Sådan får du en tættere relation til din topleder

Tillid, fortrolighed og ærlighed er hovedhjørnestenene i den relation kommunikationsrådgivere ønsker at etablere med den topchef, de rådgiver om kommunikation. Samtidig har rådgiverne svært ved at sætte fingeren på, hvad det præcist er, de gør for at skabe den relation, og hvilke redskaber og strategier de anvender for at nå målet. Når vi imidlertid ser nærmere på rådgivernes praksis, tegner der sig alligevel et tydeligt billede af, at der faktisk eksisterer strategier for at etablere en tæt relation til sin topleder: Det handler om at udnytte og skabe anledninger, som kan blive til defining moments, og dermed skabe en tættere relation. Vi kalder disciplinen occasion management.

I en verden, hvor CEO’ens og virksomhedens identitet og brand i høj grad smelter sammen, så toplederen efterhånden er blevet synonym med virksomheden, bliver effektiv og hensigtsmæssig toplederkommunikation – og rådgivning om toplederkommunikation – essentiel.

For at skabe forskningsbaseret viden om dette område startede vi i 2018 forskningsprojektet Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver, som er et samarbejde mellem Københavns Universitet og kommunikationsbureauet RelationsPeople. I projektet har vi bl.a. interviewet 37 erfarne kommunikationschefer og -direktører i både den private og offentlige sektor, hvilke alle har arbejdet med toplederrådgivning i en årrække – i gennemsnit ca. 15 år.

Samtidig har vi også interviewet 17 topledere for at få deres take på samarbejdet mellem kommunikationsrådgiver og topleder. På den måde får vi et indblik i rådgivningspraksis inden for toplederkommunikation, og vi bliver klogere på samarbejdet mellem CEO’en og hendes trusted advisor, når det gælder kommunikation.

Fokus i denne artikel er på et af de tre metatemaer fra forskningsprojektet, nemlig, hvordan man som kommunikationsrådgiver skaber den gode og tætte relation til sin topleder.

Den tætte og tillidsfulde relation er idealet

Alle vores informanter understreger, at relationen mellem rådgiveren og toplederen er uhyre vigtig for, at samarbejdet skal kunne fungere godt – og for, at rådgiveren kan udføre sit job bedst muligt.

Rådgiverne udpeger den tætte relation til toplederen som en forudsætning for, at de kan have en åben og ærlig drøftelse af de ting, som er vigtige for CEO’en og for virksomheden. Denne tætte relation karakteriseres meget ofte som professionel og personlig, men ikke privat. Det er en arbejdsmæssig relation, men rådgiver og topleder kommer ofte tæt på hinanden.

Tillid og ærlighed er de ord, som nævnes igen og igen, når vi beder rådgiverne om at karakterisere idealet for deres relation til toplederen. En gensidig tillid, ærlighed og respekt, som kan danne udgangspunkt for en konstruktiv dialog og sparring, hvor man også skal turde ”tage livtag med nogle af de der ting, der er lidt svære”, som en informant formulerer det. Dette betyder også, at relationen beskrives som præget af en høj grad af fortrolighed.

”Jeg gør noget for at bygge en relation op, der gør, at jeg egentlig kan læse, hvad jeg tror, han tænker. Og så prøver jeg at bringe os i nogle situationer, hvor vi lærer hinanden at kende…. Ikke kun som roller, men som individer (...) Jo bedre du kender mennesker, jo bedre kan du også arbejde sammen med dem. Det tror jeg meget på…. Så det er jo en metode til at få den relation og det mandat, som det jo kræver (...) Og så handler det jo også om hardcore at skabe nogle resultater. Altså at vise at man egentlig kan finde ud af det, man laver, og at der ligesom bliver sat noget i banken. Fordi så opbygger du også en tillid gennem de resultater, du skaber, og så får du (...) et rum, som du – hvis du ikke skabte de resultater – ikke ville have.” - Erfaren rådgiver

Der er ingen tydelig strategi for at nå målet

Relationen mellem rådgiver og topleder opbygges over tid, men der er ikke mange rådgivere, som beskriver, at de har en meget bevidst plan for at opbygge denne relation. I stedet er udviklingen af relationen i høj grad styret af anledninger – af, hvad der sker i organisationen eller i omverdenen, som kræver kommunikationsløsninger.

Anledninger kan være medieinterviews, en vigtig præsentation, præsentationer af årsregnskab og en lang række andre opgaver og situationer. Og alle disse anledninger giver hver især kommunikationsrådgiveren mulighed for at demonstrere sin værdi for CEO’en og vise, hvilken forskel hun kan gøre for sin topleder via sin rådgivning.

”Og så finder jeg besøgstider og anledninger til at komme til. Og jeg gør det også meget ved at skabe face time (...) Jeg kan mærke, at de gerne vil mig, men vi bliver nødt til at opbygge en større personlig relation, end vi har. Og vores direktion er faktisk meget lukket. De er meget væk fra organisationen. Så jeg har inviteret mig selv med på ture rundt omkring i landet. Inviteret mig selv med til alle mulige møder, eller hvad det nu måtte være" - Erfaren rådgiver

Forskellige typer af anledninger

Når anledninger nu spiller så vigtig en rolle i opbygningen af relationen til toplederen, er det vores anbefaling, at man som rådgiver bør tænke mere strategisk over, hvordan man udnytter – og også i nogle tilfælde skaber – anledninger til at positionere sig i relation til sin topleder og demonstrere, hvad man kan.

Man kan tale om to typer af anledninger:

1) De anledninger, som kommer udefra – fra CEO’en, organisationen eller omverdenen. Disse anledninger kan være en ledelseskonference, en fusion, en ny strategi, en fyringsrunde, ny lovgivning, verdensmålene osv.

2) De anledninger, som stammer indefra – fra kommunikationsrådgiveren eller -afdelingen. Disse anledninger kan være et town hall-møde, en 100-dages-tale, en plan for toplederkommunikation osv.

Disse typer af anledninger kan kommunikationsrådgiveren håndtere på to fundamentalt forskellige måder:

a) Reaktivt, hvor man som rådgiver hurtigt og effektivt løser de opgaver, som lander på ens bord, men ikke i nævneværdig grad bruger disse opgaver til at skabe en tættere relation til den topleder, man rådgiver.

Man afleverer fx den supertjekkede PPT, som lever op til lederens forventninger, til sekretæren før deadline – og booker en ekstern rådgiver til at medietræne toplederen til de efterfølgende medieinterviews.

b) Proaktivt, hvor man som rådgiver i langt højere grad tænker og skaber opgaver og dermed anledninger, som kan understøtte udviklingen af en tæt relation til toplederen.

Hvis vi tager udgangspunkt i eksemplet ovenfor, vil rådgiveren give PPT direkte til chefen – og på køreturen til Jylland ville hun gennemgå sine overvejelser bag. Rådgiveren tager også lead på medietræningen, diskussionen af Q&A og toplederens samlede optræden – og minimerer den eksterne medietræners rolle til at være den, der stiller spørgsmål og sørger for det tekniske.

Anledninger kan stamme udefra og indefra, og rådgiveren kan i begge tilfælde håndtere disse anledninger reaktivt eller proaktivt. Kilde: Gravengaard et al. 2019.

At skabe defining moments ud fra anledninger = occasion management

Når anledninger håndteres på en måde, hvor rådgiveren virkelig føler, at vedkommende har gjort en forskel i forhold til sin CEO, og hvor relationen mellem dem som en konsekvens heraf er blevet tættere, kalder vi det defining moments. Og mange informanter i vores undersøgelse kan meget præcist sætte fingeren på, hvornår de tog et skridt fremad; hvornår de måske tog en chance, klarede en udfordring og efterfølgende kunne mærke, at det medførte en forskel i relationen til deres topleder.

Måske var det, da de sagde deres ærlige mening i en presset situation, eller måske var det, da de klarede en potentiel mediekrise.

”Jeg vælger en lavthængende frugt meget tidligt, hvor jeg kan vise, at jeg går ind og fikser det her. Hvor han kan se: ’Hov, det gav sgu mening´ (...) Altså jeg vælger – ’en lavthængende frugt’ vil jeg måske ikke kalde det – men det var ligesom mit sats. Jeg startede 1. oktober og var sådan: ’Hvor er jeres strategi henne?’ Og så endte det med (...) at jeg lagde alle æg i denne her kurv og valgte: Det bliver ligesom mit første statement på, hvad for en forskel jeg kan gøre, og hvorfor min topleder skal have mig tæt på.” - Erfaren rådgiver

Anledningerne kan også, hvis rådgiveren ikke udnytter dem til at udbygge relationen, ende som missed opportunities.

Naturligvis kan alle anledninger ikke håndteres på en proaktiv måde, men vores pointe er stadig, at man ved at arbejde mere strategisk med måden, anledninger håndteres på, kan accelerere kvaliteten af sin relation til toplederen. Derfor kalder vi denne måde at arbejde med anledninger på for occasion management.

Positioneringsrejsen

Opbygningen af en tillidsfuld relation mellem kommunikationsrådgiver og topleder sker over tid og kan betragtes som en servicerejse med vigtige touch points. Vi inddeler denne udvikling i tre hovedfaser, hvor rådgiveren i hver fase har forskellige mål, møder forskellige udfordringer – og derfor anvender forskellig taktik.

Positioneringsrejsen – dvs. udviklingen i relationen mellem kommunikationsrådgiver og topleder – kan inddeles i tre hovedfaser. Kilde: Gravengaard et al. 2019.

At komme godt fra start

I den første tid skal kommunikationsrådgiveren demonstrere høj kommunikationsfaglighed, og at hun kan løse opgaver på et højt niveau. Mange rådgivere beskriver, hvordan de i denne indledende fase ofte vælger en ting, som er vigtig for CEO’en, og satser på at klare den godt – for dermed at demonstrere, hvilken forskel de kan gøre for toplederen. Dertil kommer, at rådgiverne gør, hvad de kan for at skabe sig face to face-tid med deres topleder – både for, at de to kan lære hinanden at kende, men også for at kunne italesætte og begrunde deres måde at arbejde på som rådgiver.

Etablering og konsolidering af relationen

Nu sætter hverdagen ind, og her kommer det lange seje træk med kontinuerlige løsninger af opgaver på et højt niveau. Nogle rådgivere taler om at ”producere sig til tillid”. Ved at løse opgaverne på et højt niveau positionerer rådgiveren sig i relation til toplederen, skaber og udnytter anledninger – og bliver efterhånden inviteret ”med rundt om bordet og ind i rådgivningsrummet”. I denne fase arbejder mange rådgivere med at professionalisere samarbejdet, fx ved at have ugentlige møder og på den måde gøre anledninger til en del af driften.

Den tætte relation

I denne fase har rådgiveren etableret en position for sig selv i organisationen og har en tæt relation til CEO’en. Der er tillid og adgang til at rådgive. Udfordringen for rådgiveren i denne fase er konstant at fastholde og udvikle sin position, og mange rådgivere beretter om, hvordan kravene hele tiden skærpes. Her bliver fokus på at bruge toplederens tid med omhu, ikke ’overspille’ og ikke blive for ’loose’ eller hvile på laurbærrene.

Det tager ikke alle rådgivere samme tid at gennemgå denne positioneringsrejse. Nogle går meget hurtigt til fase 2 og 3, fx qua deres erfaringer fra andre organisationer, mens de mere uerfarne kan forblive i fase 1 i længere tid. Også organisationens modenhed, når det gælder kommunikation, kan influere på positioneringsrejsen. Hvis rådgiveren skal bruge lang tid på overhovedet at bygge en kommunikationsafdeling op og professionalisere kommunikationsarbejdet i organisationen, kan vedkommende forblive i de to første faser lidt længere end ellers.

” Jeg blev introduceret for ham i forbindelse med et socialt event … Der havde jeg været der i en måned, og han havde været der i fire måneder. Og så spurgte han, hvad mit indtryk af virksomheden var. Og så spurgte jeg ham, om han ville have det diplomatisk, eller om han ville have det råt for usødet…… Og allerede der så var han sådan: Han vil gerne have at vide helt præcis hvad.... Og så fortalte jeg ham om de udfordringer, jeg så i virksomheden. Og det var faktisk det, der gjorde, at han så (...) spurgte, om jeg ville hjælpe ham med hans kommunikation og hans forandringsproces internt og eksternt (...) Og da den del var overstået, sagde han: ’Det, jeg godt kan lide ved dig, det er, at du tør sige mig imod.” - Erfaren rådgiver

Defining moments er katalysatorer for udviklingen i positioneringsrejsen

Vi kan også tegne denne udvikling på en anden måde for at beskrive, hvordan man som rådgiver bevæger sig fra det mere operationelle til også at arbejde med det strategiske – således at man både bliver i stand til at være operationel og strategisk. Og hvordan relationen til toplederen samtidig bliver tættere og tættere takket være de anledninger, som bliver til defining moments og dermed skaber mulighed for yderligere udvikling i relationen.

Udviklingen fra operationel til også at inkludere flere og flere strategiske opgaver – fulgt af udviklingen af en stadig tættere relation til toplederen. Defining moments er drivers for denne udvikling i positioneringsrejsen. Kilde: Gravengaard et al. (2019)

Kommunikation er forretning

Den grundlæggende antagelse bag vores mange informanters beskrivelse af, hvordan de skaber en relation til deres topleder, er, at kommunikation er forretning – og ikke blot et add-on.

Dette stiller krav til rådgiveren om at have en dyb og væsentlig forretningsindsigt. Efter at have analyseret, hvordan rådgiverne taler om det at have forretningsindsigt, har vi skabt begrebet forretningskonteksten, der beskriver fire niveauer, som rådgiveren skal have indsigt i og kunne navigere i forhold til. Og forretningskonteksten er netop hovedfokus i vores tredje whitepaper, som snart udkommer.

Bliv klogere på emnet og forskningsprojektet
Artiklen er baseret på forskningsprojektet Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver og på projektets whitepaper:
Gravengaard et al. (2019) CEO Communication and the Future Communications Advisor. Managing the paradoxical relationship.