Har du blitzskaleret i dag?

En af de mest befriende pointer i Blitzscaling falder midtvejs i bogen, hvor Reid Hoffman og medforfatteren Chris Yeh nævner restauranten The French Laundry.

Etablissementet i Californien er en succes med sine tre Michelin-stjerner. Men som skaleringscase er den ikke meget værd, eftersom den kun bespiser 60 mennesker dagligt. Hvis The French Laundry skulle satse seriøst på at skalere, skulle den blive en megakæde, hvilket med al sandsynlighed ville få kvaliteten på tallerkenen til at implodere.

Skalering efter modellen større, større, større, indtil du dominerer dit marked, er hverken muligt eller ønskværdigt for alle virksomheder.

Styrken ved Blitzscaling er, at Hoffman og Yeh er selvkritiske nok til at sige det. Blitzscaling (herfra: blitzskalering) er i realiteten en række processer knyttet til skalering, men forenklet til et enkelt fængende verbum målrettet læseren, der sætter handling over analyse, og som nok har Sprint-biblen stående hjemme på hylden i forvejen.

Tommelfingerreglen er ifølge Hoffman og Yeh: Hvis din virksomhed vokser så hurtigt, at det føles ubehageligt, så er du formodentlig i gang med at blitzskalere.

At lave en Slack

De virksomheder, der kaster sig over blitzskalering, fokuserer deres resurser mod et marked, selvom udbyttet er usikkert. Og det foregår i et tempo, der kan virke hovedløst.

Tommelfingerreglen er ifølge Hoffman og Yeh: Hvis din virksomhed vokser så hurtigt, at det føles ubehageligt, så er du formodentlig i gang med at blitzskalere.

IBM bliver udpeget som en pioner i kraft af deres ekspansion ind i det uvisse, når det gælder de tidlige computere. Men ellers lokaliserer forfatterne den ekstreme væksttilgang blandt dem, der var startups for ikke så længe siden, og som nu udgør det nye establishment: fra Facebook og Spotify til Uber, Tesla og Slack.

Sidstnævnte tilforladelige kommunikationsværktøj stikker ud som case, idet teamet brugte fem år og 17 millioner dollars på udvikling, inden de havde valideret deres forretningsmodel.

Reid Hoffman på scenen ved konferencen TechCrunch Disrupt - San Francisco tidligere i år. Foto: Steve Jennings/Stringer

Det gik som bekendt glimrende for dem, da de endelig lancerede deres platform. Hoffman og Yeh råder iværksættere til ikke at være bange for at lave en Slack og udvide deres virksomhed, før de tjener penge.

Til gengæld skal man sænke farten, hvis ens marked ikke er så stort, at det forsvarer den kapital, man brænder af.

Virksomheden som familie og nation

Hoffman og Yeh har interviewet en lang række iværksættere og topledere under arbejdet med bogen. Det virker velunderbygget, når de beskriver medarbejdersiden af den voksende virksomhed.

Hvad der sker, når en håndfuld ansatte bliver til 10.000 – eller går fra at være en familie til en nation, som forfatterne formulerer det. Allerede efter medarbejder nummer ti, får det værdi med ugentlige fællesmøder og en styring af mål, som den helt uformelle “vi bygger bare noget fedt sammen”-stemning ikke kan levere.

I forhold til rekruttering er rådet til scaleups absolut usentimentalt: Hyr, hvad I har brug for nu. Snart er jeres virksomhed en helt anden med andre behov. Selvom medarbejdere kan tilpasse sig skiftende roller, vil de færreste være med på hele turen. Det gælder også ledelsen.

De ansatte arbejder efter “996-modellen”, fra ni om morgenen til ni om aftenen, seks dage om ugen. En kultur, der uden undskyldninger gør det højfrekvente til det normale og derfor kan skalere hurtigere end resten af verden.

Facebook valgte rigtigt, da de hentede COO Sheryl Sandberg, der havde erfaring med at skalere teams fra Google. Men blitzskalering foregår også uden for Silicon Valleys fødekæde. Den kinesiske smartphonefabrikant Xiaomi, der på få år blev markedets tredjestørste efter Samsung og Apple, får en kærlighedserklæring fra Hoffman og Yeh.

De ansatte arbejder efter “996-modellen”, fra ni om morgenen til ni om aftenen, seks dage om ugen. En kultur, der uden undskyldninger gør det højfrekvente til det normale og derfor kan skalere hurtigere end resten af verden.

Så blev det politisk

Undervejs udbygger Hoffman og Yeh deres blitzskalering-filosofi. De springer fra startups til store virksomheder og indkredser, hvordan der i bedste fald bliver ved med at være et rum til at skalere uprøvede produkter.

Google gør det og lykkes med nogle af dem, som Gmail, og fejler formidabelt med andre, eksempelvis deres Google Glass. Eller de gør sig klar til kampen om et nyt marked ved at investere i den teknologi, der kan skabe det: Googles sats på AI via opkøbet af DeepMind, Facebooks hop til VR via opkøbet af Oculus, og Ubers investeringer i selvkørende biler.

Alt sammen indledende manøvrer til næste vækstcyklus. Et selvforstærkende hierarki af giganter træder frem. Kun med modspil fra de venturefonde, der har tilsvarende pengetanke og kan finansiere en udefrakommende scaleup.

Som finale strækker forfatterne perspektivet til mere, end det kan bære. De skriver, at de ville elske, hvis deres bog medvirker til forvandlingen af “enhver region”, fra Afrika og Mellemøsten til Europa, USA og Asien.

Her mangler et par mellemregninger, selvom Hoffman og Yeh får sagt, at regeringer og scaleups skal arbejde sammen om at beskytte grundrettigheder, og selvom de antyder, at Facebooks datahåndtering ikke er måden at gøre det på. Der er forskel på at lave en opskrift på en virksomhed og en opskrift på et globalt samfund. Blitzscaling er bedst, når den holder sig til det første.

Blitzscaling for begyndere: 

Fem råd fra Hoffman og Yeh

Du skal som hovedregel skalere hurtigt, når dit marked er stort og i gang med at vokse sig endnu større. Skoleeksemplet er Alibaba, som satsede på e-handel i Kina timet med en boomende, købestærk middelklasse.
Først på markedet er godt. Først til at skalere er bedre. Der er stadig plads til dig, hvis ingen af de eksisterende virksomheder har gjort det endnu.
Vær ikke bange for stejle læringskurver under din skalering. Netflix har eksempelvis skullet mestre så forskellige discipliner som hjemmelevering af DVD’er, opbygning af deres infrastruktur til streaming, frem til egenproduktion af indhold.
Jo flere konkurrenter, jo hurtigere bør du rykke. Og det vil formodentlig medføre beslutninger, som ikke falder under “vi arbejder hårdere” eller “vi er kvikkere”. Du skal være villig til at acceptere flere ubekendte og et højere tab af effektivitet sammenlignet med de andre.
Slut fred med, at problemer vender tilbage. Måske løste du jeres medarbejderkultur, dengang I var et tocifret antal ansatte. Hvis I bliver 100, skal du gøre det igen, og igen hvis I bliver 1.000.