Q&A med Jan Wildau fra DB Cargo
"Der er ikke nogen, der ikke er berørt"

Kforum har talt med DB Cargos kommunikationsdirektør, Jan Wildau, om krisekommunikation i forhold til togkatastrofen på Storebæltsbroen.

Skrevet af

Redaktionen Kforum

895 artikler

57 indlæg

En tragedie, der kostede otte personer livet og var den værste togulykke i 30 år. Et lyntog på Storebæltsbroen blev ramt af materiale fra et godstog, der er ejet af DB Cargo. Kforum har talt med kommunikationsdirektør hos DB Cargo Jan Wildau om at lave krisekommunikation under de værste omstændigheder.
2019 begyndte med en tragedie, da et tog forulykkede på Storebæltsbroen. Et tag fra et tog, der transporterede gods fra Carlsberg, ramte angiveligt et lyntog med 131 passagerer og resulterede i den værste togulykke i 30 år. Den kostede otte personer livet. DB Cargo er ejer af det tog, der transporterede Carlsbergs gods, og Kforum har derfor interviewet kommunikationsdirektør Jan Wildau om forløbet. 
 
Hvordan fik du selv noget af vide om ulykken?
Jeg fik meddelelsen ganske tidligt om morgenen fra vores operations­center. Vi havde en medarbejder på hvert af de to ulykkestog.
 
Hvad er dine egne tanker om katastrofen?
Jeg tror, mine tanker og følelser er meget de samme som andres, der har fulgt dækningen af ulykken. Tanker om, hvordan det kunne ske, vender tilbage igen og igen. Og når jeg tillader mig selv at kontakte følelserne, bliver jeg ked af det. Det er i sandhed en frygtelig hændelse.
 
Hvad har været jeres krisekommunikative strategi?
Jeg arbejder efter en ret veldefineret metode i sager med kritisk offentlighed, og selvom denne tragiske sag har medført et større mediepres end forrige sager, kører jeg efter samme metode, der er skruet sammen på baggrund af kendt teori og mine egne erfaringer. Der er et research­element, der er et analyse­element, der er et strategi­element, og så er der et implementeringselement. Research-­ og analyse­elementerne omhandler både sagens genstand,­ et uheld eller andet,­ samt de mulige offentlige fortolkninger og konsekvenser af dette.
 
Strategi­elementet omhandler også både kommunikationen fremadrettet og anbefalinger tilbagerettet i forhold til den praktiske håndtering af sagen. I bund og grund handler det om at tage sit menneske med ­udover al fagligheden. I sidste ende skal en stor virksomhed bevare både respekten og sympatien, og her går dygtighed og ordentlighed aldrig af mode. Strategien er at være dette og dernæst også at ligne dette i det udfaldsrum, der eksisterer i en forretningsmæssig virkelighed.
 
Hvad bestod jeres kommunikation i?
Vi begyndte at give interviews godt to timer efter ulykken. På dette tidspunkt var der også for os meget begrænsede informationer, så her bekræftede vi det åbenlyse og meddelte, hvad vi nu foretog os. At vi havde nedsat en krisestab. At vi var i gang med at indsamle informationer om alt, der kunne have en betydning. Og at formålet med alt, vi gjorde, var at bidrage til at hjælpe mennesker, der var indblandet, og bidrage til forståelse af ulykken og endnu større sikkerhed i fremtiden.
 
Hvad er dine tanker om jeres ansvar, og hvordan I kommunikerer dette?
Hvem der har hvilket mulige juridiske ansvar, er ikke noget, som vi kommunikerer om på dette tidspunkt. Dels vil dette bero på en fuld sagsopklaring og en juridisk proces, der først foregår langt senere. Dels tilkommer det ikke en virksomhed at stå der midt i ulykken og hverken påtage eller undsige sig ansvar, mens folk er omkommet, svært tilskadekomne eller sørgende.
 
Ofte i krisekommunikation er jura og empati hinandens modsætninger Hvad tænker du om denne konflikt?
Sådan oplever jeg det ikke. Jeg mener, at juristerne er supervigtige at have med ombord, og jeg mener, at empatien kan kommunikeres på rigtig mange måder. Særligt, hvis man har den. Og i en tragedie som denne er den ikke ligefrem svær at finde frem.
 
Hvorfor har I ikke sendt en pressemeddelelse ud? Hvad er tankerne bag dette?
I en situation som denne har danskerne et ønske om at se et ansigt, der kan fortælle, hvad der foregår, og hvad der kommer til at ske. Det fik de, og det synes jeg, er den rigtige beslutning. Men det er ikke usandsynligt, at vi sender pressemeddelelser ud, når vi får brug for at kommunikere nøgterne fakta ud til mange på samme tidspunkt senere i forløbet.
 
Var du og virksomheden forberedt på en krise som denne?
Det synes jeg, ja. Der vil altid være ting, der efterfølgende viser sig at kunne være gjort bedre. Men vi havde kompetencerne og erfaringen, og det betød, at de vigtige beslutninger blev truffet rigtigt.
 
Hvad har katastrofen lært dig om krisekommunikation?
Jeg har selv arbejdet på flere medier som journalist, og jeg har som kommunikationsdirektør og talsmand i mange år været igennem mange kriser ­også med dræbte og sårede passagerer og uskyldige børn. Jeg underviser i disciplinen. Og jeg arbejder efter en defineret metode. Så jeg vil ikke sige, jeg har lært noget om krisekommunikation som sådan. Men man får altid øje på enkelte systemer i egen afdeling, der kunne være bedre. Eller processer i virksomheden, der skal skærpes. Der vil altid være en læring af en eller anden slags. Hvis man ikke mener det, så skal man se efter igen.
 
I har valgt at fortælle om jeres medarbejder, der som privatperson er med i passagertoget og gør en god indsats. Hvad er tankerne bag dette?
Det blev ikke nævnt for at fremstå som særligt heroisk, selvom den konkrete medarbejder faktisk er det i denne situation,­ men mere som et svar på spørgsmålet om, hvordan vi havde det med ulykken i DB Cargo. Vi har det skidt. Nogle mere end andre, ­men der er ikke nogen, der ikke er berørte af situationen.
 
Hvad tænker du om krisekommunikation, og at det rent faktisk kan tage lang tid at finde ud af, hvad der skete? Er det et problem? Hvordan kommunikerer man, når så meget er uklart?
Man kommunikerer, hvad man føler, hvordan man har overblik, og hvad man vil gøre. Det er i princippet let nok, og man skal ikke være bange for at træde i karakter. På vores breddegrader har vi det med at lægge låg på,­ men med en stadig professionel tone skal man bare tage sit menneske med. Det ærlige menneske.
 
Udfordringen kommer som regel, når den første reportage har lagt sig, og pressen helt i tråd med sin mission begynder at lave sin egen “kommissionsrapport”. Dels skal en virksomhed forstå, man selv er part i sagen, og at dette sætter grænser for, hvad offentligheden vil bryde sig om. Dels skal man passe på ikke at gætte­ eller endda fremlægge fornuftige rationaler. Både fordi præmisserne kan ændre sig undervejs, og at dette vil koste på troværdigheden. Dels fordi det ofte vil blive modtaget med stor skepsis hos både myndigheder, offentlighed og pårørende.
 
Jeg plejer at sige, at det med både et professionelt og et moralsk udgangspunkt ikke er en mulighed at spekulere i årsagerne. Og det er let for mig at sige, for det er det, jeg mener. Ikke på vilkår om jeg selv gad høre en virksomhed stå og gætte på, hvorfor jeg mon havde mistet en kær. Og da slet ikke, hvis virksomheden var part i sagen. Det er Politiets og Havarikommissionens opgave. Dels er de uddannede i det. Dels er de upartiske. Dels er det netop deres rolle.
 
Hvordan kommunikerer og koordinerer I sammen med Politiet og DSB?
Vi bliver enige om rollerne, som plejer at give sig selv. Og en ramme for udtalelserne, Og så deler vi vigtige informationer, efterhånden som de kommer frem. Både DSB og Politiet er så professionelle, at det fungerede upåklageligt.
 
 
Mange har på de sociale medier rost jeres indsats. Hvorfor tror du det, og hvad mener I selv er lykkedes?
Jeg har modtaget rigtig mange positive og varmende sms’er og mails fra private mennesker, som jeg aldrig har hørt om. Ligesom der på nogle af de sociale medier også er mange, der roser os. Særligt de private beskeder er meget omsorgsfulde og anerkendende, og det er en af de største overraskelser, jeg har fået i min tid som kommunikations­menneske. At man kan være part i en sådan ulykke og så alligevel være genstand for en slags kærlighed og omsorg fra offentligheden.
 
Jeg ved endnu ikke helt hvorfor, men måske skyldes det en taknemmelighed i befolkningen over, at en virksomhed stiller sig op med det, som jeg kalder det hele menneske. I to af mine tv­-interviews kunne jeg mærke en voksende klump i halsen, og selvom det næsten ikke kunne ses på skærmen, så tror jeg, seerne fornemmede, at der var en ægte følelse bagved, ­uden at det fremstod uprofessionelt. Offentligheden forventer nok, man deler følelsen. Men den forventer altså også, at man er kompetent, og at man håndterer sagen med den dygtighed og akkuratesse, den fortjener.
 
Hvad tænker du om ulykker som krisekommunikation?
Jeg tænker, at de følger nogenlunde samme mønster med nogenlunde samme indhold i de forskellige faser. Og så tænker jeg, at det er en type kommunikationskrise, hvor man skal stille op i et videre omfang og på en anden måde, end man skal i andre kriser. Man kan ikke undlade at vise sine egne følelser, når offentligheden også er berørt.
 
I vælger at bruge dig som talsmand? Hvorfor ikke virksomhedens CEO?
Konkret var min CEO i udlandet, så da vi begynder at give interviews, sidder hun i en flyver på vej hjem til Danmark. Og så er jeg dansk i en virksomhed med en meget international lederkreds. Og endelig er jeg trænet i det. Havde hun været i Danmark på det pågældende tidspunkt, er det ikke usandsynligt, vi var startet ud med hende. Men ellers skal man huske på, at hun flyver hjem for at lede en stor krise, og hun derfor skal friholdes til dette vigtige arbejde.
 
I denne sag er der flere myndigheder og aktører. Hvordan påvirkede det jeres kommunikative indsats?
Det påvirker jo tingene på den måde, at der løbende frigives nye informationer, der har direkte og meget alvorlig betydning for en masse mennesker, og vi derfor løbende må justere vores kommunikation og den mere ledelsesmæssige ende af krisestyringen, der som bekendt er meget mere end blot kommunikation.
 
Hvad har været det sværeste?
Det har været svært at skaffe tilstrækkeligt mange detaljerede informationer hurtigt nok. Ikke fordi det ikke er sket hurtigt. Men fordi endnu hurtigere havde været endnu bedre.
 
Hvad ville du gerne have gjort bedre?
Vi har en rigtig dygtig krisestab med de rigtige kompetencer og adgang til betydelige ressourcer af alle slags. Men hvis jeg skulle pege på noget, ville det være værdien af store fælles­træninger. Det ville måske have gjort os endnu hurtigere.

Relaterede artikler

DF’s fire brølere i krisekommunikation - Dansk Folkeparti har altid været dygtige til deres kommunikation. De har formået at smyge sig udenom ansvaret for politi...
Det var Nordea-komplekset - Danske Bank var lige kommet tilbage på sporet med Thomas Borgen ved roret, men er nu havnet i det værste stormvejr, side...
Saudi-Arabiens kongespin - Du kender det. Du er kronprins i et modbydeligt fundamentalistisk kongerige, der lever af olieindtægter og generøst dele...
Døtrene, der smed mor under bussen - Brittas døtre afviser anklagerne om groft hæleri og placerer et eventuelt ansvar hos deres mor. Tilbage står spørgsmålet...
I Kina hader de Dolce&Gabbana - Dolce&Gabbana er kommet ud i et kinesisk stormvejr, efter de har offentliggjort en reklame, der viser en kinesisk kvinde...

Giv din stemme

12 stemmer
4,3/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

35 JOB

Redaktionschef

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.