#WFH kræver hybridledelse
Hjemmearbejdet kræver sit hjemmearbejde

Vi skal ikke længere arbejde hjemmefra. Nu skal vi i stedet overveje, om hjemmearbejdet er ønskeligt, om det fremmer det gode arbejdsliv, og om vi skaber resultater, der er gode nok hjemmefra. Foto: Getty

Skrevet af
Nu hvor corona-lockdown er ophævet, ønsker mange fortsat at arbejde hjemmefra et par dage om ugen, men de ændrede arbejdsvaner kræver en stor og bevidst indsats af nærværende ”hybridledere” for at undgå ”proximity-bias” og tab af vores vigtigste råstof: tilliden til hinanden.
På top-3 over sommerens samtaleemner, efter ”EM i fodbold” og ”Sommervejret”, er næsten med sikkerhed ”hjemmearbejde”. Altså, hvis du er blandt de 37 procent af den europæiske lønmodtagerbefolkning med et job, som ikke forudsætter fysisk fremmøde. Coronaboblerne brister, og 1. august vender mange, der har været nødsaget til at arbejde fra bopælen, helt eller delvist tilbage på pinden. 
 
Så længe hjemmearbejdet var påtvunget af omstændighederne, var temaet ret konfliktløst. Under pandemien indrettede man sig efter det, Søren og Mette sagde. Nu slippes folk fri, og det enorme ad hoc sociale eksperiment, som hjemmearbejdet har udgjort”, ophører i princippet. Vi skal ikke længere arbejde hjemmefra. Nu skal vi i stedet overveje, om hjemmearbejdet er ønskeligt, om det fremmer det gode arbejdsliv, og om vi skaber resultater, der er gode nok hjemmefra. Og om cheferne er dygtige nok til at lede mennesker, hvor nogle er fysisk på arbejdspladsen, og andre er på hjemmefra.
 
For den enkelte er fordelene ved at arbejde hjemme en del af ugen så indlysende, at flere begynder at tale om hjemmearbejde som en rettighed, der skal skrives ind i overenskomsterne. Glæden ved at undslippe transport i myldretiden og larmen i storrumskontoret, udsigten til arbejdsro og en familie i balance tiltaler naturligt nok mange. Faktisk forsøgte Finansforbundet for mere end et år siden at forhandle ret til tre månedlige hjemmearbejdsdage ind i deres overenskomst, men blev dengang mødt med en blank afvisning fra arbejdsgiversiden.
 
Med coronapandemiens påtvungne og overvejende positive erfaringer fra omfattende hjemmearbejde vil spørgsmålet sikkert dukke op igen, når overenskomsterne skal forhandles. Mange arbejdstagere er glade for hjemmearbejdet, og mange af arbejdsgiverne glæder sig over større effektivitet og udsigt til færre udgifter til kontorlokaler. Så mon ikke holdningerne har flyttet sig? Og gad vide, om kravet om hjemmearbejde nu kommer fra A- eller fra B-siden?
 

Utallige modeller for hjemmearbejde og lige så mange holdninger

Når man lytter med på samtalerne om hjemmearbejde, lader det til, at hver arbejdsplads finder sin model for hjemmearbejde. Nogle steder stilles medarbejderne frit til at møde ind hjemmefra i det omfang, arbejdet og resultaterne tillader det. Andre steder laver man individuelle aftaler som hidtil, som passer til den enkelte medarbejder og karakteren af hans eller hendes arbejde. Nogle steder udstikker arbejdsgiveren generelle retningslinjer: Er du på fuld tid, kan du arbejde hjemme én dag om ugen. Er du på 30 timer, kan du gøre det hver 14. dag og så videre. Andre steder forsøger man decideret at få folk til at arbejde hjemmefra mindst halvdelen af ugen for at spare penge på kontorlokaler. Det sidstnævnte gælder eksempelvis forsikringsselskabet Codan, som allerede ved årsskiftet 20/21 meddelte, at kun en fjerdedel af medarbejderne kan have en fast kontorplads i det nye og mindre hovedkvarter. Resten må deles om pladserne, og halvdelen af medarbejderne skal arbejde hjemmefra to dage om ugen. Til gengæld sørger Codan for, at hjemmearbejdspladsen kan indrettes efter lovens krav, og udgifter til internet er dækket. 
 
Lige så forskellige som modellerne er på arbejdspladserne, lige så forskellige er holdningerne til hjemmearbejde, selvom tendensen overvejende er positiv. De fleste mennesker, der har arbejdet hjemme under corona, vil gerne fortsætte en til to dage om ugen hjemmefra, men der er også et mindretal på omkring ti procent, som helst kun vil arbejde hjemme én dag om måneden eller mindre. 
 
Forskellighederne er udtryk for forskellige livssituationer, personligheder og jobindhold. Det, du trives godt med, trives en anden skidt med. Den situation, som bringer dig i arbejdsmæssigt flow, får din kollega til at gå helt kold. Og det, du selv oplever som ideelt den ene dag, kan du opleve som det modsatte kort tid efter.  
 

Hjemmearbejdet åbner for hybridledelse og ”proximity-bias”

Ledelsesmæssigt vil efteråret byde på store udfordringer og mindst ét nyt hot begreb ”hybridledelse”. Normen vil blive, at nogle medarbejdere er fysisk på arbejdspladsen, mens andre er på hjemmefra. Når man skal lede under de forhold, er det hybridledelse. I Havard Business Review kommer Mark Mortensen og Martine Haas fra hhv. INSEAD og Wharton Business School med anbefalinger til ledere under fire overskrifter: Track and communicate, Design, Educate og Monitor.
 
Nedenfor er anbefalingerne frit beskrevet med egne uddybninger og tilføjelser.
  1. Track and communicate: Det må ikke komme bag på dig som leder, hvilke af dine medarbejdere der arbejder hjemmefra hvornår, og hvem der er fysisk til stede. Det skal aftales på forhånd. Du skal holde tæt kontakt til såvel de hjemmearbejdende som til dem, der er fysisk til stede. Tal om det, der fungerer godt, og hvad udfordringerne er. For nogle er det en udfordring at holde fokus på arbejdet hjemmefra, for andre er det, at arbejde og fritid flyder sammen, så man aldrig har rigtigt fri.
 
  1. Design: Der er indlysende fordele ved hjemmearbejdet, men der er lige så indlysende udfordringer. Dem må du som leder designe dig ud af: Den hjemmearbejdende misser de uformelle samtaler over kaffemaskinen og derved mange vigtige informationer, som normalt flyder ”af sig selv” på arbejdspladsen. Det skal der kompenseres for med masser af kommunikation. Behovet for, at du udviser autenticitet som leder – at du ikke kun informerer om det, der går godt, men også om det, der er svært – er om muligt endnu større som hybridleder.
 
Fællesskabet og det sociale sammenhold på arbejdspladsen er udfordret, når mange arbejder hjemmefra på forskellige tidspunkter. Det må lederen sammen med medarbejderne finde en passende løsning på. Svaret kan eksempelvis være flere afdelingsseminarer med tid til sociale indslag eller tilbagevendende walk-and-talks med grupper af kolleger. Onboarding af nye medarbejdere er en selvstændig udfordring, som skal håndteres med den hybride virkelighed in mente, så vedkommende bliver en del af arbejdspladskulturen og fællesskabet, uanset hvor han eller hun arbejder.
 
Også udvikling og innovation er udfordret af hybride arbejdspladser. ”Hvis man vil sikre innovation og udvikling, foregår det bedst ved teamarbejde og fælles idéudvikling. Det kræver et fysisk samspil og analoge møder,” siger arbejdsmarkedsforsker Henning Jørgensen i en artikel i Berlingske Tidende. En kompetent hybridleder må nødvendigvis designe sig ud af også det problem. 
 
Mens hjemmearbejde understøtter selvledelse, så kan det ligeledes føre til silotænkning. Medarbejderen er i udgangspunktet alene om at løse opgaverne hjemmefra, mens han eller hun, der er fysisk på arbejdspladsen, løbende vil få uformel feedback og være tilskyndet til at inddrage andres perspektiver. Igen må den dygtige leder lægge sig i selen, så selvledelse bliver til selvorganisering, og medarbejderen understøttes i at inddrage andre i opgaverne og få 360 graders-perspektivet med.
 
  1. Educate”: Lederen skal være opmærksom på, om krav, der stilles til medarbejderne, har en ”proximity bias” per design. Altså, om medarbejdere, der deler fysisk arbejdsplads med lederen, oftere end andre har systemiske fordele, eksempelvis adgang til flere ressourcer, fx bedre netadgang, bedre printere, bedre frokostordning, adgang til sparring og hjælp. Helt naturligt ser lederen ikke de hjemmearbejdende medarbejdere, som hun/han ser dem, der møder op fysisk. Den mindre ledelsesmæssige opmærksomhed kan betyde, at medarbejderne bliver behandlet uretfærdigt fx ved forfremmelser, afskedigelsesrunder eller lønforhandlinger, ligesom hans eller hendes potentialer eller udfordringer kan blive overset. Blandt kolleger kan den hybride tilstedeværelse føre til, at kolleger, der ofte arbejder hjemmefra, bliver glemt, fordi meget af det sociale aftales under frokostpausen eller ved uformelle møder. De manglende sociale bånd kan i sidste ende føre til konflikter mellem kolleger, som ikke forstår eller kender hinanden. 
 
Som med enhver anden ubevidst bias på grund af køn, alder, religion eller seksuel orientering er svaret på afstandsbias at gøre sig bevidst om udfordringerne gennem oplysning og uddannelse af både ledere og medarbejdere og dernæst designe sig ud af dem. 
  1. Monitor Den hybride leder skal have følehornene slået helt ud og følge op på den enkeltes velbefindende og opgaveløsning med hyppige 1:1-samtaler. Lederen må være proaktiv for at følge med i, om den hjemmearbejdende kan holde motivationen oppe, om ressourcerne og informationerne er tilstrækkelige, og om han eller hun føler sig retfærdigt behandlet sammenlignet med de øvrige kolleger – eller om proximity-biasen har sat ind. Ironisk nok vil behovet for nærværende personaleledelse vokse på den hybride arbejdsplads. Hvis opgaverne ikke bliver løst til tiden, hvis kvaliteten ikke er høj nok, udviklingen er gået i stå, eller samarbejdet fungerer skidt, så fordrer den hybride virkelighed, at lederen følger op med det samme – snarere end at vente til den halvårlige opfølgning på udviklingssamtalen. 
 

Hjemmearbejdets spilleregler skal på plads

I en af sommerens mange samtaler om hjemmearbejde – efter vi først havde konstateret, at det er pokkers varmt, og at fodboldlandsholdet er fantastisk – fortalte en bekendt topleder mig, at hun til sin store overraskelse havde konstateret, at ingen af hendes ledere var mødt op den dag på arbejdspladsen. Alle arbejdede hjemmefra, viste det sig – og ingen havde aftalt det på forhånd. Forståeligt nok gjorde den oplevelse toplederen tænksom og umiddelbart utilfreds. Sådanne oplevelser kommer der mange flere af i løbet af efteråret, når hjemmearbejdet ikke længere er en pandemisk pligt, men en attrået mulighed. 

 
Hjemmearbejdet er skønt for mange, og forfærdeligt for andre. Det giver umiddelbart fordele for den enkelte på den korte bane, men kan give ulemper for karrieren og arbejdsfællesskabet på den lidt længere. Hjemmearbejdet løser op for trafikken og hjælper på klimaudfordringen. Det giver færre udgifter til kontorlokaler, men stiller langt større krav om dygtige chefer og nærværende hybridledelse. Hjemmearbejdet kræver sit grundige hjemmearbejde.
 
Den vigtige gensidige tillid, som kommer af at møde hinanden hver dag og tale om små og store ting, høj som lav, vil blive udfordret i en fortsat hybrid virkelighed med masser af hjemmearbejde. Dygtige ledere må sammen med medarbejderne designe sig ud af udfordringerne. Uden tilliden vil presset for mere styring og kontrol af den enkelte medarbejder blive øget. Det er hverken godt for medarbejdere, ledere eller de resultater, som skal leveres.

Relaterede artikler

100 ideer til WFH - Her får du 100 ideer til hjemmearbejde, som kan gøre dig til en stjerne i fremtidens arbejdsliv. Alt tyder nemlig på, at...
K-branchen i den nye new normal - Robusthed og evnen til hurtig omstilling er nøgleordene for kommunikationsrådgiveren, når hun skal bistå virksomhedslede...
Er dit WFH-kontor hot eller not? - Vi sidder alle hjemme og kommunikere, men hvad kommunikerer vi med vores hjemmekontor? Ja, hvad siger møblerne til dig o...
Velkommen tilbage! Din arbejdsplads er blevet hybrid - Coronapandemien lagde kontorer øde og byttede hæve-/sænkeborde og kantineordning ud med for høje spiseborde og kolleger ...
Hybrid: hvem, hvordan, hvor som helst - Coronakrisen har været en katalysator for udvikling af det virtuelle arbejde. Hvordan får vi det bedste ud af de mulighe...
Holdånd og hårdt arbejde fik os gennem krisen - Da vores statsminister, som vi alle i dag er på fornavn med, lukkede landet ned på grund af COVID-19-pandemien, fik det ...
Coronakommunikation - Kampen mod corona er langt fra slut. Hvordan skal vi kæmpe videre med kommunikation i værktøjskassen? Hvordan får k-folk...
WTF er forkert ved hjemmearbejde ? - For snart en uge siden sluttede verdens største sociale eksperiment. Overalt på Jorden skal folk nu møde på arbejde igen...
Kollegaskabet skal i fokus - Vi bekymrer os en del om, hvordan vi skal indrette os som individer på arbejde efter corona. Vi taler knap så meget om, ...

Giv din stemme

19 stemmer
2,8/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

72 JOB

Fagkoordinator til koncernkommunikation

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.