Det er dog mildest talt ikke alle organisationer, der er kommet så langt i deres relationsarbejde, at de inddrager deres stakeholdere direkte i de strategiske overvejelser. Alt for mange virksomheder og organisationer kender knapt deres stakeholdere og har ingen anelse om, hvordan stakeholderne ser på deres organisation eller på den sag, som organisationen aktuelt arbejder med. Det kan der heldigvis rådes bod på med en stakeholderanalyse.

 

Stakeholderanalysens store fordel er, at den kan give et kvalitativt indblik i, hvordan de vigtigste aktører i omverdenen ser på din organisation, jeres handlinger, strategi og tilgang. Analysen er særlig stærk, når man enten evaluerer sin organisations præstationer, muligheder og potentialer eller ønsker at opbygge en ny strategi på det stærkest mulige grundlag. Det er ikke en analyse, hvor svarene passer ind i en ligning eller kan anvendes i et KPI-system. I stedet får man kvalitative vurderinger med citater, fornemmelser, indskydelser og vurderinger. Og i virkeligheden er det meget mere værd end et naivt tal på en skala.

 

 

Stakeholderanalysen er ikke en deduktiv tilgang, hvor man opstiller nogle hypoteser, som skal testes efterfølgende. Forudsætningen for det vil være, at man tester i en fuldstændig målgruppe eller en repræsentativ målgruppe. Allerede her låner vi udtryk fra den kvantitative tilgang, og en stakeholderanalyse er en kvalitativ analyse og en induktiv tilgang. Den er derfor metodemæssigt også inspireret af “grounded theory”, der oprindeligt også blev kaldt “strategies for qualitative research”. Grundlæggende går teorien ud på, at i stedet for at opstille hypoteser eller teorier, som skal testes, så udleder man teorier eller hypoteser fra sin research. 

 

Tilgangen starter med, at man formulerer nogle spørgsmål inden for det emne, som skal undersøges. Herefter går man i gang med de første kvalitative interviews, som transskriberes, bliver kodet og analyseret. På baggrund af analysen går man tilbage og udbygger sin spørgeramme, fordi de første interviews har afdækket nye vinkler, der skal undersøges. De første resultater bruges også til at vise, hvem det er, man skal rekruttere til de næste interviews. Denne proces fortsætter man i princippet med indtil, der ikke kommer nye resultater eller observationer frem af analysen. 

 

I praksis laves stakeholderanalysen ikke stringent efter grounded theory, da det vil medføre betydelige omkostninger at arbejde på denne måde. Men analysen låner en hel del i sin tilgang fra grounded theory, og den er efterhånden en fast hyldevare hos alle bureauer, selvom der er betydelige forskelle i, hvor langt væk fra sit teoretiske grundlag de forskellige bureauer bevæger sig. Formålet med dette indlæg er at skabe en debat om, hvad den gode stakeholderanalyse er. Det er således ikke en facitliste, men mit bud på, hvad der kendetegner en stakeholderanalyse af høj kvalitet.

 

 

Man kan godt diskutere, om man overhovedet skal købe et bureau til at lave sin stakeholderanalyse. Det behøver man i princippet ikke, men man får næppe den samme værdi ud af analysen, hvis man selv udfører den. Simpelthen, fordi stakeholderne ikke fortæller det samme direkte til dig, som de vil sige om dig til en interviewer, der i princippet er “neutral”. En rigtig stakeholder er nemlig en aktør, der har noget på spil i forhold til din organisation, deraf udtrykket “stake”. Og her åbner man altså ikke op for skattekisten i samme grad, hvis man bliver interviewet direkte af en samarbejdspartner, som hvis man bruger en neutral interviewer. Men den neutrale interviewer kan naturligvis komme fra et andet sted end et bureau.

 

Det er afgørende at tænke i, hvem det er, der som interviewer repræsenterer din organisation. Hvis det er en ung student, der intet kender til din organisation eller jeres faglighed, vil det hurtigt skinne igennem i interviewet og sende et signal til stakeholderen om, hvem I er. Analysen og interviewet er i sig selv et vigtigt signal til omverdenen om, at I interesserer jer for stakeholderne og deres meninger, og at I er en professionel organisation, der bruger vidende og erfarne interviewere. 

 

 

Stakeholderanalysen starter med, at man har et veldefineret formål for analysen. Uden et præcist billede af, hvad man ønsker at bruge analysen til, kan man ikke udarbejde den rigtige spørgeramme. Den rigtige spørgeramme er et af to elementer, som forudsætninger for, at analysen bliver værdifuld for kunden. Spørgerammen skal guide intervieweren og sikre, at man får afdækket stakeholderens perspektiv på alt, hvad der er relevant i forhold til formålet med analysen.

 

Det andet element, der er en forudsætning for, at man får en værdifuld analyse, er udvælgelsen af de rigtige stakeholdere. Vi deler dem ofte ind efter arenaer: politikere, embedsmænd, konkurrenter, medier, eksperter, kunder og medarbejdere. Opgaven går ud på at definere de rigtige arenaer og derefter identificere de rigtige stakeholdere, som skal interviewes. Her skal man tilpasse ambitionerne med virkeligheden. Det er ikke realistisk, at man får ministeren, departementschefen og chefredaktøren til at stille op, og de er sandsynligvis heller ikke de stakeholdere, der har størst betydning for organisationens forhold til omverdenen. Typisk får man større værdi, og nemmere rekruttering, ud af at gå efter stakeholdere på en lidt lavere hylde. 

 

I princippet skal man starte med at udvælge nogle stakeholdere inden for hver arena og så lade resultaterne fra de første interview ændre spørgerammen og bestemme, hvem der skal interviewes til de næste. I praksis kan man godt gå tilbage og redigere spørgerammen, som imidlertid er temaopdelt og kun en ramme og derfor sjældent ændres grundlæggende. Desuden er det også mest praktisk at have et præcist billede af, hvem man ønsker at interviewe både som første- og andenprioritet. Grounded theory bruges på den måde, at der ikke er nogen grund til at fortsætte med at lave flere interviews, hvis de sidste interviews ikke bidrager med ny viden. Hvis en arena er relativ harmonisk, vil man typisk ikke få megen ny viden ud, når man har rundet interview nummer fire eller fem. I nogle arenaer kan man således klare sig med fire eller fem interviews, men i mere uharmoniske arenaer skal der flere interviews til. 

 

I arbejdet med at identificere de relevante stakeholdere kan man tage udgangspunkt i en kortlægning, hvor stakeholderne vurderes ud fra deres indflydelse på organisationen eller sagen samt deres holdning. En kortlægning, eller på nydansk en “mapping”, er således et godt værktøj til at finde de rigtige stakeholdere, men det skal ikke forveksles med en egentlig stakeholderanalyse. 

 

For at analysen skal kunne afvikles inden for en rimelig periode og et rimeligt budget, fastlægger man arenaerne på forhånd og lægger sig nogenlunde fast på et antal interviews. Typisk har en stakeholderanalyse mellem 20 og 50 interviews. 

 

Endelig skal man overveje, om stakeholderne skal optræde anonymt eller ej. Der kan argumenteres for begge dele, men man bør i det mindste være konsekvent. Det er mange gange nemmere at få stakeholderne til at stille op til interviewet, hvis de er lovet anonymitet. Det kan heller ikke udelukkes, at de er mere informative, hvis deres navn ikke optræder i rapporteringen.

 

 

I princippet er det bedst at interviewe ansigt til ansigt. Det giver et mere fuldstændigt billede, hvor rammer, stemning og kultur træder bedre frem. I praksis har telefoninterviewet nogle klare fordele. Det er en markant billigere metode. Det er meget nemmere for stakeholderne at presse et telefoninterview ind i kalenderen. Det giver intervieweren mulighed for nærmest at transskribere interviewet, da man med headset på har frigjort hænderne. Et telefoninterview tager typisk 5-60 minutter. Nogle stakeholdere har intet kendskab til den organisation, man laver analysen for, og derfor giver det ikke mening at trække interviewet ud. Det kan i sig selv være et vigtigt resultat. Andre har så meget på hjerte, at de kan blive ved med at tale i timer. 

 

Den semistrukturerede form sikrer, at interviewet kommer rundt om alle relevante emner, men den gode interviewer forfølger også spor i samtalen, som kan være relevante for at finde nye resultater af betydning. Man skal ikke være naiv og tro, at intervieweren ikke har indflydelse på, hvilke resultater der kommer ud af interview og analysen. Men man kan i nogen grad nedtone dette element ved blandt andet at forelægge stakeholderen for de konklusioner, som man hører, for dermed at opnå en form for validering.

 

 

Der bliver foretaget stakeholderanalyser, hvor man i interviewet inkluderer lukkede skalaspørgsmål til brug for en kvantificering af resultaterne. Det er ofte kunderne, der efterspørger det, da de har brug for at kunne sætte tal eller få nogle KPI’er ud af analysen. Her er der brug for, at bureauerne rådgiver sine kunder bedre og ikke føjer dem. For det første, fordi det er ødelæggende for selve interviewet, når man efter en dyb analyse pludselig afbryder departementschefen og spørger, hvordan han på en skala fra et til fem vil bedømme organisationens kommunikation. For det andet, fordi det tal, der kommer ud af analysen, på ingen måde er repræsentativt og derfor intet siger. Man får nogle KPI’er, som reelt er vilkårlige og derfor slet ikke kan bruges. 

 

Som nævnt bør analysen af interviewene starte tidligt i processen. Det kan ske ved, at man tager udgangspunkt i noterne fra interviewet, hvilke helst skal være så tæt på en transskribering som muligt. Ud fra noterne laver man koder eller tags i teksterne, hvilke man efterfølgende bruger til at meningskondensere til nogle konklusioner. Et resultat behøver ikke bygge på mange interview, men kan godt være afgørende, selvom det kun er nævnt af få stakeholdere. Ud fra meningskondenseringen kan man søge at konkludere på analysens temaer og på de enkelte arenaer.

 

Der ses også mange forskellige former, når en stakeholderanalyse skal rapporteres. Genvejen er en præsentation, hvor man i overordnede termer fremlægger analysens konklusioner – nogle gange støttet af grafiske fremstillinger. I værste tilfælde fylder den fejlagtige kvantificering i interviewene en del i rapporteringen. Man kan godt have kvantitative resultater med i en rapport, hvis den også dækker en kvantitativ analyse. Men de to analyseformer kan som nævnt ikke blandes sammen i samme analyse.

 

Den grundige rapportering beskriver alle analysens resultater ned i arenaer og i analysens temaer. Den suppleres derudover gerne med en del citater fra interviewene, hvilke giver et unikt indblik i, hvordan stakeholderne udtrykker deres holdninger og input til analysen. 

 

 

Der bliver brugt mange penge på at lave stakeholderanalyser i Danmark. Manglen på en faglig standard for dem gør, at der er betydelige udsving i analysernes kvalitet. Det skyldes ikke kun dem, der udfører analyserne, men i høj grad også dem, der i en brief til bureauerne gør sig selv en bjørnetjeneste ved at stille forkerte krav og betingelser til analyserne. Der er derfor brug for en diskussion om, hvad der er den gode faglige standard inden for kommunikation generelt, men i særdeleshed på et område, som der bruges mange penge på. Forhåbentlig er denne artikel første skridt på en rejse mod bedre stakeholderanalyser.