Hvis du arbejder med intern kommunikation, er du med stor sandsynlighed stødt på disciplinen ’forandringskommunikation’. Undgå de klassiske fejl, hvis du faktisk vil forandre noget. Foto: Kforum.
Kommunikation er uden tvivl en vigtig komponent i enhver forandring, og i Proscis Best Practice-studie for forandringsledelse fra 2018 var kommunikation at finde på top-5-listen over de mest effektive virkemidler til at skabe forandringer. Alligevel fejler mange organisationer i deres forandringskommunikation. Vi guider til, hvordan du kan undgå de 5 klassiske fejl.
Fejl nr. 1: Målet med forandringen er uklart og ukonkret
”Vi skaber løsningerne sammen. Vi er en omsorgsfuld og effektiv kommune med fokus på borgernes behov.”
”Vi lancerer den nye strategi og ændrer vores organisation for at øge kunde-fokus og sikre mere innovation for at accelerere vores vækst inden for international life science og danske kunder
Første citat herover er fra Furesø Kommunes vision, og det andet citat er fra NNIT’s nye strategi, der blev lanceret i januar i år. Begge dele er noget, som – vil jeg stærkt formode – enten er i gang med at blive eller skal rulles ud og forankres i deres respektive organisationer. Dette betyder som regel også, at ledere og medarbejdere skal til at gøre noget andet. Altså en forandring.
Måske du har hørt noget, der minder om dette, fra topledelsen i en af de organisationer, du har arbejdet i?
Udfordringen med disse budskaber er, at medarbejderne ikke rigtig bliver klogere på, hvad strategien betyder for dem og deres daglige arbejde. For hvad er det egentlig, de skal gøre anderledes for at få ’fokus på borgernes behov’ eller for at ’sikre mere innovation’?
Selvom de fleste strategier i dag er understøttet af nogle strategiske fokusområder eller ’must win battles’, så er udfordringen, at budskabet er centret omkring, hvad topledelsen gerne vil fortælle – ikke, hvad medarbejderne skal tænke, føle og gøre, når de hører budskabet. Derfor bliver det også uklart og ukonkret, hvordan medarbejderne kan understøtte og involvere sig i den nye strategi. I bedste fald tænker de ’det lyder spændende’, læner sig frem på stolen og glæder sig til, at deres leder involverer dem yderligere. I værste fald tænker de ’nå’ og kaster sig over endnu en e-mail eller opgave, der presser sig på.
Løsning: Hjælp topledelsen med at blive skarp på kommunikationsmålet
Når der er tale om en forandring, indebærer det stort set altid, at ledere eller medarbejdere skal til at gøre noget andet, end det de gør i dag. Derfor er det også vigtigt, at din topledelse tager stilling til, hvad medarbejderne skal forstå, acceptere og gøre anderledes, når de har hørt budskabet – eller som kommunikationsforsker og -rådgiver Helle Petersen ville sige det: De skal have styr på ’kommunikationsmålet’.
I bogen Forandringskommunikation forklarer Helle Petersen, at der findes fire kommunikationsmål i forbindelse med forandringer (se også figur 1 herunder):
-
Opmærksomhed
-
Viden (forståelse)
-
Holdning (accept)
-
Handling.
Hovedpointen er, at jo højere du skal op i trekanten, jo mere kommunikation skal der til. For vi ændrer ikke bare lige adfærd fra den ene dag til den anden, selvom topledelsen siger vi skal.
Helle Petersen skriver: ”(…) kommunikation med medarbejderne skal bevæge sig fra det informerende niveau (Hvad er der sket?), til det forklarende niveau (Hvorfor er det sket?), ind i den vigtige oversættelse (Hvad betyder det for mig) og ud i konkrete instrukser (Hvad skal jeg gøre?)”, (Helle Petersen, Forandringskommunikation, side 104).
Så næste gang din topledelse vil rulle en ny vision eller strategi ud, gennemføre en organisationssammenlægning eller etablere nye måder at arbejde på, så start med at spørge dem, hvad målet er med deres kommunikation. Hvad er det, de gerne vil have, at ledere og medarbejdere tænker, føler og gør efter deres udmelding. Det kan de fx få ved at svare på følgende spørgsmål:
Fejl nr. 2: Forandringen bliver behandlet som en begivenhed og ikke en proces
Kommunikationsmedarbejderen knokler med præsentationen til toplederen. Det er vigtigt at have den klar til review senest på torsdag, for ellers er det svært at nå at få indarbejdet feedback og rettelser i tide inden stormødet om 14 dage. Udover, at præsentationen skal sidde lige i skabet og se professionel ud, har kommunikationsmedarbejderen også brug for, at den bliver færdig, så hun kan få skrevet de talernoter, som lederne skal have, så de kan formidle budskabet til deres medarbejdere og stå på mål for forandringen. For ikke at tale om artiklen, der også skal være klar til at gå på lige efter stormødet …
Måske kender du selv det med at ræse mod tiden, når en større forandring skal kommunikeres. Som kommunikatør er du ofte dybt involveret i at skabe de kommunikationsprodukter, der skal bruges i forbindelse med udmeldingen af forandringen. Kommunikationsplanen, hovedbudskaber samt præsentationer, talenoter og artikler skal produceres, designes og godkendes. Det er som regel også en proces, der er hektisk, for der er sjældent lang tid fra, at kommunikationsafdelingen bliver bekendt med en forandring, til selvsamme afdeling skal have alle de relevante kommunikationsprodukter klar.
Men… hvad gør kommunikationsafdelingen efter, at præsentationen er givet, lederne har holdt teammøder, og artiklen er publiceret på intra? Det sker ofte, at planlægningen af kommunikationen stopper ved udmeldingen og de første dage derefter. Men en forandring er bare ikke en begivenhed. Det er en proces, og I kan ikke få forandringen til at lykkes, bare fordi der er blevet kommunikeret om den ved et stormøde og de efterfølgende dage. Skal I lykkes med forandringen, skal der mere kommunikation til. Meget mere.
Løsning: I skal kommunikere løbende gennem hele forandringen
Grunden til, at det tager lang tid at forandre noget, er, fordi det kræver, at ledere og medarbejdere skal ændre på deres daglige rutiner. Og det er ikke bare lige sådan. Ifølge
et studie fra 2009 foretaget af Phillippa Lally, forsker i sundhedspsykologi på University College London (UCL), tager det i gennemsnit 66 dage for en person at gøre en ny adfærd til en rutine. Og jo mere kompleks denne nye adfærd er, jo længere tid tager det, før den ligger på rygraden og bliver til noget, du bare gør. Fx tog det op til 254 dage, før en ny adfærd var blevet en rutine for nogle af deltagerne i studiet. 254! Det er flere dage, end der er arbejdsdage på et år.
Du og topledelsen bliver altså nødt til at håndtere forandringen som en proces og ikke en enkeltstående begivenhed. Det kræver, at I planlægger kommunikation for hele processen. Hvor lang er processen så – og hvordan griber I den bedst an?
En forandring kan ses i faser, og hver fase kræver forskelligt fokus – også kommunikationsmæssigt. Her kan du fx bruge John Kotters ’8 trin til at lede forandringer’ (se figur 2) eller
Proscis ADKAR-model til at strukturere din forandringskommunikationsplan. Sidstnævnte er i dag den mest benyttede best practice-metode – både i Danmark og i resten af verden.
Figur 2: 8 trin til at lede forandringer, John Kotter.
Og ja, det kræver, at I som kommunikationsafdeling bruger mere tid på at kommunikere i forbindelse med forandringen.
Fejl nr. 3: Budskabet er kommunikeret alt for få gange
”Jeg kan ikke forstå, at medarbejderne ikke kan se, hvor vigtigt det her er. Vi har kommunikeret om forandringen, men det virker til, at det ikke betyder noget for dem. De kan ikke huske, hvad budskabet gik ud på, og de har ikke læst artiklen på intranettet.”
Kunne det lyde som noget, du har hørt før? Og måske endda noget, I har diskuteret internt i afdelingen eller endda sammen med topledelsen?
Alt for ofte tror vi, at fordi vi har sagt det, så er det også modtaget. Men det er langt fra tilfældet. Det skyldes blandt andet, at vores hjerne har en begrænset kapacitet i forhold til, hvad den kan fokusere på (Daniel Kahneman, At tænke – hurtigt og langsomt, kapitel 2). Derfor sker det ofte, at et vigtigt budskab fra topledelsen går hen over hovedet på medarbejderne, fordi deres opmærksomhed allerede er beslaglagt af alle mulige andre vigtige gøremål, som fx en voksende indbakke, opgaver og møder med kollegerne.
Løsning: Gentag budskabet (mindst) syv gange og gerne så snart, der er en anledning
For det første skal I gentage budskabet syv gange. I hvert fald i følge et studie, som Microsoft gennemførte i forhold til det optimale antal gange, vi skal være udsat for et budskab via et lydmedie, før vi fanger det. Faktisk er syv gange ikke altid nok. Ifølge studiet var det bedst at eksponere en modtager for et budskab seks til tyve gange.
Uanset, om det er seks, syv eller flere gange, der er brug for, peger studiet på noget væsentligt. Nemlig, at bare fordi topledelsen eller kommunikationsafdelingen kan tjekke af på to-do-listen, at budskabet er kommunikeret, så betyder det ikke, at modtagerne har hørt det.
Sørg også for, at budskabet bliver gentaget i mange forskellige sammenhænge, hvor der er en konkret anledning. Udover de klassiske kanaler som stormøder, præsentationer og artikler kan I hjælpe lederne med at få vævet budskabet ind i deres løbende dialog med medarbejderne. Det kan fx være et fast punkt på deres agenda ved afdelingsmøderne og i 1:1-mødet med den enkelte medarbejder.
Desuden kan I med fordel tænke ud over de klassiske kanaler som præsentationer, e-mails, nyhedsbreve og artikler. Det er primært envejskommunikation, der giver meget lidt plads til samtaler, diskussioner og dialog. Som Rich Maurer skriver i sin bog Beyond the Wall of Resistance, vil envejsdialog ikke skabe forandringer, fordi: “They are all one-way communication tools. No opportunity for conversation, debate or dialogue. In other words, no chance for people to engage with you and chew on the material” (Rich Maurer, The Wall of Resistance, side 93).
I skal altså tænke i kanaler, hvor ledere og medarbejdere kan blive inddraget. Ellers kommunikerer du kun til niveauerne ’opmærksomhed’ og ’viden’ og efterlader ledere og medarbejdere til selv at tumle med ’holdning’ og ’handling’. (jf. Fejl nr. 1).
Fejl nr. 4: I vælger den ’forkerte’ afsender
Hvem er egentlig afsender på jeres forandringer? Hvis I har jeres topleder involveret, så er det godt. Men hvad med lederne? Spiller de en aktiv rolle i kommunikationen? Og hvor meget af tiden er det dem, der driver forandringen, der kommunikerer? Eller jer i kommunikationsafdelingen?
I mange forandringer er det ofte dem, der driver forandringen, der også ender med at være afsender på kommunikationen. Det er der ikke noget galt i. Det virker bare ikke, hvis forandringen kræver, at ledere og medarbejdere skal ændre i deres adfærd. Så skal der en helt anden kaliber på banen.
Løsning: Topleder og ledere skal på banen
Der er ingen vej udenom. Hvis en forandring skal lykkes, skal både topledelse og ledere på banen med kommunikation. Både når forandringen præsenteres første gang og i takt med, at forandringen implementeres.
Ser vi på Proscis Best Practice-studie fra 2018, så ligger topledelsen nr. 1 over foretrukne afsendere, når det drejer sig om det overordnede budskab for forandringen (74 %). Altså hvorfor er det vigtigt, at organisationen forandrer sig. Så snart det handler om, hvad forandringen betyder for den enkelte medarbejder, er det den nærmeste leder (kaldet ’employee supervisor’ i tabellen herunder), der bliver den foretrukne afsender (78 %).
Som du kan se, får kommunikationsmedarbejderen ikke mange point, ligesom projektledere, forandringsledere og HR-medarbejdere heller ikke er eftertragtede, når forandringen skal kommunikeres. Skal jeres forandring lykkes, skal I altså hanke op i såvel topledelse som mellemlederne.
Fejl nr. 5: I taler til den ’forkerte’ del af hjernen
”Det her er vores nye 2024-strategi, der skal bringe os i front, så vi bliver nummer 1 i vores branche”, siger toplederen og ser forventningsfuldt ud over de mange fremmødte medarbejdere. Herefter klikkes den ene slide efter den anden frem på storskærmen fyldt med nye tiltag, der støtter op om den nye strategi. Efter stormødet er toplederen ikke helt tilfreds. Hvor er begejstringen henne. Ved medarbejderne slet ikke, hvor vigtigt det er, at virksomheden går i en ny retning, så de kan blive nummer 1?”
Nu ved jeg ikke med dig, men dette scenarie har jeg oplevet mere end én gang. Topledelsens vigtige budskab får en lunken modtagelse blandt medarbejderne. Faktisk har det været stort set det samme billede, hver gang jeg har været med til at kommunikere en ny strategi, en organisationsændring, eller hvad der nu var på paletten af forandringer. Men hvordan kan det være? Er det bare, fordi medarbejderne ikke ’vil være med’?
Nej, de fleste medarbejdere vil faktisk gerne være med.
Men når topledelsen bruger ordet ’ny’, så er amygdala – hjernens ’kæmp, flygt eller frys’-mekanisme – på vagt. For hvad betyder det nu? Ny chef? Ændrede ansvarsområder? Nye måder at samarbejde på? Mister jeg mit job? Din og min hjerne bryder sig som udgangspunkt ikke om forandringer. Og slet ikke, når det er nogle andre, der har fundet på, at vi skal forandre os.
Løsning: Peg på det, der allerede virker
Hjernen elsker det velkendte, trygge og forudsigelige. Det, den allerede gør og kender. Undgå derfor så vidt muligt at bruge ordet ’ny’, når du skal lancere en forandring. Det aktiverer simpelthen den forkerte del af hjernen.
Tænk i stedet over, hvordan I kan formidle alle de ting, der IKKE ændrer sig. Hvad bliver ved med at fungere, selvom I får en ny strategi? Hvad skal I blive ved med at gøre? Hvilke resultater har den tidligere strategi skabt, og hvordan bygger I bedst videre på dem?
Grundlæggende handler det om at undgå at trigge amygdala ved at forklare fx:
- Hvad er I allerede lykkedes rigtig godt med i den gamle strategi?
- Hvilke dele af den tidligere strategi arbejder I videre med?
- Hvilke processer og arbejdsgange beholder I?
- Hvilke opgaver bliver ved med at være de samme?
Og peg så på, hvor I skal justere i forhold til tidligere.
Vil du lære mere om forandringskommunikation?
Så kom med, når Kforum holder K-dag om forandringskommunikation den 24. september. På kurset
Få værktøjer til bedre forandringskommunikation dykker vi ned i forandringsledelse, og hvordan du med fordel kan strukturere kommunikationen, der skal understøtte forandringen. Der bliver også tid til at høre en spændende case eller to, som kan inspirere dig til, hvordan du styrker forandringskommunikationen i din organisation, ligesom vi ser på, hvordan du kan måle på effekten af din kommunikationsindsats.
Vil du allerede i gang nu, kan du læse mere her:
- E-bog om ADKAR
- Helle Petersen: Forandringskommunikation
- Bjarne Kousholt: Forandringsledelse og forandringskommunikation
- Tim Creasey: Change Management
- John Kotter: I spidsen for forandringer
- Annette Franck: Modarbejder eller medarbejder.