De vigtigste temaer for fremtidens toprådgivere

I en verden, hvor CEO’ens og virksomhedens identitet og brand i høj grad smelter sammen på en måde, så toplederen efterhånden er blevet synonym med virksomheden, bliver effektiv og hensigtsmæssig toplederkommunikation essentielt.

Derfor behøver vi solid forskningsbaseret viden om både dansk toplederkommunikation og den kommunikationsrådgivning, den moderne CEO har brug for – og om hvilke konsekvenser dette får for kravene til fremtidens kommunikationsrådgivere af topledere.

Hvad er god toplederkommunikation?

Forskningsprojektet Toplederkommunikation og fremtidens rådgiver er et samarbejde mellem Københavns Universitet og kommunikationsbureauet RelationsPeople.

I projektet har vi bl.a. interviewet 37 erfarne kommunikationschefer og -direktører i både den private og offentlige sektor, hvilke alle har arbejdet med toplederrådgivning i en årrække – i gennemsnit cirka 15 år.

I denne artikel præsenterer vi tre overordnede meta-temaer, som er opstået fra vores første analyse af de mange timers interviewdata. Meta-temaerne fungerer som overligger på de mange temaer, som er opstået i 40 timers interview. Disse tre meta-temaer vender rådgiverne tilbage til igen og igen i deres svar, og derfor udgør de et overordnet bud på, hvilke temaer der er vigtige at have fokus på for toprådgiveren.

De tre meta-temaer er: 1) forretningskonteksten, 2) relationen og 3) kompetencerne.

#1 At forstå forretningskonteksten

Rådgiverne siger samstemmende, at man kun bliver trusted advisor for toplederen, hvis man i praksis demonstrerer, at man har en stor forståelse for forretningen og for den kontekst, forretningen befinder sig i. Det betyder, at rådgiveren kontinuerligt må demonstrere, at hun forstår både forretningen og CEO’ens agenda ved at levere relevante kommunikationsprodukter og -rådgivning.

Den moderne topleder agerer i en virkelighed præget af øgede krav om eksempelvis transparens, compliance, purpose og CSR, som virksomheden skal leve op til, samtidig med at omverdenen og medarbejderne forventer, at såvel CEO som virksomhed tager ansvar for det samfund, de er en del af. Denne udvikling betyder, at toplederkommunikation bliver stadig mere relevant – både internt og eksternt, og toplederkommunikationen bliver reelt forretningskritisk.

Internt skal toplederen f.eks. sætte retning for virksomheden og skabe følgeskab i forhold til strategien og samtidig sikre engagement i en tid, hvor mange organisationer og virksomheder gennemgår transformative forandringer.
Eksternt er toplederen ansigtet på virksomheden, hvilket betyder, at toplederens og virksomhedens brands i høj grad er sammenfaldende. Her må toplederen navigere i en virkelighed præget af stakeholders og mediers krav om ansvarlighed og transparens.

Nye dagsordener og trends

Samtidig ser vi en stigende tendens til, at man i sin toplederkommunikation også må forholde sig til dagsordener uden for virksomheden, f.eks. i relation til FN’s verdensmål, og endelig skaber nye trends som f.eks. CEO Activism nye udfordringer for såvel CEO som rådgiver.

Fænomenet dækker over de tilfælde, hvor topledere markerer sig på den offentlige scene og blander sig i debatten – også når det gælder samfundsmæssige emner, som ikke direkte har relation til deres kerneforretning, eksempelvis flygtninge eller ulighed i samfundet.

FN’s verdensmål er blandt andet noget, en toprådgiver skal kunne hjælpe sin virksomhed med i forhold til kommunikation og branding. Foto: Verdensmålene.

Omverdensforståelse er en vigtig kompetence

At kunne ”se om hjørner” og være i stand til at give relevant kommunikationsrådgivning og sparre med toplederen om kommunikation i denne stadig mere komplekse virkelighed kræver, at rådgiveren både har en meget dyb forretningsforståelse og også en meget bred forståelse for den kontekst, organisationen agerer i.

Vi kalder sidstnævnte omverdensforståelse, fordi den indeholder forståelse for samfundsmæssige megatrends, offentlige dagsordener og diskussioner samt viden om det politiske system, politisk tæft og evnen til avanceret stakeholderanalyse og -håndtering både internt og eksternt. Og i mange tilfælde skal man som toprådgiver have styr på disse elementer både i en dansk og i en international kontekst afhængig af, hvilken organisation man er ansat i.

”Du skal kunne dit kommunikationsfag. Det er license to operate. Så er du kommet ind i rummet. Men når du så er inde i rummet, så kan du jo altså meget hurtigt dumpe, hvis du er for insisterende på din kommunikationsfaglighed (...) Så altså, man skal være pragmatisk omkring sin idealisme over sit fag (...) Og det skal man, fordi det vigtigste, det er forretningsforståelsen: Altså, forstår du virkelig, hvad der skal til for, at den virksomhed, du er i, kan blive en succes?”
- Rådgiver med over 20 års erfaring ift. toplederrådgivning

#2 At skabe en hensigtsmæssig relation

Alle vores informanter understreger, at relationen mellem rådgiveren og toplederen er uhyre vigtig for at samarbejdet skal kunne fungere godt – og for at rådgiveren kan udføre sit job bedst muligt.

Målet for rådgiveren er at skabe en tæt relation til sin topleder, hvor de kan have en åben og ærlig drøftelse af de ting, som er vigtige for CEO’en og for virksomheden. Denne tætte relation karakteriseres meget ofte som professionelt personlig, ikke privat. Det er en arbejdsmæssig relation, men rådgiver og topleder kommer ofte tæt på hinanden.

Tillid og fortrolighed er nøgleordene

Tillid og ærlighed er ord, som igen og igen nævnes, når rådgiverne skal karakterisere deres relation til toplederen. En tillid, ærlighed og respekt, som er gensidig og dermed danner udgangspunkt for en konstruktiv dialog og sparring, hvor man også skal turde ”tage livtag med nogle af de der ting, der er lidt svære”, som en informant formulerer det. Dette betyder også, at relationen er præget af en høj grad af fortrolighed.

”Så spurgte han (CEO, red.), hvad mit indtryk af virksomheden var. Jeg spurgte ham, om han ville have den diplomatiske, eller om han ville have den råt for usødet ... Og allerede der, så var han sådan: Han vil gerne have at vide helt præcist, hvad jeg tænkte. Og så fortalte jeg ham om de udfordringer, jeg så i virksomheden. Og det var faktisk det, der gjorde, at han så (...) spurgte, om jeg ville hjælpe ham med hans kommunikation og hans forandringsproces internt og eksternt (...) Da den del var overstået, så sagde han: ’Det, jeg godt kan lide ved dig, er, at du tør sige mig imod’.
- Rådgiver med 7 års erfaring ift. toplederrådgivning

Rådgiverens license to operate

Det er rådgiverens kommunikationsfaglighed og evne til at løse opgaver på et højt niveau, der udgør rådgiverens license to operate. Det er fundamentet. Relationen mellem rådgiver og topleder opbygges over tid, men der er ikke mange rådgivere, som beskriver, at de har en meget bevidst plan for at opbygge denne relation.

I stedet er udviklingen af relationen i høj grad styret af anledninger – af hvad der sker i organisationen eller i omverdenen, som kræver kommunikationsløsninger.

Defining moments og missed opportunities

Anledninger kan være medieinterviews, møder med analytikere, præsentationer af årsregnskab, strategikommunikation, fusioner, town hall-møder og en lang række andre ting.

Alle disse anledninger giver hver især kommunikationsrådgiveren mulighed for at demonstrere sin værdi for CEO’en og vise, hvilken forskel hun kan gøre for sin topleder.

Anledningerne kan dermed blive defining moments, hvor rådgiveren virkelige føler, at vedkommende har gjort en forskel i forhold til sin CEO, og hvor relationen mellem dem efterfølgende er blevet tættere. Anledningerne kan også, hvis rådgiveren ikke udnytter dem til at udbygge relationen, ende som missed opportunities.

#3 De nødvendige kompetencer

Som vi har understreget i artiklen indtil nu, er det kommunikationsfagligheden, som er rådgiverens license to operate.

Kommunikationsfagligheden bliver dermed en hygiejnefaktor, der fungerer som en adgangsbillet for rådgiveren til at ”få en plads ved bordet”. Kun ved at producere kommunikation af ekstrem høj kvalitet får rådgiveren etableret en tillidsfuld relation til CEO’en. Rådgiverne, vi har talt med, understreger imidlertid alle, at kommunikationsfaglighed ikke er nok.

Vigtigst er den dybe og brede forretnings- og omverdensforståelse, som blev nævnt i meta-tema 1. Rådgiveren skal forstå og kunne tage del i diskussionen om forretningen – og skal understøtte forretningen ved hjælp af sin kommunikationsfaglighed.

Toprådgiverne er både producenter og rådgivere

Dermed bliver rådgiverne både producent og rådgiver. I kommunikationsbranchen har man i mange år brugt talemåden: “Fra producent til rådgiver” med en præsupposition om, at rådgiverrollen var finere og mere prestigefyldt. I vores data bliver det meget klart, at toprådgiverne er både producenter og rådgivere – eller som en rådgiver formulerer det: Man er både ”en trusted advisor og en effective operator”.

Selvom de er rådgivere for topledelsen, har de ofte også en række kommunikationspraktiske opgaver, f.eks. pressetræning, taleskrivning, PowerPoint-præsentationen til den næste town hall osv. Disse opgaver er alle praktiske, men de er samtidig anledninger til proaktivt at skabe en hensigtsmæssig relation til toplederen, og derfor er løsningen af dem vigtige.

På den måde bliver effektive løsninger af konkrete kommunikationsopgaver den ene dag springbrættet til at træde ind i en mere strategisk rådgiverrolle den næste dag.

Du skal være en menneskekender

For at skabe den stærke og tætte relation til toplederen, som er blevet beskrevet i meta-tema 2, skal rådgiveren også være dygtig til at skabe relationer. Det gælder både om at kunne bygge relationer til toplederen, men også til alle andre internt i organisationen og til stakeholdere uden for organisationen. Her bliver personlige egenskaber og karakteristika samt selvindsigt nok til at have overblik over, hvornår disse ting skal spilles på banen, vigtige.

Mange rådgivere bruger begrebet ’menneskekender’, når de skal beskrive denne kompetence. Det handler f.eks. om at have fingerspidsfornemmelse for, hvornår man i forhold til toplederen skal holde fast i sine egne ideer og stå fast, og hvornår det er strategisk rigtigt at lade være.
Andre personlige kompetencer, som rådgiverne er enige om, er: have stamina, kunne klare presset, være vedholdende, være rolig, have høj integritet, være ærlig, være modig, have selvtillid.

Endelig beskriver alle rådgivere også, at de i praksis møder en lang række – både eksplicitte og implicitte – krav om at være dygtige til forskellige former for ledelse. Her handler det både om at:

Lede op i forhold til toplederen og bestyrelse
Lede til siden ind mod peers i organisationen
Lede til siden ud mod eksterne stakeholdere
Lede ned i forhold til ansatte i kommunikationsafdelingen
Lede ind, dvs. lede sig selv.

“Du skal have forretningsforståelse. Ellers kan du glemme det. Du skal have integritet og stole på din egen dømmekraft. Du skal have empati og altså forståelse for den verden, som din topleder befinder sig i ... Ja, det vil jeg egentlig sige, det er nok noget af det væsentligste (...) Og du skal selvfølgelig have din faglighed i orden.”
- Rådgiver med 18 års erfaring ift. toplederrådgivning

Konturerne af fremtidens rådgiver

På denne måde har de indledende analyser af data tegnet konturerne af tre vigtige meta-temaer, som fremtidens rådgivere må have fokus på for at leve op til ambitionen om at blive dygtige og effektive rådgivere.

I løbet af 2019 dykker vi yderligere ned i de tre meta-temaer for at blive endnu klogere på, hvordan praksis egentlig ser ud, hvilke krav der stilles til rådgiverne, og hvordan best practice ser ud. Endelig er vi i øjeblikket ved at færdiggøre en interviewundersøgelse med i alt 15 CEOs, som giver deres perspektiv på toplederkommunikation og samarbejdet med deres kommunikationsrådgivere.

Læs mere

Artiklen er baseret på forskningsprojektet Toplederkommunikation og fremtidens rådgiver’ og på projektets første whitepaper CEO Communication and the Future Communications Advisor. Et nyt whitepaper, der stiller skarpt på meta-temaet om relationen mellem topleder og rådgiver, offentliggøres om cirka en måned.

Læs mere om forskningsprojektet og download whitepaper på forskningsprojektets hjemmeside: ceocommunication.dk.

Følg forskningsprojektet, og hør om nye findings ved at følge forfatternes LinkedIn-profiler.