Hvad har corona lært mig om kommunikation?
Coronapandemien skabte et nyt rum og en ny ramme for kommunikation. Forandringsparathed blev hverdag. Det gav nye muligheder, men også et kæmpe arbejdspres og digitalisering på nul sekunder. Vi har spurgt fire af landets k-chefer, hvad de lærte af COVID-19. Her er deres svar, fra Ambu og Carlsberg til Nordea og VL. Måske du har haft de samme erfaringer i pandemiens skygge?
af Redaktionen
Mikkel Trier Wagner, Director, Corporate Communications, Ambu A/S
Hele forløbet med corona, der startede som en rumlen i midten af Kina og så pludselig kom rullende, viste, hvor vigtigt det er at kunne omstille sig og handle ud fra usikker viden. Det første, jeg lærte, var i virkeligheden slet ikke nyt. Nemlig, at man ikke kan vente med at kommunikere, til man har det fulde overblik, fordi det overblik får man aldrig. Så må man i stedet fokusere på hurtigt at finde ud af, hvad man rent faktisk kan kommunikere.
I Ambu var det ekstremt vigtigt at kommunikere til kunder og samarbejdspartnere på den eksterne side – hvad sker der på vores fabrikker i Kina og Malaysia, hvordan er vores leveringer til kunder påvirket – og den interne kommunikation bestod dels af praktisk information, dels af mere overordnede budskaber.
Vi udvikler udstyr til hospitaler, og nogle af vores produkter spiller en meget direkte rolle i behandlingen af coronapatienter. Især internt var det meget tydeligt for mig, at der var brug for at vise, hvad Ambu gør i en krise, og hvordan vores arbejde påvirker vores omverden.
Et eksempel fra mit eget team er, at vi på under 24 timer producerede en video i samarbejde med en læge på et hospital i England, så han nemt kunne vise andre læger, hvordan de skal foretage en bestemt procedure, så risikoen for, at personalet på operationsstuen bliver smittet, er minimal.
Der gik det op for mig, hvor effektive vi faktisk kan være, selvom hele min afdeling arbejdede hjemmefra, og det samme gjorde vores engelske Ambu-kolleger.
Når jeg ser tilbage på, da corona var på sit højeste, er nogle af nøgleordene superhurtig omstilling, stærk holdånd og nytænkning af metoder.
Anders Monrad Rendtorff, Kommunikation VL; rådgiver RelationsPeople, netværksdirektør EGN
Burning platform virker
Hvad kan samle? Igen har det vist sig, at en fælles fjende eller et meget tydeligt fælles mål – i dette tilfælde noget, vi IKKE ønsker – er afgørende for mobilisering. Resultaterne er markante. Kraftfulde adfærdsændringer, ønske om tillid til ledelsen og accept af nye formater har vist sig at kunne lade sig gøre hurtigt og effektivt.
Hvad kan samle? Igen har det vist sig, at en fælles fjende eller et meget tydeligt fælles mål – i dette tilfælde noget, vi IKKE ønsker – er afgørende for mobilisering. Resultaterne er markante. Kraftfulde adfærdsændringer, ønske om tillid til ledelsen og accept af nye formater har vist sig at kunne lade sig gøre hurtigt og effektivt.
Ledelse skal være enkel, tydelig – og 24/7
Mere end nogensinde har ledelsen været ledelse. Konkret, på beatet, instruerende. Og måske mere og mere involverende over tid. Det giver tillid, og måske endda tilstrækkelig tillid til de længere, sejere og mere langsigtede træk, der skal gennemføres snart. Uden den tillid kommer der jo ikke til at ske meget.
Mere end nogensinde har ledelsen været ledelse. Konkret, på beatet, instruerende. Og måske mere og mere involverende over tid. Det giver tillid, og måske endda tilstrækkelig tillid til de længere, sejere og mere langsigtede træk, der skal gennemføres snart. Uden den tillid kommer der jo ikke til at ske meget.
Det er også tydeligt, at vi som medarbejdere (og borgere) – i hvert fald i Danmark – vil gå rigtigt langt for at opnå og fastholde tillid. Så ledelsen skal være på beatet, være rollemodel og optaget af NU, ikke kun fremtiden.
Helheden er fundamentet
Det er også blevet tydeligt, at organisationens liv består af relationer mellem masser af stakeholders. Nu er de alle vigtige på samme tid. Men med forskellige behov. Så kommunikationsfunktionen skal orientere sig mod såvel medarbejdergrupper som kunder og marked – på samme tid, men med forskellige behov. Og kommunikatøren skal nok skrue gevaldigt op for sit netværk i organisationen.
Det er også blevet tydeligt, at organisationens liv består af relationer mellem masser af stakeholders. Nu er de alle vigtige på samme tid. Men med forskellige behov. Så kommunikationsfunktionen skal orientere sig mod såvel medarbejdergrupper som kunder og marked – på samme tid, men med forskellige behov. Og kommunikatøren skal nok skrue gevaldigt op for sit netværk i organisationen.
De virtuelle formater er stærke til mange ting. Men ikke til at lytte på vandrørene, at fornemme, hvad der reelt foregår. Så rollen som lim og lyttepost er blevet vanskeligere, når man ikke på samme måde som før er istand til at bevæge sig fysisk rundt i organisationen. Og udenfor.
Når man taler om at være mere effektiv, når man arbejder mere hjemme, så er det vel primært ”siloen”, der er blevet mere effektiv. Men ikke nødvendigvis helheden. Det fysiske fravær stiller nye krav til kommunikatøren.
Dårlige møder er stadig dårlige – nu er det bare mere tydeligt
Der er masser af udvikling i nye mødeformater. Virtuelle møder er det ny sort. Kortere, effektive etc. Men hvedebrødsdagene er ovre. Nu skal teknikken være på plads. Nu skal lyden være ok, hele tiden. Og nu skal mødeledelsen træde i karakter.
Der er masser af udvikling i nye mødeformater. Virtuelle møder er det ny sort. Kortere, effektive etc. Men hvedebrødsdagene er ovre. Nu skal teknikken være på plads. Nu skal lyden være ok, hele tiden. Og nu skal mødeledelsen træde i karakter.
Der er ingen som helst tålmodighed med møder, der ikke virker. Det er på tide. Efter vi i årevis har siddet i fysiske møder uden ledelse. Kommunikatørerne må hjertens gerne gå forrest i at beherske skarpe møder.
Og ja, det gælder også de mange webinarer, videoer etc. Autenticitet er stærkt, men sjusk er ikke.
Stærkt comeback til intern
Vi ved det jo godt. Den interne forståelse, det interne engagement, er grundlaget for store dele af organisationens kommunikation – og dermed performance. Men der er ikke altid opbakning nok. Der er ikke altid publikum nok. Og de mange mellemledere er ikke altid fokuserede på den nødvendige struktur, hvilket gør arbejdsbetingelserne for de mange velmenende kommunikatører svære. Men hvilket comeback.
Vi ved det jo godt. Den interne forståelse, det interne engagement, er grundlaget for store dele af organisationens kommunikation – og dermed performance. Men der er ikke altid opbakning nok. Der er ikke altid publikum nok. Og de mange mellemledere er ikke altid fokuserede på den nødvendige struktur, hvilket gør arbejdsbetingelserne for de mange velmenende kommunikatører svære. Men hvilket comeback.
Igennem foråret var den interne kommunikation nøglefunktionen for at kunne komme igennem hverdagen… Mens de eksterne funktioner har været lidt afventende, kan man vel blot konstatere endnu engang, at der ikke er den store forskel på intern og ekstern. Så måske er det anledningen til mere integration?
Og ja, medarbejderne er faktisk interesserede i intern information. Bare ikke i alt det der corporate sludder. Men i relevans. Og i det tværgående.
Forstå faser – fra krise over motivation til ny hverdag
En central læring er, at corona ikke bare er corona, men repræsenterer en række forskellige situationer og faser. I starten var det værktøjerne fra krisekommunikation, der var vigtige. Så kom allerede i maj/juni et behov for en mere motiverende type kommunikation. Storkontoret var blevet den ny farlige jungle.
En central læring er, at corona ikke bare er corona, men repræsenterer en række forskellige situationer og faser. I starten var det værktøjerne fra krisekommunikation, der var vigtige. Så kom allerede i maj/juni et behov for en mere motiverende type kommunikation. Storkontoret var blevet den ny farlige jungle.
Så hvordan motivere til at komme på arbejde igen? Det gav samtidig anledning til alskens nyttige nudging-tiltag. Bemærk overalt i enhver organisation, hvordan tegninger, fodspor og artefakter fylder.
Og til idag, hvor vi skal finde ny vaner i en ny hverdag. Velvidende, at forandring og uforudsigelighed er reelle begreber. Men mange lever jo allerede en ny hverdag. Hvad er så de vigtige elementer at bevare i kommunikationen?
Fine laurbær – men hvil endelig ikke på dem
Det er næsten elementær at sige, at man skal gå all in på udforskning af nye (virtuelle) formater. Men det er altså det rigtige at gøre. Og ellers glæder mange sig sikkert over, at det, der ligner hverdagen, er tilbage.
Det er næsten elementær at sige, at man skal gå all in på udforskning af nye (virtuelle) formater. Men det er altså det rigtige at gøre. Og ellers glæder mange sig sikkert over, at det, der ligner hverdagen, er tilbage.
Men pas på med at trække på skuldrene. Kommunikation har igen fået en ny mulighed for at bidrage reelt, men pas på med at overgøre det, pas på med at overvurdere betydningen – men sørg for at udnytte den nye relevans.
Kasper Elbjørn, Informationschef Carlsberg
Hvad er vigtigt som k-chef lige nu?
Det vigtigste lige nu er, at vi arbejder som resten af organisationen og samler op på alt det, vi lærte under krisen, og justerer kommunikationsstrategien for at sikre, at vi bygger videre på resultatet af kommunikationsindsatsen under krisen.
Det vigtigste lige nu er, at vi arbejder som resten af organisationen og samler op på alt det, vi lærte under krisen, og justerer kommunikationsstrategien for at sikre, at vi bygger videre på resultatet af kommunikationsindsatsen under krisen.
Hvad er de vigtigste erfaringer, som du vil og kan dele med andre?
Jeg synes, at især effektiv, informativ intern kommunikation har vist sit værd i denne krise. Vi brugte alle ressourcer internt i de første uger for at sikre, at alle medarbejdere følte sig sikre, informerede og inkluderede, og mængden af informationer, der kom ud gennem vores interne kanaler, er noget nær lineær med medarbejdertilfredsheden, der røg gennem taget. Det, synes jeg, er ret interessant.
Jeg synes, at især effektiv, informativ intern kommunikation har vist sit værd i denne krise. Vi brugte alle ressourcer internt i de første uger for at sikre, at alle medarbejdere følte sig sikre, informerede og inkluderede, og mængden af informationer, der kom ud gennem vores interne kanaler, er noget nær lineær med medarbejdertilfredsheden, der røg gennem taget. Det, synes jeg, er ret interessant.
Hvad er din strategi for en anden bølge?
Det ligger i Carlsbergs DNA at hjælpe samfundet, og vi fokuserede i anden del af krisen fra april på at fortælle, at vi havde maskiner til tests fra vores laboratorium i Valby, oprettede et gær-hotel til de små bryggeres gær under nedlukningen og indgik partnerskaber om at levere alkoholbase til håndsprit. Historien om alkoholbasen fik vi bredt ud, men jeg ville nok gå mere systematisk til værks, hvis vi står over for samme udfordring igen.
Det ligger i Carlsbergs DNA at hjælpe samfundet, og vi fokuserede i anden del af krisen fra april på at fortælle, at vi havde maskiner til tests fra vores laboratorium i Valby, oprettede et gær-hotel til de små bryggeres gær under nedlukningen og indgik partnerskaber om at levere alkoholbase til håndsprit. Historien om alkoholbasen fik vi bredt ud, men jeg ville nok gå mere systematisk til værks, hvis vi står over for samme udfordring igen.
Jeg er ked af, jeg ikke fik bedre greb om historien om gær-hotellet. Desværre var flere af de gærkulturer, som laboratoriet modtog døde ved ankomst til gær-hotellet. Måske, fordi jeg ikke fik fortalt om initiativet bredt nok og hurtigt nok.
Hvad lærte I, da samfundet lukkede ned i marts, og hvad ville være det første, I gjorde, hvis det lukkede ned igen?
Jeg tror, alle lærte at sætte pris på værdien af effektiv, informativ intern kommunikation, og vi ville nok kopiere meget af den strategi, vi lagde i marts, hvis vi står over for samme krise igen.
Jeg tror, alle lærte at sætte pris på værdien af effektiv, informativ intern kommunikation, og vi ville nok kopiere meget af den strategi, vi lagde i marts, hvis vi står over for samme krise igen.
Vi deler krisen op i faser, og første fase handlede om at prioritere, at medarbejderne følte sig sikre og inkluderede, og vi skruede derfor den interne kommunikation helt op.
Derefter fokuserede vi på at hjælpe samfundet med at komme igennem krisen, og i tredje fase brugte vi igen alle de eksterne kanaler, vi havde til rådighed, til at fortælle kunderne i restaurationssegmentet, at Carlsberg var der for dem og ville gøre alt for at sikre en succesfuld genåbning.
Sara Helweg, Leder af Group Communications Nordea
Hos Nordea fik vi lynhurtigt skabt nye kanaler og bekræftet teorien om, at i en krise skal kommunikationen være hurtig og frekvent – vi skiftede gear på den interne kommunikation og havde de højeste clickrates på vores interne kanaler nogensinde.
Vi havde i en lang periode op mod 85 % af alle 29.000+ medarbejdere på arbejde hjemmefra og mærkede også behovet for kanaler til uformel kommunikation dem imellem. Vi er stadig kun delvist tilbage på kontoret og har fokus på at videreføre de bedste af læringerne, men også fokus på forretningen og kunderne i vores interne kommunikation.
Ligeledes blev COVID-19-krisen også en mulighed for som bank at spille en anden rolle i debatten, og der opstod muligheder for at arbejde med vores omdømme. Hvis ”det hele” lukker ned igen, vil vi i store træk gøre som i marts 2020 og skrue op for frekvens i samtlige kanaler.
