Du kender det godt. Klokken er 23.55, fem minutter til deadline, og du er langt fra færdig. Du råber og skriger af den (udkørte og nervøse) studentermedhjælper, fordi du er stresset og projektet ikke bliver færdigt til tiden. Næste morgen har du kunden i telefonen, som surmuler, fordi projektet ikke lever op til forventningerne. Om eftermiddagen diskuterer du med din kollega Rasmus Modsat, der fra starten mente, at projektet var en dårlig idé: ”Hvad sagde jeg”, siger han hoverende til dig. ”Jeg SAGDE jo til dig, at vi aldrig burde have lavet det projekt”. Der er mange faldgrubber inden for projektledelse, og flere projekter virker som om, at de er bygget på Murpheys lov: Alt der kan gå galt, vil gå galt. Men mange problemer kunne have været undgået, hvis projektlederen havde fokuseret mere på de blødere discipliner af projektledelsen, som fx coaching, konflikthåndtering og motivation af gruppen, mener konsulent Mette Lindegaard.

Der findes mange bøger om projektledelse. En søgning på ordet ”account management” på amazon.com giver mere end 100 hits (det er alene bøger, der er udkommet i år). Det ved Mette Lindegaard allerede i forvejen, da Kforum gør hende opmærksom på antallet. Alligevel mener hun, at der er behov for bogen ”Power i projekter og porteføljer”.

”De fleste bøger om projektledelse er meget ingeniør-agtige og fokuserer ensidigt på planlægning, styring og kontrol. Men de seneste år har projektlederrollen ændret sig, og det stiller nye krav til projektlederen”, udtaler Mette Lindegaard og uddyber sin påstand: ”Tidligere var projektlederen håndværkeren, der forstod at benytte forskellige styringsværktøjer og vidste hvordan man leverede et resultat. Det skyldtes, at der blot fandtes to projekttyper, bygge- og anlægsprojekter. I dag er der opstået en ny projektlederrolle som følge af ændringer i samfundet og organisationen. Man arbejder nu i netværk, som bygger på uformelle aftaler mellem enkeltpersoner. Man er gået væk fra linjestabsorganisationen og over til matrixorganisationen. Man har ophævet livsansættelseskontrakten og erstattet den med en kortere kontrakt. Naturligvis skal projektlederen stadig kunne sit håndværk. Men han skal i ligeså høj grad forstå, hvordan han motiverer sit team, så kvalificerede medarbejdere ikke zapper over til nye projekter, der er er mere i led med deres personlige udvikling”.

Godt at skændes

Mette Lindegaard håber, at hun med denne bog får sat fokus på de ”blødere” discipliner indenfor projektledelse som fx konflikthåndtering: ”Som projektleder møder man ofte meget modstand. Der vil altid være sure kunder, der vil altid være kollegaer, der forsøger at ødelægge dine idéer, og der vil altid være chefer, der synes du skal lede projektet anderledes end du selv havde tiltænkt. Derfor skal du også kende til de ”bløde” værktøjer, der hjælper dig med at håndtere modstand og undgå destruktive skænderier”. Mette Lindegaard sætter tingene på spidsen: ”Konflikter er nødvendige, hvis man vil skabe innovation og forandring. Hvis man ikke udfordrer hinanden, står projektet stille. Derfor skal man som projektleder medvirke til at skabe en kultur i projektet, hvor der er et vist niveau af konflikter. Den bagudstræbende projektleder en omgivet af ja-sigere og afværger enhver konflikt. Den proaktive projektleder forstår at udnytte de muligheder, der kan ligge i en konflikt”.

Hvad tænker du når du føler?

En anden ”blød” disciplin, som Mette mener, at man skal mestre for at blive en succesfuld projektleder er (alle autoritære og regelstyrede mellemledere fra Mærsk – luk ørerne) COACHING! Denne ledelsesmetode går grundlæggende ud på, at coachen løser op for medarbejderens potentiale i stedet for at diktere, hvordan vedkommende skal løse opgaven. Derfor kaldes coaching også fødselsmedhjælpersamtalen - en metafor for, at det er den coachede, der gør arbejdet, mens coachen bare hjælper på vej. Coachen siger fx ikke til studentermedhjælperen, at oplægget er spækket med eklatante stavefejl. Coachen spørger i stedet, om studentermedhjælperen kunne have overvejet at lave et oplæg, der rent faktisk er læsbart? Er der tid til coaching, eller er det reelt kun vejledere på RUC, der afser tid til den slags? ”Der SKAL være tid til coaching”, siger Mette Lindegaard entusiastisk og fortsætter: ”Medarbejdere der bliver coachet er mere selvkørende og initiativrige, end medarbejdere der blot får udstukket ordrer. De føler større ejerskab for opgaven, hvis projektlederen har vist dem interesse og stillet dem åbne spørgsmål omkring deres syn på opgaven undervejs. Coaching er den bedste investering”.

Vejen til succes

”Power i projekter og porteføljer” vil sandsynligvis ruske godt og grundigt i projektlederen, der har kørt sine projekter på autopilot de sidste ti år, og tror han kender alt til projektledelse. Og det er netop Mettes bagtanke: ”Selvfølgelig skal man kunne de traditionelle værktøjer som at lave en risikoanalyse, en projektplan og en interessentanalyse. Med vores bog følger jo også en værktøjskasse på CD-ROM, så bogen er så anvendelsesorienteret som mulig. Men man får endnu større succes som projektleder, hvis man også kender de blødere discipliner,” afslutter Mette Lindegaard. Læs bogen for at lære, hvordan du bliver en blød projektleder. Eller læs bogen, hvis du har glemt De Bonos Tænkehatte eller begreber som Feedforward og PERT-metoden. Eller læs bogen for at blive klogere på, hvordan du undgår at sidde klokken 23.55 og tænke over, hvad der gik galt med projektet.

 Se Mette Lindegaards ynglingsslide her.