Når bundlinjen trodser et omdømme i krise

Er det skønne, spildte kræfter at kæmpe for virksomhedens gode omdømme?

Tanken kan måske være nærliggende, når man ser store brands som Carlsberg og Danske Bank levere stærke finansielle nøgletal trods shitstorms og/eller et omdømme i regulære ruiner. Hvis deres bundlinje ikke tager skade, hvorfor så kere sig om omdømmet?

Tre rådgivere peger på, at spørgsmålet ikke kan stilles så simpelt op. Et dårligt omdømme kan koste dyrt på andre parametre, der blot er vanskeligere at måle på end tallene i et årsregnskab.

Det er f.eks. yderst vanskeligt at opgøre, hvad et omdømme i krise har kostet i potentiel omsætning, kvalificerede jobansøgere eller tabt ledelseskraft.

Omdømmekriser hos Carlsberg og Danske Bank

Det har formentlig ikke været nogen festlig tjans at stå for medieovervågningen hos Ecco, Rockwool og Carlsberg det seneste år. Eller hos Danske Bank de sidste ti.

Det har ikke været gratis for de tre førstnævnte virksomheders omdømme, at de fortsat driver forretning i Rusland, og det har afspejlet sig i mediedækningen. Carlsberg er f.eks. raslet ned ad Yales prestigeliste, der rangerer virksomheder, som har eller har haft aktiviteter i Rusland. På Voxmeters årlige imagemåling er Carslberg desuden dumpet fem pladser ned på en 20. plads.

Alligevel kunne bryggerikoncernen i begyndelsen af januar præsentere et årsregnskab med stort plus i både omsætning og på bundlinje.

I imagemålinger gennem en årrække ligger Danske Banks omdømme helt i bund, men ligesom i tilfældet Carlsberg afspejler det sig tilsyneladende ikke i årsregnskaberne.

Danske Bank er ikke omdømmemæssigt belastet af Ruslands invasion af Ukraine, men har til gengæld været plaget af en lang række møgsager siden finanskrisen i slutningen af 00’erne.

Alvorligst hvidvaskskandalen i bankens tidligere estiske filial. Den blev der sat et (foreløbigt) punktum for i 2022 med en bøde på 13,8 mia. kr. Milliardbøden afstedkom Danske Banks første underskud i 30 år.

Uden bøden ville banken have haft milliardoverskud ligesom de foregående år.

I imagemålinger gennem en årrække ligger Danske Banks omdømme helt i bund, men ligesom i tilfældet Carlsberg afspejler det sig tilsyneladende ikke i årsregnskaberne.

Uhåndgribelige parametre er svære at måle på

Kan eksemplerne betyde, at virksomheder og kommunikatører overvurderer omdømmets betydning for evnen til at tjene penge?

Det helt korte svar på spørgsmålet er: Det er kompliceret. Henrik Strøier er strategisk rådgiver og har en fortid som managing director i The Reputation Institute gennem 11 år. Han fortæller, at diskrepansen mellem bundlinje og omdømme har været en bagsædepassager i mange år.

“Overvurderer vi effekten og værdien af omdømme? Hvis vi alene ser på finansiel performance, så er svaret ja. Om omdømmet har medvind på cykelstien, er ikke nødvendigvis tydeligt på bundlinjen”, siger Henrik Strøier og følger op:

“Hvis vi derimod ser på mindre håndgribelige faktorer end et årsregnskab, som f.eks. om unge mennesker søger job, om journalister skriver fordelagtigt, og om kunder taler pænt om f.eks. Danske Bank, så er svaret nej.”

“Brands kan godt tjene penge på trods af problemer med omdømmet. Det interessante spørgsmål knytter sig nærmere til potentialet. Hvor mange penge kunne de have tjent med et bedre plejet omdømme?"

Håndgribelighed er et nøgleord. Et årsregnskab og en imagemåling er begge til at tage at føle på, men det er sammenhængen mellem de to ikke. Anders Monrad Rendtorff er forfatter og specialist i CEO- og ledelseskommunikation. Han peger på udfordringer med at analysere på effekten at et svagere brand.

“Jeg er enig i, at det er for snævert kun at se på finansiel performance. Tidligere ville man sige, at finanserne driver brands. At performance var lig med reputation. I dag er det mere komplekst,” siger Anders Monrad Rendtorff og supplerer:

“Det er bare en svær analyse at fastslå et svagere brand. Derfor kan vi kun sige, at rent teoretisk står Rockwools brand svagere. Vi ser det ikke, hvis vi kun måler Rockwool på ét parameter – den finansielle performance.”

Eva Svavars er partner og brandingekspert i Lead Agency. Lead har Carlsberg som kunde, og Eva Svavars forholder sig derfor ikke til den konkrete case. Hun peger på en væsentlig ubekendt, når vi vurderer omdømmets betydning for bundlinjen: Hvordan havde tallene set ud med et bedre omdømme?

“Brands kan godt tjene penge på trods af problemer med omdømmet. Det interessante spørgsmål knytter sig nærmere til potentialet. Hvor mange penge kunne de have tjent med et bedre plejet omdømme?,” spørger Eva Svavars og uddyber:

“F.eks. er det nemmere for nye kunder at fravælge Danske Bank, end det er for eksisterende og tilfredse kunder at skifte bank. På den måde kan dårligt omdømmepleje betyde forspildte muligheder, men det er meget svært at måle på.”

Forbrugerne er tilgivende

En anden væsentlig faktor, der komplicerer spørgsmålet, handler om stakeholders og kundegrupper. Der er f.eks. forskel på, om en virksomhed er B2C eller B2B.

I forhold til B2C er det ifølge Eva Svavars ikke omdømmets betydning, der er overvurderet, men derimod omdømmets betydning for forbrugeradfærd.

“Jeg tror, vi har en overdreven tro på forbrugeres tilbøjelighed til at boykotte brands som reaktion på deres ageren og eventuelle fejltrin. Vi ser jævnligt, at store internationale brands har alvorlige møgsager, men hvor omsætningen fortsætter opad. Det skyldes givetvis, at vores vaner og emotionelle tilknytninger til brands kan være så stærke, at vi er villige til at tilgive rigtigt meget i bekvemmelighedens og hverdagens navn,” siger hun.

Eva Svavars peger på, at en omdømmekrise kan give kortvarige udsving i indtjeningen, men at tallene vil jævne sig ud igen.

“Jeg tror ikke, vi overvurderer omdømmets betydning, men vi overvurderer de enkelte krisesagers effekt på den lange bane. I 90’erne så vi boykotten af franske vine i protest mod atomprøvesprængningerne. I dag køber vi fransk vin igen, så der er en udløbsdato på boykot, og brandet overlever. Vi tilgiver med andre ord mere, end vi tror,” siger hun og tilføjer:

“Vi vurderer brands, ligesom vi vurderer mennesker. Vi forventer ordentlighed og sammenhæng mellem værdier og handlinger. Men vi kan også tilgive, når der trædes forkert.”

"Tilliden blandt kunder og investorer til industrivirksomheder drives i høj grad af, hvordan disse virksomheder har performet og har evnet at leve op til sine løfter i form af forecasts."

Dannelse af omdømme i B2B handler ifølge Henrik Strøier i mindre grad om møgsager og i langt højere grad om finansiel performance.

“Hvis vi ser på de tre cases fra Ukraine-krigen, så er der den åbenbare årsag, at omdømme betyder forskelligt for forskellige stakeholdergrupper. Grundlæggende handler omdømme om tillid, og i en kommerciel kontekst handler tillid blandt andet om at minimere usikkerhed og at kunne “forudsige” fremtiden i form af handlinger, holdninger og resultater,“ siger han og uddyber:

“Tilliden blandt kunder og investorer til industrivirksomheder drives i høj grad af, hvordan disse virksomheder har performet og har evnet at leve op til sine løfter i form af forecasts. Carlsberg har f.eks. de senere år været gode til at skabe vækst, komme godt gennem corona og leve op til sine målsætninger.”

Kritik som kulturel faktor

De tre rådgivere peger ydermere på en kulturel faktor, der lægger til kompleksiteten: Kritikken af Ecco, Rockwool og Carlsberg i særdeleshed og virksomheders relation til krigen i Ukraine i almindelighed er et meget dansk fænomen. Fælles for de tre virksomheder er, at de godt nok har dansk hovedkvarter, men overvejende er internationale virksomheder.

Anders Monrad Rendtorff påpeger, at det for alle tre virksomheder gælder, at det danske marked udgør en mindre del af deres samlede globale omsætning.

“Vi er i Danmark meget optagede af etik og moral hos virksomheder såsom Ecco, Carlsberg og Rockwool. Carlsberg, Rockwool og Ecco har hovedkvarterer her, så vi forventer, at de er med på beatet. Derfor vækker det kritik, når de rammer skævt med manglende synkronicitet. Og så er vi tilbage ved, at det ikke er ulovligt. Det er derimod ikke altid legitimt,” siger han og pointerer:

“Men for disse virksomheder kan kritik og mistillid på det danske marked have mindre betydning. Det afgørende er her, at virksomhederne har et lille hjemmemarked. Det danske marked fylder proportionalt mindre i deres samlede forretning”.

"Debatten om virksomheder og Ukraine er en meget dansk diskussion. I Danmark stiller vi ekstraordinært høje krav til virksomheder. Erhvervsscenen bliver vejet på en finere vægt end i mange andre lande."

Netop volumen og og proportionalitet er i praksis centralt, mener Anders Rendtorff:

“Det kan betyde, at virksomhederne har forskellige grader af sensitivitet over for kritik. Ikke mindst, fordi det centrale parameter for de fleste virksomheder stadig er finansiel performance.”

Det kulturelle aspekt betyder meget for, hvor meget kritikken fylder, betoner Henrik Strøier.

“Debatten om virksomheder og Ukraine er en meget dansk diskussion. I Danmark stiller vi ekstraordinært høje krav til virksomheder. Erhvervsscenen bliver vejet på en finere vægt end i mange andre lande,” siger han.

Eva Svavars peger på den skandinaviske samfundsmodel som en del af forklaringen på, at kritikken af virksomheder med fortsat forretning i Rusland er særligt stærk i Danmark.

“Vi har regulerede markeder med fokus på samarbejde mellem virksomheder og myndigheder. Det er kollaborative samfund, hvor vi har høje forventninger til virksomheder og til myndigheder,” siger hun og supplerer:

“I USA hylder man virksomheder, der tjener mange penge. Det gør vi ikke på samme måde i Danmark. Der ligger et mere socialt syn i vores samfundstradition. Vi forventer i højere grad, at vi står sammen. Det er til trods for, at de store danske virksomheder i høj grad er mere internationale, end de er danske.”

Henrik Strøier er på linje:

“Selvom det ikke er ulovligt at blive i Rusland, så ser vi gerne en overensstemmelse mellem virksomhedernes ageren og landets prioriteringer. I andre landet ser man en større forskel mellem det at lede en virksomhed og det at lede et land. Virksomhedsledere i Danmark tager et stadigt større samfundsmæssigt ansvar – også politisk,” siger han.

Det betyder dog ikke, at ridserne i omdømmet går ubemærket hen, mener Henrik Strøier.

“Selvom Carlsberg og Rockwool ikke bliver ramt på bundlinjen, så har de hovedkvarter i Danmark, og derfor gør det ondt på selvforståelsen. I øvrigt er det lidt paradoksalt, at Ecco ikke længere har status af “kongelig hofleverandør”, mens kronprinsen deltager i Rockwool-arrangementer. Det viser jo blot, at grænserne for “korrekt adfærd” er flydende og svære at tolke.”

VW-gruppen mistede ledelseskraft

Tilbage til det indledende spørgsmål: Henrik Strøier giver to eksempler på omkostninger, der ikke direkte lader sig aflæse på bundlinjen. Det første eksempel på mere usynlig skadevoldelse handler om Danske Bank.

“Danske Bank er landets største bank og var sektorleder. Derfor forventes der også et særligt kodeks: At man er foregangsvirksomhed. Der synes befolkningen, at man har svigtet, og at man ikke har sagt tydeligt undskyld. Det er et kategorispil, hvor Danske Bank i mange år var sektorleder, og den status har man tabt,” siger han.

Det andet eksempel har sin rod tilbage i 2015, hvor VW-gruppen blev afsløret i, at deres dieselbiler udledte mange flere kvælstofilter, end deres laboratorietest viste. Den såkaldte Dieselgate.

“Dieselgate-skandalen gav et kortvarigt finansielt tilbageslag for Folkevognsgruppen, men det rettede sig hurtigt, og de blev tilgivet,” fortæller Henrik Strøier.

Skandalen har dermed ikke først og fremmest været en finansiel omkostning. Det har derimod været en en ledelsesomkostning, siger Henrik Strøier.

“Men hvis man spørger i ledelseslaget hos Folkevognsgruppen, så er opfattelsen, at det ikke kan gøres op i kroner og øre, hvad skandalen har kostet. Inden skandalen var virksomheden markedsleder, tankeleder og det store dyr på savannen i bilindustrien. Den lederposition mistede de. Den strategiske tænkning blev slået ud af kurs, og det langsigtede fokus på, hvor VW skulle være om 20-25 år, er sat på pause.”