Mellemledere kan tage ansvar for forretningsmodeludvikling

Den radikale digitalisering betyder blandt andet, at mange virksomheder må genoverveje deres forretningsmodeller. Værdikæden bliver udfordret af ny teknologi og nye aktører, og derfor må man typisk ændre fra fx produkt til service eller rykke sig højere op i værdikæden med rådgivning. Dette bliver oftest behandlet som et direktøransvar.

Men Groskovs og Ulhøi (2018) argumenterer for, at det også kan ske bottom-up via ivrige mellemledere, der forstår forretningsudvikling. De tilbyder en model, som mellemledere kan lære fra. Moralen er, at mellemledere må tage ansvar for tilpasning og udvikling, specielt hvis topledelsen er for langsom.

Model over, hvordan mellemledere kan være med til at udvikle nye forretningsmodeller. Se model i fuld størrelse her.

Ingen hubs uden mellemledere

For tiden taler alle om hubs/labs eller inkubatorer; altså udbrydere fra organisationen, der skal hjælpe med at disrupte virksomheden, før andre konkurrenter gør det. Men få taler mere grundlæggende om, hvordan det skal organiseres.

Her kommer mellemlederen ind som en vigtig brik ifølge studiet af Hirte (2018). Hun viser, hvordan mellemledere ikke så tit har kompetencerne til at indgå i en ny type struktur, og der er brug for at uddanne mellemledere til den nye rolle.

Oversigt fra artiklen. Mellemlederens rolle er at være en indpisker, ekspert, innovator, motivator, projektleder og en, der hjælper de andre og skaber hastighed.

Integritet er (stadig) nøglen

Studiet af Way (2018) m.fl. bygger videre på, hvordan integritet (behavioral integrity) - forstået som sammenhæng mellem det, der siges, og det, der gøres - er mellemlederens allervigtigste kompetence, når det handler om at have succes i jobbet; dvs. skabe de projekter og aktiviteter, der er nødvendige.

Når mellemlederen har høj integritet, forbedres medarbejderes adfærd (organizational citizenship behaviors); de gør altså mere af det, man gerne vil have dem til at gøre. Samtidig viser studiet, at mellemlederes integritet i det daglige arbejde bliver vurderet meget højt af overordnede.

De argumenterer for, at integritet er det bærende element i god mellemlederkommunikation. Ikke så nyt, men dog endnu engang slået fast med syvtommersøm.   

Model fra artiklen, hvor de forsøger at påvise en sammenhæng mellem integritet og performance. Hvis en mellemleder oplever støtte fra topledelsen, vil han handle med integritet, hvilket fører til, at medarbejdere gør det, man ønsker, de skal gøre.

Frygt er en hæmsko

Mellemledere tror måske, at medarbejdere arbejder mere effektivt, hvis der er en brændende platform under dem. Men ikke altid. Nyt studie af Gibaldi og Cusack viser, at medarbejdere mest frygter deres overordnedes kritik og at blive fyret. Og denne frygt er en hæmsko for det daglige arbejde, for det betyder, at medarbejdere ikke handler og kommunikerer frit.

Manglende frihed, og frygt for det, der kan gå galt, fører til lav innovation og selvstændigt arbejde fra medarbejdere, der i stedet orienterer sig mod det sikre og konservative. Mellemledere skal derfor sørge for at skabe tryghed i arbejdslivet og kommunikere accept af fejl (i et vist omfang). Det gøres gennem betryggende kommunikation og konstruktiv feedback.