Den der ejer hylden ejer kunden
Hvad er hovedplottet i Retailization?
Anthony Aconis: ”Bogen handler om, at der gennem de sidste 10 år er sket en kæmpe udvikling gennem konsolidering i detailsektoren. Hvis du ser på det danske marked, er det de tre største kæder, der i dag sidder på 80 % af markedet. I Finland er det fx 91 %. Bogens spørgsmål er så, hvilken indflydelse det har haft for den måde, produkter bliver lavet på, og den måde, der brandes på?”
Lars Thomassen: ”Forleden sad jeg i en flyver hen over Norge bag to mærkevareproducenter. De sad og talte om, at de for 15 år siden havde 400 kunder. Nu havde de 4. Der er altså kun 4, man skal sælge sit produkt til i dag. Og det kan være lettere, men også meget sværere. For hvis man på en eller anden måde bliver uvenner med bare 2 af dem, så har man allerede tabt store markedsandele. I gamle dage sagde man jo bare, at hvis ikke de vil sælge mit mærkevareprodukt i Føtex, så var det værst for dem selv. Sådan er det ikke mere. Nu styrer detailisterne. Og det er så det, vi ligesom prøver at tænke forretningsstrategisk over.”
Hvordan er det så i dag? Hvad er svaret på det spørgsmål i stiller?
Anthony Aconis: ”Vores ideologi og vores metode går ud på at flytte fokus tilbage på marketing. I mange år har marketing handlet om kendskab og branding. Og det er der ikke noget i vejen med. Men marketing skal også handle om salg. Og når 80 % af salget er styret af tre store detailkæder, så handler det altså om, at man skal få det til at fungere med disse detailister. Og den eneste måde at gøre det på, er ved at have et produkt, som kunderne tager ned fra hylden, og bliver ved med at købe. Så salgsbudskabet er ekstremt stærkt i vores bog. Vi påviser fx, at det distributionsled, der typisk er kommet til sidst, nu skal på førstepladsen. Altså, det er produktets placering på hylden, der sætter agendaen. Når vi siger hylden skal det dog ikke forstås bogstavelig på den måde, at nu skal alt handle om den konkrete placering på en fysisk supermarkedshylde. Det kan da være vigtigt at placere produktet et bestemt sted, men vores egentlige pointe er mere, at hylden skal forstås metaforisk. Når vi taler om at hylden er vigtigt, mener vi derfor, at man skal tænke over hvilken type produkt man har, hvilke andre produkter der allerede står på hylden, og hvem der shopper fra denne hylde.”
Hvornår begyndte de her ting at ske?
Lars Thomassen: ”For 15-20 år siden vil jeg sige. Men udviklingen er jo sket gradvis. Det begyndte nok deromkring hvor Brugsen overtog Irma, og konsolideringen af Dansk Supermarked fandt sted. Fakta og Netto startede vel omkring 1980 eller slutningen af 70’erne.”
Hvordan er det så gået?
Lars Thomassen: ”I dag er det sådan, at der, som Anthony sagde, er tre indkøbere, der bestemmer, hvad du skal spise i aften. Og disse indkøbere producerer i stigende grad private label produkter. Det er et andet perspektiv end for 20 år siden. Og ingen kritik her. Sådan er verden, og sådan er vilkårene. Men for mærkevareproducenterne betyder det gevaldig meget. Tag nu fx Coop, der smider Kellogg’s ud af Brugsen fra den ene dag til den anden. Der mistede Kellogg’s måske en tredjedel af salget i Skandinavien. Det ville jo ikke være sket for 20 år siden. Men det er man ligeglad med i dag. Så indkøber man bare nogle andre produkter. De undersøgelser, vi har lavet i vores nye bog, viser også, at forbrugeren ikke forventer, at der er stor kvalitetsforskel mellem Kellogg’s og et privat label cornflakes produkt. Så den gamle brandværdi, som fx Kellogg’s havde, er ikke så markant mere. I England har man faktisk registreret mange steder, at folk hellere vil købe privat label end mærkevareprodukterne. Og det må siges at være en virkelig ny trend. Tag fx Carlsberg. I gamle dage var der kun én producent og én type øl. Nu er kvaliteten, hvis man sammenligner en Hof/Tuborg med en Harboe eller en anden billigere øl, faktisk den samme. Man kan jo heller ikke smage forskel. Lige pludselige er privat label til 2 kr. flasken lige så god som mærkevareproduktet til 4 kr. flasken.”
Mærkevarene er altså pressede?
Anthony Aconis: ”Ja, i høj grad. Her opererer vi med et begreb, vi kalder brand-squeeze, som sker af fire grunde. Mærkevareprodukterne er for det første presset, fordi detailisterne er så store, at de kan definere og bestemme, hvilke produkter der skal sælges og stå fremme på hylden. For det andet er mærkevareproducenterne presset af privat labels. Hvis man kigger på tallene, viser det sig, at privat labels outperformer mærkevarene med 4 gange, hvis man kigger på salgstallene. Så vækst i privat label er dramatisk. I nogle kategorier er den oppe på 23 %. Hvis et mærkevare kan erstattes af privat label, så bliver det erstattet med det samme uden tøven. Det tredje pres er forbrugeren, der i stigende grad lægger deres loyalitet hos de kæder, de handler ind hos. Forbrugeren gider sjældent rende rundt til forskellige butikker. Så køber de hellere de produkter, der findes i det supermarked, de allerede befinder sig i. Det betyder fx at private labels cornflakes bliver købt i stedet for Kellog’s. Den fjerde squeeze er medierne. Alt omkring os fragmenterer, og specielt mediebilledet. Så det bliver sværere at navigere i kommunikation og branding. Man er presset på massekommunikation. Og det var jo her, mærkevarene før havde deres store gennemslagskraft.”
Lars Thomassen: ”I gamle dage var det sådan, at hvis du ville, kunne du ramme over 60 % af de amerikanske husmødre på en aften gennem tre tv-spots. Det var i 1995. I dag kræver det 97 tv-spots, og du kan ikke gøre det på en aften. Se, det er da noget underligt noget. Vi troede jo, at massekommunikation var vejen frem. Men nej. Det er blevet for uoverskuelig og for dyrt.”
Anthony Aconis: ”Det er bare et spørgsmål om tid, før digital tv, podcasting og så videre skaber en totalt differentieret sendeflade herhjemme. Hvis du så oven i købet er nr. 3 eller 4 i din kategori, så begynder det at blive alt for dyrt med reklamer i forhold til, hvad man får ud af det. Massekommunikation og awareness er ikke en garanti for, at du ikke bliver smidt af hylden. Det handler om at sælge fra den hylde man står på. For den, der ejer hylden, ejer kunderne.”
Betyder det, at man har tabt sin magt som producent?
Anthony Aconis: ”Fuldstændig. Du har tabt din kontrol over forbrugeren. Derudover har du tabt kontrollen over din margen. Det vil sige at detailister kan stille nogle krav til, hvor meget din vare må koste, osv. Alle store produkter bliver faktisk smidt af hylderne en gang imellem. Og hvorfor gør de så det? Det er, fordi de ikke vil indgå de aftaler, detailhandlen ønsker. Gillette, Kellogg’s, osv. De har alle prøvet at ryge af hylden et stykke tid, indtil de makker ret igen. Kontrollen over kunden og margenen er altså væk, og det er ikke særlig sjovt at være producent, når man mister så betydningsfulde poster.”
Lars Thomassen: ”Se fx på P&G, der er den største mærkevareproducent. De har en omsætning på 60-70 milliarder i verden. Wal-Mart, der er den største detailhandel, har derimod en omsætning på 260. Så den største mærkevareproducent er altså 4 gange mindre end den største detailhandel. Og det er symptomatisk. Eller for at skære det endnu mere ud: det enkelte mærkevareprodukt udgør kun ca. 1 % af detailhandlens omsætning. Det er derfor ikke særlig svært at presse de enkelte mærkevarer.”
Hænger det sammen med pointerne i Fireball-bogen om, at produktet må sælge sig selv?
Anthony Aconis: ”Fireball handlede om en gennem-branded verden, hvor det reelle indhold forsvandt. Produktet blev glemt. Bogen blev skrevet oven på en frustration over, at der var så meget varm luft. Den frustration har været gennem en modningsproces via diskussionerne med Lars og Kieth. Så hvis man skal lave en sammenhæng mellem Fireball-bogen og den her nye bog, må det være, at Fireball hyldede produktet og var med til at stille en diagnose på et mindset. Det, der nu er sket, er, at vi med Retailization i den første tredjedel stiller en diagnose på markedet. Hvad sker der i en verden, hvor detailhandlen sætter agendaen, og hvordan står det til med brands’ene her? Efter denne diagnose, hvor vi viser, at detailhandlen har fået virkelig meget magt, er det så vores ambition at komme med nogle løsningsforslag.”
Og hvad er det så for nogle løsningsforslag, I stiller?
Anthony Aconis: ”Det, der er interessant i vores tilgang, er, at vi tager et strategisk afsæt i hylden som det punkt, hvor salget foregår. Det handler ikke om instore kommunikation. Det handler ikke om flere produkter. Det handler om at kigge på hylden. Som jeg sagde tidligere skal man tænker over hvilket produkt man har, hvilke andre produkter der allerede står på hylden, og hvem der shopper fra hylden. Tænk fx på Faxekondi2. Da denne sodavand kom på markedet, blev den hyldet for at være den mest researchede overhovedet. Og det var en af de dyreste produktioner, der længe havde været. Men sodavanden var kun fremme 9 måneder, så blev den taget af hylden. Den var jo totalt undværlig. Man havde fuldstændig glemt at forholde sig til, hvordan sodavanden stod på hylden og hvem, der kiggede på hylden, og hvad de kiggede efter. På den måde er der simpelthen alt for mange, der ikke forstår det miljø, de skal operere i.”
Hvad skal man så gøre, hvis man sælger mærkevarer?
Anthony Aconis: ”En af de ting, vi lægger vægt på, er, at man erkender polariseringen mellem bedst og billigst. Enten må man outperforme de andre på egenskaber eller på pris. Det interessante perspektiv er her, at de fleste danske butikker producerer til midten. Og det er lidt problematisk, for det er de billige discountbutikker og de dyre luksusbutikker, der tjener pengene. Så: bedst eller billigst”
Hvordan skal danske producenter helt konkret navigerer i forhold til det?
Anthony Aconis: ”Den model, der er mest aktuel for langt de fleste producenter, er at indgå i et samarbejde med detailhandlen. Der har været krig mellem detailisterne og brands’ene. Men den krig er for længst overstået. Detailhandlen har vundet en stor sejr. Og den verden, vi lever i nu, er et sted, hvor brands og detailister samarbejder. Det er den vej, vi ser, at næsten alle må bevæge sig. Kig fx på Irma. Josefsen siger selv, at en hovedfaktor bag deres succes er, at de har samarbejdet med mindre producenter om at skabe unikke produkter for Irma. Og her er det en central pointe, at det faktisk også er disse private labels, der skaber en uniqueness og en differentiering mellem butikkerne. Alle sælger jo Coca-Cola og Carlsberg. Så hvis man vil skille sig ud fra mængden og skaffe sig loyale kunder, må man gøre det ved at have kvalitets private label. Læren af det må være, at det så også er her, man skal lægge sit strategiske fokus.”
I pressemeddelelsen til bogen står der, at en forbruger har ca. 4 sekunder foran hvert produkt. Hvilken betydning har det?
Lars Thomassen: ”Du kan fx se støvsugermarkedet. Dyson har fuldstændig revolutioneret markedet og produktkategorien. Hoover har haft monopol i 100 år, og pludselig kommer der en mand, der ser på, hvad man kan gøre ved de problemer, folk har, og lige pludselig er han størst på markedet. Det tog 3 år. Hvordan kan det være, at nogle, der har ejet en kategori i 100 år, bliver fejet af banen på 3 år? Det er simpelthen, fordi produktet i sig selv kommunikerer. Svaret er altså først og fremmest, at man brænder igennem på 4 sekunder ved at have et rigtig godt produkt. Sådan er det stadig. Tag fx Heineken. Da de skulle markedsføres i USA, gik det ikke med deres fine flaske, fordi alt bliver solgt på dåse derovre. De gik så ud og kiggede på hylden og fandt ud af, at det hele lignede hinanden. Så designede de dåsen en lille smule anderledes, og vupti, så var det unikke hjemme.”
Anthony Aconis: ”Man kan svare på dit spørgsmål ved at citere direktøren af P&G, Alan Lafley. Han siger: There’s is two moments of truth: when people buy a product, and when they try a product. Det er lige præcis dette, der er blevet det helt afgørende for os. Det er købsoplevelsen sammen med brugsoplevelsen, der sammen skaber et stærkt produkt, der tjener penge, og som gør, at de fire gennemsnitlige sekunder bliver til meget mere.”
Så hvis I skal forklare jeres budskab, så enhver supermarkedskunde kan forstå det, hvad er hovedpointen så?
Anthony Aconis: ”Pointen er, at det måske er muligt, hvis man er meget ihærdig, at gøre sit produkt til det meste kendte i verden, men det ændrer ikke på det faktum, at indtjeningen først kommer, når produktet reelt faktisk begynder at sælge. Det er fint nok med powerbranding. Men det hele starter med at finde ud af, hvilket produkt man egentlig har, hvilken hylde man skal stå på, og hvem der shopper fra denne hylde. Det er traditionelt, og back to basic. Men det er simpelthen det, vi kan se virker. For den, der ejer hylden, ejer kunderne.”
Bogen, Retailization, udkommer 31. maj på Kogan Page
