og umuligheder for i en eller anden grad at organisere viden. Viden skal jo i en anvendelsessammenhæng bidrage til at gennemføre projekter, løse problemer og dermed i sidste ende sikre virksomhedens overlevelse. Når viden anvendes i virksomheden, så rummer denne anvendelse forskellige mekanismer og strukturer som kan støtte håndteringen af forskellige udtryk for vidensbegrebet. En central pointe er i denne forbindelse, at selv om begrebet vidensledelse aktualiseres fordi der dukker en række interessante problemstillinger op i vidensvirksomheder, der er den typiske samlebetegnelse for hvad man kunne kalde frontløbervirksomheder som eksempelvis it-virksomheder, konsulentvirksomheder og bioteknologiske virksomheder, så har håndtering af viden egentlig aldrig nogensinde udelukkende været afgrænset til disse typer virksomheder, men har altid – og altså også stadig – været en central ressource at håndtere i forskellige typer virksomheder. Men formen hvorpå viden håndteres knyttes i frontløbervirksomhederne måske mere an til en form for ledelse der baseres på omvendt autoritet, end den autoritative udstikning af regler i tayloristiske organiseringsformer.

Viden kan altså både organiseres med det formål at udnytte eksisterende viden, og samtidig også søge ny viden. I denne forbindelse dukker der så en række metoder op som bliver centrale for at understøtte henholdsvis udnyttelse og udforskning af viden. Ved udnyttelse af viden kan der eksempelvis være tale om at indlejre viden i regler, men der kan også være tale om at den viden der eksisterer i virksomheden, skal deles bedre med kollegerne for at undgå at opfinde den dybe tallerken alt for mange gange. Men her kan så opstå en række problemstillinger som dels knytter sig til hvordan viden organiseres, men også til hvad viden egentlig er for en størrelse. Er viden eksempelvis erfaringsbaseret, jamen så kræves der andre processer til deling af viden end intranettet - så er der måske behov for en eller anden føl- eller mentorordning, hvor viden overføres fra mesteren til eleven ved at disse sammen udfører konkrete opgaver.

Men alle de her diskussioner af vidensbegrebet og organisering af viden tager deres udgangspunkt i at viden skal anvendes, og derfor er det nødvendigt for overhovedet at kaste sig ud i at bedrive vidensledelse, at identificere hvilke behov for viden der eksisterer, og disse behov kan enten dækkes ved at virksomheden bliver bedre til at dele viden – såfremt virksomheden ønsker at udnytte den eksisterende viden bedre. Det kan også være at virksomheden har behov for viden som ikke findes tilgængelig, og derfor må virksomheden tillade medarbejderne at de kaster sig ud i eksperimenter der kan afprøve deres idéer.

Ledelsesudfordringer
Hvad er det så en leder skal gøre for at håndtere viden? I forrige afsnit er der ikke egentlige anvisninger til hvad der skal gøres, men snarere til hvilke valgmuligheder håndtering af viden indeholder – altså enten at udnytte eksisterende viden eller udforske nye muligheder og dermed skabe ny viden. Så vidensledelse forudsætter altså en strategi for hvad virksomheden – eller ledelsen – ønsker at gøre med viden. Men før der overhovedet kan gøres noget med viden, så skal dét der ønskes gjort noget ved identificeres – tillige skal de aktører og processer der har indflydelse på at noget bliver til viden, identificeres. Et første skridt på vejen mod at bedrive vidensledelse er altså at stille spørgsmålet – hvad er det vi ønsker at gøre med viden, og hvor findes denne viden egentlig, og hvem eller hvad har indflydelse på at denne viden rent faktisk bliver defineret – eller accepteret – som værende viden? Den første del af spørgsmålet relaterer sig til et funktionalistisk perspektiv på vidensledelse, men den sidste del understreger det epistemiske perspektiv på vidensledelse, og det er netop dette perspektiv som i høj grad udfordrer metoderne til at bedrive vidensledelse.

I virksomheden er det formentlig ikke så svært at blive enige om, at virksomheden både skal udnytte eksisterende viden og skabe ny viden. En måde at udnytte den eksisterende viden på er at blive bedre til at dele viden mellem eksempelvis afdelinger, men her påpeger det epistemiske perspektiv netop en række problemstillinger: Hvilken viden er det som man ønsker, skal deles, og hvad er det som begrunder at én afdeling måske har viden som for alt i verden skal deles ud til andre afdelinger. Identifikation af den viden der skal deles er altså vigtig, og denne identifikation kan foregå med udgangspunkt i at noget viden betragtes som værdifuld. Men da bliver spørgsmålet: Hvorfor er denne viden værdifuld? Et svar kunne være at det er den fordi den i en afdeling er blevet anvendt til at effektivere en række produktionsprocesser. En af ledelsesudfordringerne ved at udnytte eksisterende viden er altså at blive bedre til at dele viden, og en ledelsesstrategi kunne være at synliggøre kriterierne for den viden der betragtes som værdifuld, og som derfor skal deles. Men så dukker der en række yderligere problemstillinger op – for hvilken form har den viden der ønskes delt, og hvilke kanaler – eller medier – kan benyttes til at overføre eksempelvis tavs viden fra en afsender til en modtager?

På tilsvarende måde udfordres ledelsen når den ønsker at skabe ny viden. Før at virksomheden overhovedet kaster sig ud i processer der har til formål at skabe viden, så skal det naturligvis sikres at den viden der ønskes skabt, ikke i forvejen eksisterer tilgængelig i eller udenfor virksomheden. Det ville jo være spild af tid at opfinde den dybe tallerken endnu engang. I denne sammenhæng bliver det centralt at have viden om den viden der eksisterer. Såfremt det er nødvendigt at skabe viden, så er der behov for kriterier der kan afgøre hvornår vi kan sige at den viden vi ønsker at skabe nu, også er blevet skabt – med andre ord: Hvilken funktion og hvilke succeskriterier skal den ny viden opfylde?

Men vidensledelse skal ikke alene sikre vedvarende konkurrencefordele gennem en balancering af udnyttelse og skabelse af viden. Såfremt virksomhedens medarbejdere besidder værdifuld viden der ikke kan videregives, så kan det blive nødvendigt at forsøge at fastholde nøglemedarbejderne gennem eksempelvis udfordrende og uddannende arbejdsopgaver. Igen er udfordringen at afgøre og identificere hvorvidt virksomheden besidder nøglearbejdere, og så implementere en række fastholdelsesstrategier.
Vidensledelse er altså ikke sådan lige til – der er masser af problemstillinger og masser af metoder der byder sig til for at løse disse problemstillinger. Men udgangspunktet for at iværksætte vidensledelse er overvejelser over hvad det er for viden virksomheden besidder, og hvad den ønsker at blive bedre til at gøre ved denne viden.

Denne artikel har præsenteret en række af de problemstillinger ved vidensledelse som diskuteres i bogen ”om vidensledelse – perspektiver til refleksion” udgivet på forlaget Samfundslitteratur, august 2002.