Den mørke side af LEAN
I det seneste nummer af The Economist refereres der til et interessant feltstudie netop publiceret i det videnskabelige The Academy of Management Perspectives tidsskrift. Feltstudiet er foretaget af ingeniøren Darius Mehri, der i tre år har arbejdet i et selskab under Toyota-gruppen. Toyota Production System (TPS) er et forbillede for LEAN-filosofien, og Mehri satte sig for at lave en kvalitativ undersøgelse af TPS og LEAN – et tankesæt, der er blevet hyldet og beundret verden over for sine gode resultater. Konklusionen af Mehris feltstudie er dog, at LEAN har en bagside: ”The real cost of this system can be clearly empirically seen in its adverse impact on employees – the human cost…”.
Ifølge Mehri har LEAN-tankesættet en mørk side i form af nogle menneskelige omkostninger. Og hvad er så det for nogle? Mehri nævner, at TPS og LEAN i Toyota-gruppen resulterer i farligt arbejdsmiljø, undertrykkende kontrol af arbejderne, magtmanipulationer fra ledelsens side, manglende rum for kreativitet og innovation, udpræget nulfejlstænkning, ødelæggende konkurrence internt mellem virksomhedens afdelinger, manglende rum for at tænke nye ideer m.m. (Læs Mehris feltstudie her ).
Den dominerende tankegang inden for management lader til at have nogle skeletter i skabet. Mange læsere vil sikkert sige: ”Sådan er LEAN da slet ikke på min arbejdsplads” eller: ”Det ligner slet ikke det måde, vi arbejder med LEAN på”. Det er muligvis også rigtigt, men det er vigtigt at abstrahere fra praksis og se nærmere på det grundlag, som tankegangen hviler på. For det er filosofien bag, der er vigtig. LEAN tager ikke udgangspunkt i mennesket og produktionen, men alene i produktionen. Målet er at øge effektiviteten og trimme arbejdsgangene. LEAN fokuserer derfor ikke på individet, men sætter det i anden række – det er det, der gør tankegangen ensporet og antihuman med Mehris mørke sider til følge.
LEAN er ikke et mirakelmiddel
LEAN er ved første øjekast muligvis en glimrende måde at rationalisere og optimere sin produktion og organisation på. Men det er en rigtig dårlig metode til at udvikle kreative, nytænkende, selvstændige og aktive medarbejdere. Evner og kompetencer, som netop er fremtidens konkurrenceparametre. En hovedløs begejstring for nye buzz words og managementtermer kan vise sig at være en alvorlig affære.
Mehris artikel bekræfter min påstand om, at man ofte taler om LEAN uden den mindste skelen til, hvad de menneskelige omkostninger er. Når man hævder, at LEAN udelukkende er til gavn for medarbejderne, så er det sagt ud fra en arbejdsgiverlogik. Sandheden er jo, at LEAN er et værktøj til at optimere produktionen, men ikke til at optimere mennesker.
At sige, at LEAN og dens effektiviseringer er frigørende, er også at tale ud fra en bestemt synsvinkel. Ja, det er muligvis frigørende for lederne og for dem, der spinder guld på virksomheden. For den enkelte medarbejder er der sjældent tale om, at krav om at løbe stærkere gør dem mere frigjorte.
Det er fristende at mene, at LEAN er vor alles mirakelmiddel, der både forbedrer bundlinjen og samtidig øger medarbejdernes trivsel. Det er virksomhedsledere, konsulenter og andet godtfolk, der italesætter denne forbindelse, for den eksisterer ikke. Ifølge Mehris feltstudie er der klare menneskelige omkostninger ved LEAN – at skjule disse omkostninger er indskrænkende for den videre diskussion af begrebet.
Læs mere her:
Kontakt kforum, hvis du vil læse artiklen i fuld længde eller køb den online ved at følge linket
The Academy of Management Perspectives
Issue: Volume 20, Number 2 / 2006
Pages: 21 - 42
The Darker Side of Lean: An Insider's Perspective on the Realities of the Toyota Production System
Darius Mehri
Abstract:
The Toyota Production System (TPS) has been lauded as the pinnacle of flexible, just-in-time manufacturing and design and the founder of "lean work" systems, which claim to improve product quality and employee productivity. American automobile manufacturers readily adopted the "Toyota Way" and many of the management practices in service industries, such as Total Quality Management (TQM) are biased on its fundamental principles. The author of this paper, Darius Mehri, is an American-born computer simulation engineer who worked in a Toyota group company for three years, observing this system firsthand and conducting his own qualitative research on what he considers the true impact of lean work: the human cost. As a participant observer who was inculcated in Japanese social and workplace culture, Mehri takes an examination of TPS well beyond what many studies American and European scholars have been able to go. His assessment is guided by a distinction which is fundamental to understanding Japanese culture and business: tatemae (what you are supposed to feel or do) and honne (what you actually feel or do). Mehri believes that international enthusiasm for the Toyota Production System results from western observers' failure to discern the honne within the tatemae. He lifts the curtain of formality and messages from management at Toyota--the tatemae--that obscures the realities-- the honne--of the Toyota Way: limited potential for creativity and innovation, narrow professional skills, worker isolation and harassment, dangerous conditions on the production line, accident cover-ups, excessive overtime, and poor quality of life for workers.
