Hvordan bliver de gode medarbejdere hængende?

Kampen om at tiltrække og fastholde fremtidens talenter tegner til at blive hård. En nylig rapport konkluderer, at der i 2030 vil være en mangel på 85 millioner mennesker i den globale arbejdsstyrke. Det er især højtuddannede talenter, der vil være mangel på, hvorfor evnen til at tiltrække de rigtige talenter vil udgøre den vigtigste konkurrencemæssige fordel i fremtiden. (The Global Talent Crunch Report, 2018, Korn Ferry).

Vi lever i en verden i konstant forandring. Hastigheden i forandringerne er stigende, de sker oftere, og de er ofte mere disruptive end tidligere – såvel inden for teknologi som information og strukturer (Hamel, 2011).

Interessen for dataindsamling om forbrugerne er eksploderet. Håbet er, at det giver indsigter i, hvordan man kan forblive relevant i et marked, der er under konstant forandring. Hvilke trends er der, og hvad betyder det for os?

Alt dette kan være skønne spildte kræfter, hvis man arbejder for en organisation, der ikke kan handle på den udvikling, der sker. Sat på spidsen, så har virksomheder som Fona, Blockbuster, Kodak og andre hedengangne virksomheder ikke været uheldige. Deres organisationer har med stor sandsynlighed gjort præcis det, de var designet til at gøre. Paradoksalt nok kan det tænkes, at ledelserne i disse virksomheder måske har efterspurgt mere innovation og handlekraft uden at være bevidste om, at organisationens design, og den deraf affødte adfærd, ikke tillod dette.#REKLAMEPLADS#

Hvad handler Employee Experience om?

Techvirksomheder som Adobe, Facebook, Airbnb og Google er født med udfordringen om konstant at forandre sig, og de er gået all in på at designe Employee Experiences, hvor der er fokus på:

at organisationens formål og værdisæt opleves i hverdagen, eksempelvis gennem ledernes handlinger; måden, man kan udvikle sig på; eller de digitale værktøjer, man har til rådighed.
at medarbejdernes idéer og behov løbende inddrages for at sikre, at de kan præstere deres optimale i en hastigt foranderlig verden, men også at organisationen kan handle hurtigt på forandringer.

McKinsey definerer Employee Experience således:

”Companies and their people working together to create personalized, authentic experiences that ignite passion and tap into purpose to strengthen individual, team, and company performance” (McKinsey, 2018).

Resultatet af gode Employee Experiences er gladere medarbejdere, højere produktivitet, bedre indtjening og en lavere medarbejderomsætning.

En nylig undersøgelse foretaget af Deloitte viste, at 80 % af de adspurgte topledere mener, at Employee Experience er et vigtigt fokusområde, mens kun 23 % mener, at de er gode til at gøre dette i dag. (Deloitte, The Employee Experience: Culture, engagement, and beyond, 2017).

Der er altså et stort kompetencegab i organisationerne i forhold til Employee Experience, hvilket jeg håber, at denne artikel kan være med til at lukke en smule.

Virksomheder, der investerer i Employee Experience, præsterer bedre end de organisationer, der ikke gør, på parametre som medarbejderomsætning og indtjening. Det er selvfølgelig muligt, at de allerede præsterede godt og havde overskud til Employee Experience.

Employee Experience-design handler ikke om, hvilke frynsegoder organisationen tilbyder for at gøre medarbejderne tilfredse. Her er fokus på tre ting:

Reason for being. Organisationens formål skal kunne opleves i hverdagen, og ens arbejde skal give mening.
Kultur, teknologi og den fysiske arbejdsplads er de tre afgørende faktorer for et godt Employee Experience-design.
Moments that matters. Her arbejdes med de ”afgørende øjeblikke” i medarbejdernes hverdag, hvilke muliggør eller inspirerer til den ønskede adfærd.

De er allerede i gang

I 2015 ansatte Airbnb Mark Levy i rollen som Global Head of Employee Experience. Her er hans definition på, hvad hans rolle består af:

“At Airbnb we are focused on bringing to life our mission of creating a world where you can #belonganywhere, by creating memorable workplace experiences which span all aspects of how we relate to employees, including how we recruit them, develop them, the work environment we create with them, the type of volunteer experiences we offer them, and the food we share together. For example, our Airbnb space has moved from open space floor plan to a ‘belong anywhere working environment,’ where an employee can work from any number of workspaces, including what we call the kitchen counter, the dining room table, or the living room."

Hos Airbnb lever de op til deres eget formål inden for kontordørene: Medarbejderne kan sidde og arbejde lige, hvor de vil – om det er i køkkenet, ved spisebordet eller i en stue.

Cisco arbejder målrettet med Employee Experience og får også tildelt en del af æren for udviklingen af tankesættet. Cisco startede ud med en 24-timers Hackathon i 39 lande, på 116 kontorer og endte med at udvikle 105 nye HR-løsninger samt Ciscos “People Deal”, som danner baggrund for tankerne omkring “Moments that matters”. Cisco vinder løbende priser for at være blandt verdens bedste arbejdspladser.

Medarbejderes Snapchat-videoer fra Ciscos Hackathon i 2017.

Adobe har ansat en Executive Vice President for Customer and Employee Experience hvor der investeres kraftigt i feedback loops fra medarbejdere. Der er fokus på inklusion og diversitet og der tilbydes moderne digitale løsninger med en brugeroplevelse der svarer til de løsninger man oplever i privatlivet. Adobe har en god pointe i at gøre personen ansvarlig for både customer og employee experience, da de er gensidigt afhængige.

Sammenhængen mellem customer og employee experience illustreres også godt hos Southwest Airlines. Deres mission og employee promise viser, at Southwest forstår, at skal man give god kundeservice, så skal man også behandle sine medarbejdere godt. Virksomheden bliver løbende vurderet til at være blandt de bedste arbejdspladser i USA og vinder løbende priser for deres kundeservice.

Arbejdsglæde fører til overskud og opfindsomhed. Som denne video fra et Southwest Airlines-fly.

“Starbucks is not an advertiser; people think we are a great marketing company, but in fact we spend very little money on marketing and more money on training our people than advertising.

Howard Schultz, CEO, Starbucks

Helt i tråd med Howard Schultz har Hi3G/Teleselskabet 3 igennem nogen tid afprøvet mobilportalen Actimo for at sikre en god onboarding af nye medarbejdere. Det er altafgørende, at en ny medarbejder hurtigt lærer 3’s produkter at kende og forstår, hvordan 3 rådgiver sine kunder. Derfor udviklede 3 en række quizzer, hvor den nye medarbejder kunne teste sin viden om de nye produkter.

Det gav butikschefen nogle indsigter i, hvor den nye medarbejder havde videnshuller. Herudover er der mulighed for løbende at sende sms’ er ud, hvor der kommunikeres, hvad der er vigtigt at gøre i dag – eksempelvis, hvilket produkt der er vigtigt at fokusere på, eller services, der gør det lettere at være 3-kunde (eksempelvis tilmelding til kortbetaling).

Resultaterne var overbevisende:

De nye medarbejdere, der brugte appen leverede 15-25 % bedre på salgsindekset end gennemsnittet efter kun 3 måneders ansættelse.
Antallet af afskedigelser og opsigelser blev halveret inden for prøveperioden.
Den direkte kommunikation til medarbejderne resulterede i et fald i opkald fra butikker til supportafdelingen med 40 %.

3 reducerede opkald til supportafdelingen med 40 %, da de afprøvede Actimo på deres medarbejdere.

3 arbejder nu på at videreudvikle appen ved bl.a. at inkludere en række andre feedbackparametre, som gør ledelsen i stand til at kunne handle proaktivt.

3’s case er et godt eksempel på, at det kan give pote at tilbyde medarbejderne et værktøj, der er let at bruge, og som hjælper medarbejderen til at blive bedre i sit job. Portalen er udviklet med en lignende brugeroplevelse som 3’s kundeportal for at sikre at appen er let at bruge.

Jeg har desværre set mange eksempler på, at der implementeres – eller nærmere gøres – værktøjer tilgængelige for medarbejdere, som 1) ikke ved, hvordan de skal bruge værktøjet, og 2) ikke forstår, hvordan værktøjet gør dem bedre i hverdagen – og derfor vælger ikke at bruge det.

Sådan kommer du i gang

Der er fem ting, du skal fokusere på:

- Definér formålet

- Kig i krystalkuglen

- Etablér feedback loops

- Implementér Employee Experiences i de afgørende øjeblikke

- Følg op og justér.

- Definér formålet

Du skal kunne svare på, hvorfor din organisation er sat i verden? Hvilken forskel gør I?

Vores formål er eksempelvis at hjælpe med at udvikle arbejdspladser, hvor medarbejdere elsker at arbejde. For at kunne gøre det, er det selvsagt nødvendigt at designe vores egen arbejdsplads på en måde, så vi selv gider møde op.

- Kig i krystalkuglen

Vi har identificeret fem vejledende principper for fremtidens organisationer. Dem bruger vi aktivt i vores designtilgang. Principperne er:

It’s all about people (Alfred Josefsens bog af samme titel er stadig god inspiration hér)
Fokus på formål, mening, sensemaking, og værdiskabelse
Fokus på løbende innovation og eksperimenter (med inspiration fra Scrum & Agile)
En umættelig trang til at skabe resultater
Alle har mulighed for at tage lead (Østergaard, ”The Responsive Leader”, 2018).

- Etablér feedback loops

Formålet med feedback loops er at sikre, at man kan træffe beslutninger ud fra et oplyst grundlag baseret på data og research frem for sin mavefornemmelse – og ikke mindst løbende at kunne udvikle Employee Experience-designet. Hvis organisationen skal være i stand til løbende at udvikle sig, er det afgørende, at der etableres feedback loops, som der kan handles på.

"People Analytics" vinder frem i mange HR-afdelinger i dag. Begrebet dækker over mange forskellige – og ofte komplekse – indsigter.

Nogle af de mere basale indsigter, man kan starte med at finde, er eksempelvis:

Hvor lang tid medarbejderne bliver i organisationen
Hvordan jeres organisation og teams er sammensat (eks. ift. at sikre diversitet)
Hvilke teams, der præsterer bedst.

Herefter kan man forsøge at finde mønstre. Er der f.eks. bestemte steder i organisationen, hvor medarbejderne bliver længere/kortere tid – og hvorfor gør de det? Hvad er det, der gør, at lige netop disse teams præsterer godt? Indsigterne kan bruges i næste designfase, hvor man ser på de afgørende øjeblikke.

Men også team-/mellemledere kan indhente relevante data. Det kan eksempelvis være forskellige salgsdata, medarbejdernes viden om produkter eller trivsel.

Pointen her er at have en struktureret tilgang og bruge data til løbende at forbedre Employee Experience-designet.

Der findes eksempelvis en del software på området, der kan hjælpe med at give løbende feedback. I et tidligere job eksperimenterede jeg med Officevibe, hvor mit team blev bedt om at evaluere mig og deres arbejdsplads. Officevibe foreslog herefter områder, hvor jeg burde fokusere og foreslog aktiviteter og blogs om emnerne. Alt i alt virkede det som et godt værktøj til at sikre løbende og anonym feedback fra medarbejderne.

Det er ikke nok bare at implementere fokus på Employee Experience og så tænke, at det var det. Der skal overvåges og finjusteres.

- Implementér Employee Experiences i de afgørende øjeblikke

Nedenstående oversigt giver et overblik over de overordnede områder, hvor de ”afgørende øjeblikke” finder sted på arbejdspladsen. Områderne bør tilpasses hver enkelt organisation, da de kan variere, afhængigt af hvad man vil fokusere på, f.eks. innovation eller frivilligt arbejde.

Det er en operationalisering af Employee Experience-designet og kan hjælpe med at reflektere over sammenhængen mellem de forskellige områder samt hjælpe til at tage spadestikket dybere i forhold til at afdække nuværende og fremtidige afgørende øjeblikke.

Modellen kan bruges på alle niveauer i organisationen – fra teamleder til øverste HR-ansvarlige. Tanken er, at hvert område i oversigten skal have væsentlig indflydelse på medarbejdernes hverdag og deres evne til at præstere optimalt. Inden for hvert område vil der være en række spørgsmål til refleksion. Der kan tages udgangspunkt i de fem principper for fremtidens organisation samt organisationens vision og værdisæt.

Lad os antage, at der efterspørges mere handlekraft i organisationen. Det afføder en række specifikke spørgsmål inden for hvert område. Er min leder i stand til selv at træffe beslutninger? Er jeg i stand til at træffe beslutninger over for mine kunder? Oplever jeg, at det er tydeligt, hvornår jeg kan træffe beslutningen, og hvornår min chef skal indover? Får jeg anerkendelse for at gøre tingene rigtigt eller gøre de rigtige ting? Hjælper mine (digitale) værktøjer mig med at træffe beslutninger og eksekvere, eller gør de det besværligt?

Man kan bruge modellen her til at finde ud af, hvor "de afgørende øjeblikke" finder sted.

Øvelsen vil højst sandsynligt kaste nogle idéer af sig, som skal afprøves. Det kan man gøre ved at søsætte nogle af aktiviteterne som ”speedbåde”, hvor aktiviteten prøves af i en periode i en del af organisationen, hvorefter der evalueres og besluttes, om aktiviteten skal skaleres.

Det handler ofte ikke om at genopfinde hele virksomheden og dens processer, men om at fokusere på de små ting i hverdagen, der kan gøre en positiv forskel.

- Følg op og justér

Det er afgørende, at der løbende følges op. Derfor er det vigtigt, at der etableres feedback loops for at finde ud af, om der er ting, der ændrer sig. Uden opfølgningen er der ingen idé i at arbejde med Employee Experience-design.

Hvad betyder det så for kommunikationsafdelingen?

Alene udviklingen i digitale kanaler har været enorm i løbet af det seneste årti. Det er kun omkring 10 år siden, Facebook for alvor brød igennem – og det har uden tvivl forandret vores forventninger til, hvordan organisationer kommunikerer internt og eksternt. Employee Experience-tankegangen kan bruges til at reflektere over, hvordan kommunikationsafdelingen forbliver relevant. Her er mine bud:

Skab relevans! Kommunikationsafdelingen er ofte for langt fra virkeligheden. Den nærmeste leder er den vigtigste kilde til information og er dén, der kan sikre relevansen. Tit bruges der mere tid på at producere ”corporate news” end på at hjælpe lederne med at kommunikere. Sat på spidsen er det i mine øjne vigtigere for eksempelvis en intern kommunikationsafdeling at hjælpe lederne, end det er at skrive nyheder til intranettet. "Corporate news”-delen kan med fordel fusioneres med ekstern kommunikation for at sikre en god koordinering af eksterne og interne nyheder.
Identificér jeres ”Moments that matters” i kommunikationsøjemed, og (gen)overvej, hvorvidt I er til stede de rigtige steder. Det handler om at være tilstede i de afgørende øjeblikke, hvor der er mulighed for at påvirke din målgruppes adfærd eller give dem en relevant oplevelse. Tænk igen på den nærmeste leder. Det er dem, der kan skabe relevansen.
Tænk i oplevelser frem for klassisk kommunikation. Det er ikke nok at skrive, hvad man vil. Det er først, når man oplever det, at man tror på det. Ørsted, hvis udtalte mål er at levere 100 % grøn energi, har eksempelvis lagt et stort stykke arbejde i at kommunikere dette i alt, hvad man kan se og føle på hovedkontoret i Gentofte.
Virtual Reality er et eksempel på en teknologi, der giver mulighed for at give medarbejdere og kunder oplevelser med større effekt end tidligere. Hvorfor ikke sende et par VR-briller ud som en del af onboarding-processen? Eller lade salgsteamet opleve kundernes hverdag? Overvej at bruge det i nogle af de afgørende øjeblikke.
Tænk over, om I har nok data/feedback loops til at kunne følge op på jeres aktiviteter og justere. Er det kun aktivitetstracking? Eller har I data nok til at kunne dokumentere, at I kan skabe en adfærds-/holdningsændring på baggrund af jeres indsats?
Prøv nye ting af. Ingen ved, hvad der virker for din organisation. Har I eksempelvis styr på ”nye” kanaler såsom Podcasts, Voice Assistants (Alexa, Google Home, HomePod), Instagram? Søsæt små “speedbåde”, hvor I evaluerer hurtigt og beslutter, om I skal bygge videre eller stoppe.

Rigtig mange organisationer investerer tungt i markedsføring, employer branding og digitale teknologier til deres kunder. Ofte med det resultat, at der loves noget i markedsføringen, der ikke holder, så snart kunderne møder en medarbejder fra virksomheden – simpelthen fordi man har glemt dem i processen.

Det er derfor Employee Experience er interessant. Tankesættet forsøger at give et sammenhængende overblik over, hvad der skal fokuseres på, for at medarbejderne er i stand til at levere det, der loves. Samtidig er det en tilgang, der tvinger os til at tænke i de små øjeblikke, der gør en forskel, og som kan inspirere til den ønskede adfærd. Fokus på Employee Experience gør det muligt at bruge pengene dér, hvor de gør mest gavn frem for at suboptimere oplevelserne.

Tankesættet er primært udviklet med inspiration fra de store techvirksomheder – og det er også det største kritikpunkt. Det er lettere at bygge sin virksomhed op på den måde og skalere end at starte, når ens organisation allerede har fejret sit 50-års jubilæum. Det vil uden tvivl være sværere. Jeg tror, at tankesættet kan bruges til at skabe forandringer på den lange bane, uanset organisation. Forståelsen for, at man skal se helheden, og at forandringer sker i de små øjeblikke, gælder alle steder.

Hvis man vil skrue lidt på innovationsknappen, så er det ikke noget, man gør ved at råbe “mere innovation, tak” i hovedkontoret efterfulgt af en 3-måneders kommunikationskampagne. Det er i de afgørende øjeblikke i medarbejderens hverdag, at forandringerne skal ske. Det kræver meget mere arbejde. Men hvis man virkelig vil det, kan man også gøre det.

“It’s the difference between saying something is a priority and actually making it a priority” (Jacob Morgan, The Employee Experience Advantage, 2017).

HR har muligheden for at tage det overordnede ejerskab for Employee Experience. Men der er behov for nye kompetencer, en ny organisering og ny ansvarsfordeling, hvis de skal lykkes.

Skulle du være leder, så kan du gå i gang i dag. Brug ”Moments that matters”-oversigten til at reflektere over, hvorvidt din del af organisationen tager udgangspunkt i virksomhedens formål, medarbejdernes behov, og om du som leder er til stede/tilgængelig i de afgørende øjeblikke. Drøft dine reflektioner med medarbejderne for at afdække deres behov og finde ud af, om I skal igangsætte nogle nye aktiviteter.

Uanset hvilke udfordringer I står overfor at løse, så husk på, at det overordnede formål er at skabe en arbejdsplads, hvor dine medarbejdere har lyst til at møde hver morgen, hvor der er flere, der ønsker at arbejde, og hvor organisationen står stærkere rustet til fremtidens udfordringer.