De fleste af os bliver ukomfortable, når der opstår tavshed under fx et møde. Vi kalder det ofte “pinlig tavshed”. Tavshed er noget, vi som regel prøver at undgå i professionelle sammenhænge. Tavshed eller stilhed på et møde opleves som noget, der ikke skulle være sket, for tavshed opleves oftest som mangel på noget – fx væsentlighed, energi eller ideer. Vi lever i en kultur, der har en udpræget fetich for ekstroversion, og tavshed er den introvertes brændemærke. I Financial Times skriver Pilita Clark om brugen af stilhed på møder. Hun ekspliciterer, hvorfor vi taler så meget på møder:

 

“There is of course a very good reason to talk a lot in meetings, especially for those of us who lack the lofty title of vice-president or chief executive. It can make you look more leaderly”.

Pointen skal findes i den sidste sætning “It can make you look more leaderly”. Vi tænker, at vi mister troværdighed og respekt, hvis vi ikke hele tiden er på banen.

 

Et nyt studie redegør for “the babble hypothesis”, på dansk “sludrehypotesen”. Studiet viser, at mennesker, der bruger meget af deres tid på at tale, har en tendens til at stige hurtigere i graderne til ledelsesposter – uagtet deres intelligens eller lederpotentiale. Vi ved også, at hjernen får en lille dopaminudløsning, når vi taler, og at det kan skabe noget, der minder om afhængighed, der kan føre til, at vi taler mere. Denne plapre-afhængighed er svær at erkende hos sig selv, for oplevelsen er, at det mest er alle de andre, der plaprer løs. Kan du genkende det? Der er altså noget om snakken, når mange af os ubevidst i tide og utide går i gang med at smøre talegaverne.

 

Men får virksomhederne virkelig det bedste ud af deres medarbejdere og de uendeligt mange timer, vi sidder i møder, hvis det er nogle få alfatyper, der dominerer samtalen, eller hvis der ikke er tid og rum til refleksion?

 

Svaret er et rungende NEJ – kvaliteten af vores møder kan øges mange gange. Og løsningen starter med, at mødet er kompetent faciliteret. Hvad det betyder i praksis, kommer vi til. 

 

 

 

En mødeleder præsenterer dagens udfordring og kaster spørgsmålet ud i rummet: ”Hvem har nogle gode ideer til, hvordan vi kan få færre kundeklager? Vi skal altså ned på januarniveauet igen”. Mødelederen fortsætter: ”Lad os få nogle ideer, jeg skriver op på tavlen. Ok, Iben, du har et forslag til os, og Amir – godt, lad os høre, hvad I har”.
 
Der er en god chance for, at Iben og Amir altid er de hurtige på aftrækkeren. De har enten forberedt sig, eller de har bare let ved at tage ordet i større forsamlinger. Eller måske er de bare uhøflige og dominerende. Det ved vi ikke. Det afgørende er, at vi efter 20 minutter kun har høstet Iben og Amirs 2-3 forslag, der grundigt er beskrevet på tavlen. Resten af mødet går typisk med at diskutere pro et contra i forhold til de få forslag og ideer. Og efter en times tid er vi måske landet på et forslag, vi vil gå videre med. De andre mødedeltageres forslag, indsigt og viden har kun i begrænset omfang været i spil, og mest i forhold til at vurdere Iben og Amirs forslag. Sikke et spild af tid, ressourcer og liv.

 

Men den måde at arbejde på er utrolig almindelig, og kommer med en høj pris: En ringere kvalitet af de resultater, løsninger og den innovation, vi producerer. Derudover vil der være problemer med deltagernes motivation, buy-in og implementering. Vi ved fra forskning, at møder, der scorer højt på innovationskraft, buy-in og implementering, er faciliterede. Og de tre parametre, der er afgørende her, er, at beslutningerne er skabt, forstået og accepteret af alle på mødet.

 

Et af de mest effektive faciliteringsprincipper, hvor stilhed bruges konstruktivt, kaldes for:

 

 

Det kan udspille sig på følgende måde. Når den konkrete problemstilling er fremlagt, bruger facilitator Alene/Sammen-princippet, som består af tre trin:

 

 

 

 

Nu er det gået 20-25 min. af mødet, og vi har allerede høstet tre forslag på en baggrund af måske 30 forskellige forslag fra alle deltageres perspektiv. Sammenlign det med de få forslag, vi havde at vælge imellem, når det kun var Amir og Ibens forslag, der nåede stemmeurnen. Alene/Sammen-princippet kan anvendes i møder fra 3-300 deltagere. De fleste oplever det som mere inkluderende og energigivende at arbejde på denne måde, men mindst lige så vigtigt, så skaber det effektivt løsninger af en højere kvalitet.

 

Alene/Sammen-metoden giver alle deltagere lige mulighed for at komme med input, ideer og viden, uanset om man er introvert, ekstrovert, kvinde, mand, leder eller praktikant. Metoden garanterer en vis integritet for den enkelte.

 

En anden fordel ved stilheden i Alene/Sammen-princippet er, at vi får udvidet vores spektrum af ideer. En del forskning og vores egne erfaringer gennem 15 års arbejde med mødedesign, ideudvikling og facilitering viser, at de fleste mennesker ikke er ret gode til at associere frit i en gruppeproces, og at vi i høj grad lader os påvirke af andres meninger og ideer. Forskere kalder det ”groupthink”. I groupthink-tests viser det sig, at de producerede ideer er konsensussøgende og middelmådige snarere end innovative. Som regel søger vi konsensus med chefens eller en dominerende deltageres mening, og derved kommer de mest banebrydende ideer ofte slet ikke frem i lyset.

 

En tredje fordel er, at stilhed i et møde giver hjernen en tiltrængt pause. Vi ved fra forskningen, at konstant tale, input og aktivitet kan give kognitiv overload og en kortvarig fornemmelse af stress og mindsket kreativitet (se research fra Microsoft). Hjernens to centre amygdala og hippocampus reagerer uhensigtsmæssigt, når vi er under pres, og når det sker, enten sænkes nærværet, og “folk falder ud”, eller hjernen går i midlertidigt alarmberedskab. Ikke fordi folk er uhøflige, konfliktskabende eller dovne, men fordi hjernen er på overarbejde. Men undersøgelsen fra Microsoft (se link ovenover) viser, at allerede efter ret korte pauser kan hjernen være sundt oppe i omdrejninger igen.

 

Når vi faciliterer et møde og sætter bare ti minutter af til deltagernes refleksion i stilhed, stilner det hjernen og giver deltagerne adgang til overvejelser, tanker og muligheder, der ellers ville drukne i et overload af ord og informationer. Mange har oplevet, at løsningen på et problem uventet kom, når man gik på toilettet eller stod i badet næste morgen. Og her har vi altså en del af forklaringen på fænomenet.

 

Det er selvfølgelig ikke den pinlige stilhed, vi arbejder med i faciliterede processer, for den er ubevidst og ukonstruktiv. Stilheden skal være intentionel og aktiveret af et formål. Stilheden skal forholde sig til mødets formål og ønskede udbytte.

 

Så – hvorfor skal vi begynde at anvende stilheden i møder? Fordi det skærper vores mentale fokus på mødets egentlig formål og emne, fordi det understøtter en divers tilgang til ideudvikling og problemløsning, og fordi det skaber en stemning af respekt, anerkendelse og refleksion.

 

Og det er ikke pinligt. Ja, det er vel nærmest pinligt ikke at gøre det, når nu man ved det.

 

Pilita Clark: It’s OK to be quiet in meetings, Financial Times 2022
S. Rogelberg og L. Kreamer: The Case for More Silence in Meetings, Harvard Business Review 2019, https://hbr.org/2019/06/the-case-for-more-silence-in-meetings
Microsoft: Research Proves Your Brain Needs Breaks, https://bit.ly/3sEwPXv
Kellogg School of Managment: How brainwriting can neutralize the loudmouths, https://bit.ly/3NoUC5P
David Burkus: Myths of Creativity - The Truth About How Innovative Companies and People Generate Great Ideas, Jossey-Bass 2013
https://www.amazon.com/Myths-Creativity-Innovative-Companies-Generate/dp/1118611144
The New Yorker: Group Think - https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink
Big Think: The Babble Hypothesis https://bigthink.com/leadership/babble-hypothesis-leader/