1. Innovation er ikke et resultat af teknikker
Der findes bunker af koncepter og kreative teknikker. Både konsulenter og medarbejdere kan have en fanatisk tro på, at hvis man blot anvender og applikerer de rigtige teknikker, opstår automatisk en overflod af ideer. Den kreative konsulent har enten opfundet sit eget trademark eller er discipel for et stort koncept som fx de Bonos regnbuefarvede tænkehatte, eller har påført sig den nyeste kognitive kappe, hvor det hele blot handler om at lære at bruge den højre hjernehalvdel. Hver for sig tror de, at den kreative værktøjskasse er nøglen til succes. Men det er løgn og teknikreduktionisme. Det hele kommer an på de mennesker, der bruger dem, og de strukturer de er en del af.

2. Innovation er ikke konsulentens fortjeneste
Kreativitet og innovation kan hurtigt blive noget mystisk noget, som man vist hellere må lade fagfolk om. Organisationer ved, at de har brug for nogle gode nye ideer, men ikke hvordan de får dem. Så de kontakter konsulenterne. Konsulenterne viser deres standardslides med teknikker og processer og andet buzz, og så går de igen. Hvis man tror, det kan flytte de store nødvendige forandringsprocesser, kan man godt tro om igen. Så er man havnet i konsulentreduktionisme. Reel innovation, der kan leves ud i praksis, skal komme fra medarbejdere, der kender kulturen indefra.

3. Innovation er ikke et resultat af gruppesammensætningen
Nogle mener, at hvis man blot sørger for at have en tilpas homogen gruppe, er alt godt. Konflikter og misforståelser skyldes uoverensstemmelse i normer, værdier, erfaringer, sprog, kultur, etc. Og konflikter skal for alt i verden undgås, da de skaber angst og utryghed. Hvis man derfor bare sammensætter en homogen gruppe, er alt godt. Andre mener omvendt, at hvis man blot sørger for, at gruppen er sammensat af tilpas divergente medarbejder, er man sikret en mangfoldighed af kompetencer og perspektiver. I spændingsfeltet mellem forskellighederne opstår de gode ideer. Nogle vælger her blot at se hen på fx Kelleys 10 personaer eller Belbins populære team-rolle-model, der omhyggeligt beskriver, hvilken sammensætning der er optimal. Om man vælger den homogene model, diversitetsmodellen eller kompetencemodellen er ligegyldigt. Tror man, at ideerne automatisk blot vælter frem, kan man godt tro om igen. For så er man havnet i sammensætningsreduktionisme. For det første er ethvert menneske meget mere end en teoretisk målbar kompetence, og for det andet kan organisationer sjældent vælge mellem en overflod af forskellige kompetente medarbejdere. Virkeligheden i de fleste organisationer er, at team-sammensætningen er defineret af tid og ressourcer. Man må så få det bedste ud af det, man har.

4. Innovation er ikke et resultat af gruppedynamik
Teams er geniale. Man sætter sig lige ned og brainer og laver lidt ping-pong, og vupti opstår der synergieffekt. Danske virksomheder er team-organiserede som aldrig før. De mødes konstant og ideudvikler på livet løs. Men når svaret er gruppen, hvad var så spørgsmålet? Grupper falder ofte i den fælde, man kalder social loafing, hvilket medfører tab af motivation. Teammedlemmer kører på frihjul, kæmper om positioner, taler i øst og vest og bliver lullet ind i illusionen om, at de faktisk er vældig produktive og kreative. Men det er løgn. Ofte er teams mere hygge-snakke-klubber end ide-fabrikker. Hvis spørgsmålet er bedre innovation, er svaret langt oftere at pege på det enkelte kreative, kompetente individ, i stedet for gruppen.

5. Innovation er ikke et resultat af omgivelser og materialer
Innovation-labs med post-it, legoklodser, Fatboys i hjørnet, bordfodbold og skrigende farver på væggen er formlen for succes. Argumentet er, at folk ikke er inspirerede af det almindelige mødelokale med dets kønsløse borde og stole, der står opstillet på den mest forudsigelige og kedelige måde. Hvis man blot fylder rummet med glade farver, legetøj, papir og tusch, og i øvrigt tvinger folk til at sidde på gulvet på puder, så vælter ideerne automatisk frem. Men det er løgn, og det er materialereduktionisme. Et spændende rum er selvfølgelig en god ide, men ideudvikling kræver langt mere end det.

6. Innovation er ikke for alle
Alle kan opfinde et genialt nyt produkt. Alle kan få gode ideer. Vi er alle lige, og har lige ret til at være med. Ingen skal holdes uden for en innovationsproces. Det er argumentet i den socialdemokratiske virksomhedskultur. Men det er løgn. Der er stor forskel på, hvor gode folk er til at få ideer. Og nogle medarbejdere vil decideret trække en proces ned i niveau. Problemet er, at udvikling af nye ideer kræver en konkret forankring i viden om materialers egenskaber. Innovation i jernindustrien kræver viden om jern. Innovation i kommunikationsbranchen kræver viden om kommunikationsteori. Osv. Der er forskel på medarbejdere. Forstår man ikke det, producerer man lighedsreduktionisme.

7. Innovation kan ikke bare tales frem
Man har jo oceaner af erfaringer og viden, og hvis man blot møder frem til et ideudviklingsmøde, skal man nok i fællesskab med sine kompetente team-kollegaer få talt ideerne frem. Ideer er blot sociale konstruktioner, der opstår i samtalen. Taler man længe nok og rigtigt nok, vokser de geniale ideer frem. Nej, det er dialogreduktionisme. Der er ingen smutvej til innovationens himmel. Innovation kræver langt mere end gode taleegenskaber. Det kræver seriøs forberedelse, indhentning af ny viden og erfaringer fra andre dele af branchen/verden. Ideudvikling kræver ressourcer.

8. Innovationen kan ikke processeres frem
Hvis bare folk følger en bestemt formalistisk proces, der bliver styret af en fabelagtig facilisator, bliver alt godt. Det er troen på, at hvis bare processen følger et bestemt spor og gennemløber nogle særlige mønstre, opstår de geniale ideer. En typisk simpelt gengivet procesmodel fortæller, at man først skal brainstorme frit. Derefter skal de bedste ideer samles sammen. Så skal de allerbedste videreudvikles og afprøves. Får man ikke de geniale ideer, skyldes det nok, at man ikke var tro mod processen. Men det er løgn og procesreduktionisme. Selv den bedste proces gør det ikke ud for geniale, forberedte medarbejdere.

9. Innovation kræver mere end succes i organisationen
Hvis man blot har et genialt produkt, går resten af sig selv. Markedet vidste slet ikke, at det manglede lige præcis jeres geniale produkt. Ens innovative løsninger er jo guds gave til markedet. Men det er løgn og organisationsreduktionisme. En succesfuld innovation kræver langt mere end et genialt produkt. Markedet i al dets abstrakthed skal være klar det til. Det kan selv den største interne innovationssucces ikke lave om på.

10. Innovation er ikke livsnødvendig
Man må være innovativ. Ingen moderne organisationer kan overleve i det lange løb, hvis de ikke er innovative. De må være "on the edge" og tænke "out of the box". Management-litteraturen flyder over med ivrige konsulenter, der proklamerer behovet for at være "first mover". Langt hovedparten af danske organisationer er dog langt bedre tjent med blot at gøre det, de gør, og gøre det godt. Meget tyder på, at det ikke gælder om at være først med en god ide, hvis man vil tjene penge, men om at være en hurtig nummer to. Strategien hedder Fast Second og har gennem historien vist sig at virke. Så tænk dig om en ekstra gang, før du kaster alt efter en innovationsstrategi med dertilhørende innovationsguruer og -teknikker.