Konklusionen på analysen er at BUPL’s proaktive krisekommunikation via deres hjemmeside på Internettet indtil nu har været væsentligt mere vellykket end deres reaktive krisekommunikation via medierne. Læren som BUPL kan drage af krisen, er at en effektiv samtalekultur i organisationen ville have afdækket og italesat det problem som hele krisen er opstået omkring, nemlig dilemmaet mellem at tiltrække kompetent og visionær ledelse som er omkostningsfuld, og det grundlæggende værdisæt i fagbevægelsen som endnu ikke tillader høje fratrædelsesgodtgørelser til lederne.

Krisens årsag
Den 6. oktober udstedte ledelsen i BUPL’s Forbundskontor en skriftlig advarsel til en sagsbehandler i lønafdelingen. Denne medarbejder var tilfældigvis også fællestillidsrepræsentant. Den 20. oktober protesterede kollegerne og krævede advarslen trukket tilbage. Forretningsudvalget gik ind i sagen, og i anden omgang trak forretningsudvalget advarslen tilbage. De tre chefer der er involveret i sagen, og som altså blev underkendt, accepterede den 22. oktober forretningsudvalgets afgørelse på den betingelse at de kan fratræde deres stillinger på meget fordelagtige vilkår hvis de vurderer at deres mulighed for at lede er blevet indskrænket som følge af forretningsudvalgets indgreb i deres ledelseskompetence. Alle tre chefer vælger at benytte sig af aftalerne.

Forretningsudvalgets redegørelse
Dette forløb der som bekendt involverer gyldne håndtryk af høj karat, afstedkom voldsomme protester overalt i BUPL’s organisation der kulminerede med at en souschef i en integreret institution politianmeldte BUPL’s forretningsudvalg for mandatsvig. BUPL har efterfølgende forsøgt at styre krisen ved først at udsende en redegørelse for omstædighederne for chef-fratrædelserne hvilket skete den 20. januar. Heri anfører de følgende grunde for tilbagetrækningen af advarslen til fællestillidsrepræsentanten og den efterfølgende fratrædelsesaftale med de tre chefer: Der var risiko for arbejdsnedlæggelse blandt medarbejderne. De ønskede ikke at forværre situationen. De ønskede ikke at forringe BUPL’s omdømme på grund af en sag mod en fællestillidsrepræsentant, og de tog hensyn til det nært forestående formandsvalg på Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesrådskongres. Forretningsudvalget der foretog denne redegørelse, pointerer at der er tale om et ”nødtvunget valg i en kompliceret situation”.

Ekstra-ordinær kongres
Tilbagetrækningen af advarslen er således udtryk for en proaktiv krisestyring, men aktionen var ikke nok til at opløse forviklingen. BUPL’s hovedbestyrelse var nemlig ikke tilfreds med forretningsudvalgets redegørelse. Den 28. januar besluttede BUPL’s hovedbestyrelse således at indkalde til en ekstra-ordinær kongres den 11. marts på Scandic Hotel i København. I en pressemeddelelse af samme dato tager hovedbestyrelsen afstand fra forretningsudvalgets håndtering af sagen som har sat BUPL’s troværdighed på spil. Formålet med kongressen er at vælge et forretningsudvalg der har kongressens opbakning, og det siddende forretningsudvalgs mandater stilles altså til rådighed.

Bente Sorgenfreys rolle
Som bekendt har de konkrete tiltag dog ikke været tilstrækkelige til at styre krisen ud af medlemmernes og mediernes søgelys. Og sagen bliver ikke bedre af at formanden for BUPL, Bente Sorgenfrey, der havde det overordnede ansvar for de tre chefers fratrædelsesaftaler, selv modtog det gyldne håndtryk da hun den 13. november formelt gik fra stillingen som formand for BUPL til stillingen som formand for Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd (FTF). Bente Sorgenfrey fik således 335.000 kr. for at skifte fra BUPL som er medlem af hovedorganisationen FTF, og til FTF.
I første omgang nægtede Bente Sorgenfrey at tilbagebetale fratrædelsespengene, men utallige henvendelser fra oprørte pædagoger og Bente Sorgenfreys erkendelse af at der ikke kun er tale om et juridisk og økonomisk, men også et moralsk problem, resulterede den 3. februar i at hun nu tilbagebetaler sine fratrædelsespenge til BUPL. Endvidere ønsker hun at få ændret sin kontrakt med FTF, således at den fratrædelsesgodtgørelse på et års løn der er indskrevet i denne kontrakt, og som bliver udløst hvad enten hun går direkte over i et andet job eller ej, bliver ændret til ikke at komme til udbetaling hvis hun går direkte over i et andet job. Dette initiativ vil sandsynligvis få betydning for fremtidige kontrakter i FTF-hovedorganisationen.

Kommunikation som krisestyring
Men spørgsmålet er om disse tre tiltag - forretningsudvalgets redegørelse, hovedbestyrelsens indkaldelse til ekstra-ordinær kongres og Bente Sorgenfreys tilbagebetaling af fratrædelsespenge - er nok til at lægge låg på den konkrete sag om de gyldne håndtryk og til at genskabe den generelle troværdighed til BUPL’s og FTF’s ledelse. Her kommer kommunikation som krisestyring ind i billedet. Hvis der kommunikeres korrekt om disse tre tiltag til organisationens forskellige stakeholders, så vil det lykkes. Dette kræver primært at der kommunikeres åbent, ærligt og konsistent og med fokus på etik og ansvar, for etik og ansvar er netop fokus for medlemmerne og medierne. Dette kræver igen at kommunikationen er forberedt. Når organisationer har svært ved at håndtere en krise, er det oftest fordi de ganske enkelt ikke har en kriseplan at følge. Krisekommunikation er oftest bedst når det er organisationen selv der opsøger stakeholders, det vil sige når den er proaktiv, for så er kommunikationen netop forberedt.

BUPL's krisekommunikation via Bente Sorgenfrey
BUPL's krisekommunikation via Bente Sorgenfrey bærer imidlertid præg af ikke at være tilstrækkeligt velforberedt. Det var fornuftigt af BUPL og FTF at handle hurtigt ved at sætte organisationens formand i front, men Bente Sorgenfreys indledende udtalelser viste sig ikke at være gennemtænkte eftersom hun siden hen fraveg dem og tilbagebetalte sine fratrædelsespenge. Det er en klassisk fejl at skifte holdning undervejs i en krise, men hvad der på ét tidspunkt kan synes opportunt, kan kort efter vise sig at komplicere sagen yderligere. Et andet afgørende problem var at Bente Sorgenfrey ikke formåede at ændre det billede som medierne - og især TV2 - tegnede af hende som en leder der ikke påtog sig sit ansvar, men derimod forsøgte at fraskrive sig det. Manglen på grundig gennemtænkning og analyse førte altså til inkonsistens og usikkerhed i Bente Sorgenfreys krisekommunikation hvilket ikke bidrager til at genoprette tilliden i det større perspektiv.

BUPL’s krisekommunikation via deres hjemmeside
Anderledes vellykket er BUPL’s krisekommunikation via deres hjemmeside som de har brugt til at komme deres stakeholders i møde efter at krisen var indtrådt. På deres hjemmeside har de lagt forretningsudvalgets redegørelse, pressemeddelelsen om den ekstra-ordinære kongres og motivationen for den og formålet med den, og de har lagt en oversigt over hele krisens forløb i form af en tidslinie med datoer og hændelser og simple illustrationer. Alle tre dokumenter er indbyrdes sammenhængende, og de fremstiller sagens sammenhæng på en nøgtern og faktuel måde der giver fremstillingen en nærmest videnskabelig autoritet og troværdighed. Endvidere har de lagt en del forskellige artikler om forløbet som er skrevet af forskellige personer. Dermed gives et billede af at sagen er blevet afdækket på demokratisk vis. Endelig er der mulighed for at folk kan deltage i en debat om sagen. Denne mulighed for debat skal dog følges op med svar fra ledelsens side, for ellers kan medlemmerne få det indtryk at debatten kun fungerer som en sikkerhedsventil hvor folk kan få luft for deres forargelse og vrede. En generel fordel ved BUPL’s web-kommunikation er at den kan fungere både som intern og ekstern kommunikation. Det kan den netop fordi hjemmesiden henvender sig til fagforeningens medlemmer samtidig med at den er offentligt tilgængelig på Internettet. En anden generel styrke ved direkte webkommunikation er at den kan omgå pressen og således nå modtagerne i en ufiltreret form. Derved kan man ophæve mediernes kommunikationsmonopol.

Mangler ved BUPL’s krisekommunikation
Man kunne imidlertid savne i BUPL’s krisekommunikation at de helt konkret sætter ansigt på hvem der har ansvaret for krisen og dens løsning. På den måde ville ansvaret blive placeret væsentligt tydeligere, og folks generelle personificeringstrang ville blive tilfredsstillet. Endvidere virker det som om hjemmesiden primært henvender sig til medlemmerne og medierne. Man kunne derfor ønske sig at det fremgik af BUPL’s hjemmeside hvordan organisationen i det lange løb ville genoprette troværdigheden hos alle stakeholders.
En anden mangel ved BUPL’s kommunikation er at den savner et følelsesmæssigt aspekt. Denne mangel er netop bagsiden af den objektive fremstilling af sagens forløb, men den betyder at medlemmernes behov for en følelsesmæssig undskyldning ikke bliver tilfredsstillet. Der mangler således en placering af et personligt ansvar og en subjektiv undskyldning til medlemmerne.

Kriser som mulighed for læring
Kriser er dog ikke kun af det onde. Krisen giver mulighed for at lære og forbedre sig. Det som BUPL kan lære af den aktuelle sag, er at en effektiv krisestyring kræver en velforberedt kriseplan. En kriseplan er dog ikke blot en færdig manual som man trækker frem af skuffen i det øjeblik mediernes søgelys falder på én. En kriseplan er resultatet af en løbende proces der inddrager hele organisationen, og som grundlæggende handler om organisationens samlede interne og eksterne relationer. Udarbejdelsen af en kriseplan forudsætter derfor indførelsen af en samtalekultur i organisationen. I en samtalekultur diskuterer og forhandler organisationen til stadighed med samtlige stakeholders om de indbyrdes relationer. I en sådan diskussion vil der være en større sandsynlighed for at implicitte problemer og potentielle krise-udløsere bliver afdækket og internaliseret. Dette er netop hvad issue-management går ud på. Og hvis man har et velfungerende issue-management, vil man også undgå at krisen bliver til en dobbeltkrise. Man undgår at krisekommunikationen der er et middel til at håndtere krisen, selv bliver genstand for en krise sådan som det skete for Bente Sorgenfrey.

Det grundlæggende dilemma for BUPL
Hvis BUPL således havde haft en samtalekultur, så ville uoverensstemmelsen mellem medlemmerne og ledelsen angående størrelsen af fratrædelsespengene være blevet italesat før den udviklede sig til en krise. Problemet som BUPL og fagbevægelsen generelt skal have skabt en fælles forståelse for, er følgende: På den ene side skal fagbevægelsen ligesom alle andre organisationer forsøge at tiltrække kompetent og visionær ledelse, og på den anden side hviler fagbevægelsen på et værdisæt der ikke tillader meget høje lønninger. Problemet er at god ledelse koster; det koster en høj månedsløn, en høj pension og ikke mindst en høj fratrædelsesgodtgørelse. I erhvervslivet opfattes fratrædelsesgodtgørelsen mere som en del af en samlet lønpakke mens det i fagbevægelsen opfattes som en mere eller mindre ufortjent bonus. Det er dette dilemma som fagbevægelsen skal sætte til debat, skabe en fælles forståelse for og kommunikere tydeligt omkring.

En fortælling om en transformation
Når BUPL engang i fremtiden har fundet en effektiv balance mellem disse to hensyn som et flertal af medlemmerne kan være enige om, så kan de vende krisen til en fordel. Så vil de nemlig have en meget stærk fortælling om hvordan de kunne transformere sig fra at være en utroværdig organisation der ikke var i overensstemmelse med sine medlemmers holdninger, og til at være en effektiv, demokratisk organisation der har fået det bedste ud af at komme sine stakeholders i møde.



Læs om BUPL’s krisestyring på BUPL’s egen hjemmeside:
www.bupl.dk/web/internet.nsf!opendatabase