Den bornholmske fortælling

På Bornholm tog man forskud på strukturreformen. Den store kommune- og amtsammenlægning på Bornholm blev forløberen og inspirationen for den grundlæggende omorganisering af det offentlige Danmark der til efteråret for alvor bliver den dominerende begivenhed i Danmark

Informationschef i Bornholms regionskommune Michael Harris har sammen med Helle Petersen, ph.d. og erhvervs-forsker med speciale i forandringskommunikation skrevet en bog med værktøjer til kommunerne landet over der nu alle skal i gang med den proces som Bornholm begyndte på for fire år siden. Bogen er et opråb til ledelserne i det offentlige Danmark som oftest har den uvane at nedprioritere den interne kommunikation med medarbejderne, med alvorlige problemer på arbejdspladserne til følge.

 

En ø – en kommune
Den 29. maj 2001 døde det gamle Bornholm. Øboerne gik til stemmeurnerne og støttede overvæl-dende en gennemgribende reform af øsamfundet hvor internt ævl og kævl skulle begraves. Det gamle Bornholm havde fem kommuner og var et selvstændigt amt. Det ny Bornholm blev én administrativ enhed til øens godt 45.000 indbyggere. Tænk på at det stadig er mindre end Ballerup og under to tredjedele af Gentoftes befolkning.


Men det betød også en stor usikkerhed for de godt 5.300 ansatte i kommuner og amt. Med rette spurgte offentligt ansatte sig selv om hvilken plads der ville være til dem. Borgerne forventede ef-fektiviseringer, sagde politikerne, og en komplet omorganisering skaber alt andet lige væsentlig utryghed i en organisation. Michael Harris ledede den informationsgruppe der internt skulle sørge for at medarbejderne i de offentlige bornholmske institutioner fik den oplysning om processen de havde brug for – og krav på. De erfaringer har han systematiseret sammen med sin medforfatterinde i bogen ”Kommunesammenlægningen – Råd og redskaber til intern kommunikation”.

 

Ikke nok med hjemmeside og folder
På i hvert fald to punkter udfordrer forfatterne den måde ledelsen og kommunikationen virker i det offentlige: For det første skal den interne kommunikation med medarbejderne længere frem i be-slutningsprocessen, og ledelserne i kommunerne skal tænke langt mere på medarbejdernes oplysningsbehov. Og for det andet skal mellemlederne i de offentlige virksomheder være de primære ud-bringere af information om den ændring der er omkring en arbejdsplads. Det er ikke nok at lave en hjemmeside og trykke en folder.


- Folk i de offentlige institutioner på Bornholm var bange. Der var ikke nogen jobgaranti udstedt, og en masse mennesker der ikke havde søgt et job de sidste tyve år, skulle søge deres job igen. Man skal huske på at det ikke kun er et spørgsmål om at behandle sine medarbejdere forsvarligt. Der er enorme og kritiske omkostninger ved ikke at håndtere den interne kommunikation ordentligt, for-klarer Michael Harris.


Hans pointe er at man i topledelsen har tendens til at glemme at der bliver lagt store byrder på de administrerende organer under en så stor omlægning, og at det derfor er særligt nødvendigt at holde motivation og inspiration højt hos sine medarbejdere.

- Når men reorganiserer så mange arbejdspladser, vil det i perioder være enormt stressende og arbejdsintensivt for de administrerende medarbejdere. Og når man taler strukturreform, så er de jo netop de mennesker man omlægger. Hvis man ikke i den proces oplyser dygtigt og troværdigt om det der er ved at ske, så mister man hele den ekstra dynamik der er brug for. Det er jo ikke lokalpo-litikerne der trækker læsset i sådan en omstilling. Hvis medarbejderne er utrygge og føler sig frem-medgjorte over for den omstilling der er i gang på deres arbejdsplads, læner de sig tilbage og afven-ter resultatet, nogle kigger mod andre udfordringer, og andre igen modarbejder processen. Og det er jo det modsatte der virkelig er brug for, forklarer han.

 

Kommunikationen skal frem i bussen
Derfor skal kommunikation med medarbejderne lægges helt frem i de politiske og administrative beslutningsprocesser. På Bornholm viser et øget sygefravær at der er umiddelbare konsekvenser af den usikkerhed medarbejderne har oplevet ved processen. Og Michael Harris’ budskab til det kommunale og regionale Danmark der nu skal til at omorganisere deres virke, er at hvis ikke man sætter medarbejdernes oplysningsbehov højt på dagsordenen, så vil meget arbejde blive forkludret.


- Medarbejderne er jo ofte godt klar over at reformerne er gode og nødvendige. Også blandt vores medarbejdere var der opbakning til forløbet. Men i beslutningsorganerne fokuserer man oftest på de tekniske og institutionelle forandringer. Og kommunikationsarbejde tror mange har noget med pressen at gøre. Ellers er kommunikationsmedarbejderen den abe der kommer ind med blokken når nogen absolut skal have noget at vide.


- Vi siger i vores bog at for at gennemføre en succesfuld forandring af offentlige institutioner, så skal kommunikationen med medarbejderne integreres i hele forløbet. Det medejerskab af arbejdspladsen som medarbejderne pinedød skal opleve at have for at de skal kunne yde det der skal til i omstillingen, får man kun hvis man reelt oplyser åbent og klart om den proces der er ved at ske, siger den bornholmske informationschef.

 

Mennesker – ikke papir
Men hvordan sikrer man at 5.300 medarbejdere, fra hjemmepleje til gartnere og økonomer, har et fortroligt forhold til den proces de er med i? Michael Harris advarer mod internetfascinationen og peger på det han kalder den centrale erfaring fra kommunikationsarbejdet med den bornholmske strukturreform: Brug mellemlederne. Sat på formel betyder det at man skal bruge mennesker og ikke papir.
- Når man sidder ved sin skærm hele dagen, og det er der jo nogle af os der gør, så er det alt for let at blive fascineret af den digitale kommunikations muligheder. Vi lavede en særlig portal for refor-men med dialogmuligheder og alskens oplysning, men vi nåede blot 10 procent af vores medarbejdere via hjemmesiden. En hjemmehjælper der er på farten hele dagen, har ikke internetdialog om strukturreform som første prioritet når hun kommer træt hjem om aftenen, siger Harris.


I stedet peger han på det som han kalder den vigtigste erfaring i konkret kommunikation som er kommet ud af arbejdet med information omkring den bornholmske strukturreform: Brug mennesker og ikke papir.

 

Dialogen og kommunikationen om ændringen af arbejdspladsen skal foregå i et sprog og under rammer som medarbejderne har tillid til. Derfor er det mellemlederne der skal være de primære in-formationskanaler omkring den omstilling arbejdspladserne gennemgår. De skal være forandringsagenter, som Harris og Helle Petersen kalder dem i deres bog.


 

- Det store arbejde skal lægges i at sikre sig loyaliteten og indsatsen fra mellemlederne i de offentlige institutioner. Det kan være svært nok. Hos os havde vi eksempelvis seks tekniske direktører, og kun en af dem kunne blive den nye chef. Det kan jo godt blive svært at sikre sig opbakning fra alle. Ikke desto mindre er det gennem mellemlederne at man skal formidle forandringen, for her foregår det i sammenhænge der er relevante og forståelige for den enkelte medarbejder.

 

Klar tale
Det indebærer at ansvaret skal lægges længere ud i organisationerne end man er vant til i det offentlige. Den øverste ledelse har det med at tale i managementsprog – buzzwords – der virker frem-medgørende over for mange medarbejdere.

- Hvis man vil undgå fremmedgørelse, og dermed mistillid og angst, så er det mellemlederne der skal klædes på til at tage dialogen med og oplysningen af medarbejderne. De ved langt bedre hvil-ken viden der er vigtig for deres medarbejdere.
Michael Harris mener at strukturreformen fra starten af har behandlet den interne kommunikation med det offentliges medarbejdere stedmoderligt. Og hans håb med den nye bog, hvor de Bornholmske erfaringer er sammenfattet, er at man kan undgå massiv fejlbehandling af de offentligt ansatte i den kommende revolution af det kommunale og regionale Danmark:

 

- De der leder projektet rundt omkring, er jo oftest folk uden kommunikationsbaggrund. Derfor bliver kommunikation ofte nedprioriteret, desværre. Det helt centrale er at det ikke kommer til at gå godt med strukturreformen hvis ikke de mennesker der skal gennemføre omlægningen har et ejerskab af det forløb de går igennem. På Bornholm havde vi den målsætning i princippet at se vores medarbejdere som aktionærer der skulle have alt den kritiske information de mente at have krav på. Også når der ikke sker noget, skal de have det at vide, forklarer Michael Harris.
Hans pointe er dobbelt. Forandring kræver mod og appetit på noget nyt, og det skal det offentlige være i stand til at formidle. For hvad består den offentlige services ressourcer af? Og det er vel også kun rimeligt, ikke?

 

 Læs mere om bogen: Kommunesammenlægninger. råd & reskaber  til intern kommunikation her

 

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job