Kan du heller ikke arbejde på arbejdet?
Det er umuligt at arbejde på arbejde! Åbne kontorlokaler, fossende strømme af e-mails og uendelige mængder af statusmøder betyder, at vi ikke længere arbejder på arbejdspladsen, men forsøger at klemme arbejde ind i vores i forvejen sparsomme fritid. Medarbejderne går ned med stress, og virksomhedernes produktivitet og kvalitet daler, men alligevel er der ingen, der gør noget ved det. Bortset fra de to grundlæggere af Basecamp, Jason Fried og David Heinemeier Hansson, som nu har skrevet en bog, der forklarer, hvordan vi får mere ro på arbejdet.
af Peter Svarre
En arbejdsplads var engang for mange år siden en betegnelse for et sted, hvor folk udførte et stykke arbejde. I dag ved alle folk, at arbejde er noget, man udfører derhjemme, når børnene er lagt i seng, i et tog på vej til et møde eller på en café ude i byen, hvor man er langt fra kollegerne. Eller også er arbejde noget, man overlader til freelancere, så medarbejderne på ”arbejds”pladsen kan fortsætte med at holde møder og svare på e-mails.
Vi skyder skylden på moderne teknologier, globalisering, øget konkurrence og truende automatisering, men vi er ene og alene skyld i vores egne dysfunktionelle arbejdspladser. Endeløse møder, ustoppelige e-mailstrømme, bimlebamlende åbne kontorlandskaber er ikke årsagen til, at arbejdspladsen er det værst tænkelige sted at arbejde. De er blot symptomer på en syg travlhedskultur, som dyrker stress, jag og uopnåelige deadlines i stedet for ro, fordybelse, stilhed og fokus på at lave rigtigt arbejde.
Seks timer om dagen
For otte år siden solgte jeg mine aktier i et større dansk webbureau, startede bilen og kørte 2.236 kilometer gennem Europa for at låse mig inde i en lejlighed i Barcelona, hvor jeg skulle skrive en bog om sociale medier. Jeg havde sat 4 måneder af til at skrive på bogen, og jeg havde lagt en skarpt formuleret plan, som gik ud på at arbejde seks timer om dagen, fra kl. 9 til 16 med en times frokostpause.
Vi skyder skylden på moderne teknologier, globalisering, øget konkurrence og truende automatisering, men vi er ene og alene skyld i vores egne dysfunktionelle arbejdspladser.
Min erfaring fra bureauverdenen var, at man ikke kunne producere meget på seks timer, så jeg havde en forventning om, at jeg med lidt held kunne have skrevet halvdelen af bogen på de fire måneder.
Efter to uger havde jeg skrevet 100 sider. Da den første måned var gået, var bogen halvt færdig. Og da jeg nåede til den sidste måned brugte jeg det meste af min tid på at hænge ud på stranden og køre rundt på min racercykel, mens jeg nussede lidt med det færdige manuskript.
Det viste sig, at seks timer om dagen i et rum uden forstyrrelser svarede til ca. en uges arbejde i et åbent kontorlokale i en gennemsnitlig dansk virksomhed. Jeg lærte, at når bare man slipper væk fra arbejdspladsen, kan man rent faktisk arbejde!
Tænk på, hvor effektiv man kan være, når man kommer væk fra larmende kollegaer og konstante remindere om møder?
Jeg har ofte tænkt tilbage på mine fire måneder i Barcelona og overvejet, hvordan oplevelsen af at kunne lave rigtigt arbejde i et roligt, men alligevel hastigt tempo kunne blive til virkelighed i de virksomheder, jeg sidenhen har arbejdet for.
Og hver gang blev jeg overmandet af møder, e-mails, bonusmål, KPI-vurderinger og MUS-samtaler, som bortzappede evnen til at lave rigtigt arbejde i arbejdstiden.
Skab ro!
Jeg havde egentlig opgivet idéen om, at man kan arbejde på arbejdspladser (jeg er freelancer igen), indtil jeg læste bogen ”It Doesn’t Have to Be Crazy at Work”, som er skrevet af Jason Fried og David Heinemeier Hansson, som er grundlæggere af softwarevirksomheden Basecamp, der laver software til at forbedre samarbejde og arbejdsgange i virksomheder.
Hvis man skal stole på forfatterne, har de på trods af moderne teknologier og heftig konkurrence i softwarebranchen formået at skabe en arbejdsplads, hvor folk faktisk kan udføre et stykke arbejde. Og det har de gjort ved af fokusere på at skabe ro! Et ord, som går igen og igen over bogens cirka 200 sider, hvor man bombarderes med 62 advarsler, gode råd og guidelines til, hvordan man skaber en arbejdsplads, hvor der faktisk er ro til at udføre et stykke arbejde.
Her taler den ene af forfatterne – Jason Fried – om, hvorfor arbejdspladsen egentlig ikke er det bedste sted at arbejde.
Nogle af disse gode råd er meget amerikanske, som for eksempel, at man skal holde sig fra at arbejde 80 timer om ugen, og man bør give sine medarbejdere svimlende tre ugers ferie om året. Men størstedelen af bogen handler om, hvordan man bekæmper den travlhedskultur, som er mindst lige så fremherskende på store dele af det danske arbejdsmarked og i hvert fald i den samlede bureaubranche.
Her følger 15 særligt udvalgte formaninger fra bogen, som kan være med til at forandre din arbejdsplads for altid:
Drop målsætningerne!
Alle virksomheder har målsætninger. Vi skal være de bedste i branchen, vi skal øge vores omsætning med 20 procent, eller vi skal lande ti nye kunder næste år. Men målsætninger er fake, skriver de to forfattere. De fleste virksomheder har målsætninger udelukkende for at have målsætninger, og mange af disse er komplet urealistiske og resulterer ikke i andet end stressede medarbejdere.
Og hvis man endelig når et mål, sørger ledelsen bare for at sætte et nyt hårrejsende urealistisk mål, som kan skabe endnu mere stress og jag. Virksomheder bør kun have ét mål, nemlig at tjene penge, så man kan betale lønninger. Urealistiske målsætninger motiverer bare ledelse og medarbejdere til at gå på kompromis med moral, ærlighed og arbejdsglæde.
De fleste virksomheder har målsætninger udelukkende for at have målsætninger, og mange af disse er komplet urealistiske og resulterer ikke i andet end stressede medarbejdere.
Beskyt medarbejdernes tid!
Tid og fokus er moderne vidensvirksomheders vigtigste ressourcer, men alligevel er det netop disse ressourcer, som virksomhederne er dårligst til at beskytte. Vi lader vores medarbejdere blive forstyrret af larm, telefoner, kolleger, møder og e-mails, indtil deres dag ligner et fragmenteret kalenderhelvede, hvor man aldrig har mere end fem minutter ad gangen til at udføre rigtigt arbejde.
Hos Basecamp gør de meget for at beskytte medarbejdernes tid, blandt andet har de afskaffet de evindelige statusmøder, som en gennemsnitlig mellemleder kan bruge seks af dagens otte timer på. I stedet for statusmøder bliver medarbejderne bedt om at skrive små statusopdateringer (når det passer dem), som folk kan læse (når det passer dem). Hele tiden handler det om at indrette arbejdspladsen, så medarbejdere selv kan styre deres tid, i stedet for det er tiden, der styrer medarbejderne.
Respektér eksperternes tid!
De hårdest ramte, når det handler om tidstyveri, er virksomhedens eksperter, som i stedet for at bruge deres ekspertviden til at lave fantastiske produkter ofte bruger deres tid på at blive afbrudt af kolleger, der ”lige skal høre, hvordan det nu er med…”
På Basecamp har man derfor stjålet en løsning fra den akademiske verden, nemlig kontortid.
Hele tiden handler det om at indrette arbejdspladsen, så medarbejdere selv kan styre deres tid, i stedet for det er tiden, der styrer medarbejderne.
Eksperter annoncerer en ugentlig eller daglig kontortid på en times tid, hvor kolleger kan komme og ”banke på” og stille spørgsmål. Uden for kontortiden er det forbudt at opsøge eksperterne med spørgsmål, så der må man enten vente eller prøve at løse sit problem på egen hånd.
Luk kalenderen – din tid er din!
Du bliver sikkert dagligt booket til møder af kolleger, der kan se din kalender og lige udnytter det hul, du har mellem statusmødet og MUS-samtalen. Digitale teknologier har gjort det nemt at booke andre folk til møder og dermed lægge beslag på deres tid. Problemet er, at det er blevet omkostningsfrit for dem, der stjæler tid, og dyrt for dem, der får stjålet tiden (fordi de ikke længere kan arbejde).
Teknologi har simpelthen skabt en ulighed, hvor det er billigt at stjæle tid, men det har en skjult omkostning, fordi al tiden går fra produktivt arbejde. Hos Basecamp forsøger de at vende logikken på hovedet, og derfor har de lukket folks kalendere, og i det hele taget forsøger de at skabe en kultur, hvor der kun indkaldes til møder i alleryderste nødstilfælde. Det skal være dyrt og besværligt at tage andre folks tid!
Du skal bruge din tid på at arbejde – og ikke på at holde møder, med mindre det er meget nødvendigt.
Alting kan vente!
Fordi vores kommunikationsteknologier er blevet hurtige og real-time, har vi gennem de sidste 20 år opbygget en kultur, der tilsiger, at kommunikation også skal være hurtig og real-time. Men intet kunne være mere forkert. Kommunikationsteknologi og kommunikation er ikke det samme, og i langt de fleste tilfælde bliver kommunikation bedre, hvis den er langsom og asynkron.
Hvad vil du helst have: et hurtigt forfattet, men fejlagtigt og overfladisk svar eller et gennemtænkt og dybdegående svar? Du kender vist godt svaret selv, men alligevel sidder du og bander, når hende din kollega ikke lige svarer inden for fem minutter!
I stedet for at fremelske en virksomhedskultur, hvor medarbejderne konstant følger med i chatrooms og statusmøder for at følge med i det seneste nye, bør man dyrke en ”Joy of Missing Out”-kultur, hvor man sætter pris på, at verden går sin gang, mens man laver nyttigt arbejde.
The Joy of Missing Out
Vi lever i en FOMO-tidsalder, hvor vi alle sammen opfører os som nyhedshungrende journalistpraktikanter, der forsøger at være på forkant med hver eneste ligegyldige nyhed.
Men en arbejdsplads er ikke et nyhedsbureau, hvor det handler om at vide alting før de andre. En arbejdsplads er et sted, hvor man laver arbejde, og hvis det arbejde kræver, at man følger med i de andres arbejde, så kan man i langt de fleste tilfælde klare sig med en månedlig eller ugentlig opdatering med de vigtigste nyheder fra virksomhedens andre afdelinger.
I stedet for at fremelske en virksomhedskultur, hvor medarbejderne konstant følger med i chatrooms og statusmøder for at følge med i det seneste nye, bør man dyrke en ”Joy of Missing Out”-kultur, hvor man sætter pris på, at verden går sin gang, mens man laver nyttigt arbejde.
Chefens arbejdsetik smitter
Jeg arbejdede i en større dansk virksomhed, hvor direktøren ikke alene var kendt for at møde ind omkring klokken seks, han blev også hyldet, fordi han brugte det meste af sin fritid på at dyrke meget tidskrævende ekstremsport. Det sendte et ret klart signal til medarbejderne om, at tid havde man rigeligt af, og tid ikke var en specielt vigtig ressource.
I stedet for at sige: ”Brug din tid fornuftigt og effektivt”, sagde direktøren indirekte: ”Der er masser af tid – så længe du bruger det meste af den på din arbejdsplads”. Problemet er, ifølge de to forfattere, at chefens arbejdsetik altid vil forplante sig ned igennem virksomheden. Det er muligt, at chefen selv nyder at bruge 80 timer om ugen på arbejde, men det skaber utryghed, stress og dårlig udnyttelse af tid i resten af organisationen.
Så hvorfor ikke bare droppe lønsamtalerne? Basecamp har valgt den simple løsning, hvor de har lavet nogle meget klare jobfunktioner (juniorprogrammør, seniorprogrammør, chefprogrammør og så videre), og medarbejderne i hver af disse jobfunktioner får udbetalt præcis den samme løn.
Fjern stressen fra lønsamtaler!
Den evigt tilbagevendende lønsamtale er en stressfaktor – både for medarbejderne og mellemlederne. Og lønsamtalerne forplanter sig altid ind i MUS-samtalerne og sågar ind i de ugentlige statusmøder. I visse tilfælde er medarbejdere vitterligt underbetalte, og i andre tilfælde er de bare sure over, at hende, der sidder ved siden af og laver det samme, tjener det dobbelte.
Så hvorfor ikke bare droppe lønsamtalerne? Basecamp har valgt den simple løsning, hvor de har lavet nogle meget klare jobfunktioner (juniorprogrammør, seniorprogrammør, chefprogrammør og så videre), og medarbejderne i hver af disse jobfunktioner får udbetalt præcis den samme løn. Det lyder måske lidt som den offentlige sektor anno 1960, men pointen er, at det fjerner enhver snak om løn og flytter i stedet samtalen over på kompetencer.
Tænk på det åbne kontorlokale som et bibliotek!
De åbne kontorlokaler. Suk! Folk hader dem, men alligevel er der ikke nogen, der rigtig kan finde på et alternativ. At bure alle medarbejderne inde som små burhøns virker alligevel heller ikke specielt 2018-agtigt, vel?
Basecamp har heller ikke dræbt det åbne kontorlokale, de har bare ladet sig inspirere af et andet sted, hvor folk sidder i et stort åbent lokale og arbejder flittigt som myrer: biblioteket!
Man har simpelthen indført biblioteksregler i virksomhedens åbne områder, hvilket betyder, at man gerne må tale lavmælt, men man må naturligvis ikke samle sig i større grupper og diskutere højlydt. Den slags kan man gøre i mødelokaler – eller helst lade helt være. Det interessante er, at reglerne på et bibliotek er velkendte, og det er derfor relativt nemt at skabe en ny kultur ved simpelthen at omdøbe sit åbne kontorlandskab til en ”læsesal”.
Realistiske deadlines
Alle arbejdspladser har mytiske historier om et projekt med en fuldstændig urealistisk deadline, som lykkedes og ovenikøbet producerede et fantastisk produkt. Den slags projekter findes naturligvis – i myterne, men i virkeligheden producerer projekter med urealistiske deadlines ikke andet end dårlige produkter, udbrændte medarbejdere og manglende tillid til ledelsens evne til at lave tidsplaner.
Deadlines er nødt til at være realistiske, og det betyder, 1) at medarbejderne selv skal være med til at lave dem, og 2) at der aldrig må blive tilføjet nye ting til et projekt efter projektstart.
Gå på kompromis med kvalitet!
Hvad? Kompromis på kvalitet? Er det ikke den største helligbrøde, man overhovedet kan forestille sig? I enhver virksomheds mission/vision statement kan man jo finde et eller andet floskuløst udsagn om, at man i hvert fald aldrig går på kompromis, men altid gør sit yderste for at levere kvalitet.
Problemet er, at ingen virksomheder eller medarbejdere kan levere et produkt, som er 100 procent perfekt. Man er altid nødt til at gå på kompromis et eller andet sted, og hvis man ikke accepterer det fra starten, får man bare stressede medarbejdere, som brænder ud i jagten på at opnå en perfektion, som alligevel aldrig kan opnås.
Der er intet, der kan skabe ro på en arbejdsplads som udsagnet: ”Det er godt nok for nu”.
Kunsten er ikke at sige: ”Det skal være perfekt”. Kunsten er at vælge, hvad der skal være perfekt, hvad der bare skal være o.k., og hvad man slet ikke skal lave.
Lav mindre!
Siden 1980’erne har vi forsøgt at løse vores tidsproblem ved at få bedre styr på tiden. Lige siden det lille ringbind med de løse papirark gjorde sit indtog på arbejdspladser i 1975, er vi blevet bombarderet med teknologi, der skal hjælpe os med at presse flere ting ind i den samme tid. Men måske skulle vi overveje, om løsningen ikke er mere ligefrem: Hvad nu hvis vi i stedet bare besluttede os for at lave mindre?
Hvad? Kompromis på kvalitet? Er det ikke den største helligbrøde, man overhovedet kan forestille sig? I enhver virksomheds mission/vision statement kan man jo finde et eller andet floskuløst udsagn om, at man i hvert fald aldrig går på kompromis, men altid gør sit yderste for at levere kvalitet.
At optimere sin tid ved at flytte rundt på kalenderaftaler skaber bare mere stress og jag. Det eneste, der virkelig virker, er, ifølge de to forfattere, at have færre ting i kalenderen. Men det kræver naturligvis modige valg om, hvad der er vigtigt, og hvad der er mindre vigtigt. Valg, som mellemlederen ikke altid har tilstrækkeligt med kors og bånd og stjerner til at træffe. Og i stedet køber hun derfor bare et nyt system, som kan hjælpe hende med at få endnu mere ind i kalenderen.
Tjen penge!
Der er intet, der kan skabe uro, usikkerhed og stress som en virksomhed, der ikke tjener penge. Det kan være en virksomhed, der oplever en nedgangsperiode, eller en startupvirksomhed, der satser på, at man med tilstrækkeligt meget investering kan finde et marked på et tidspunkt i fremtiden – også selvom man brænder en million kroner af om ugen.
Basecamp har bestræbt sig på at tjene penge fra virksomhedens første dag. Selvom mange digitale virksomheder satser på at skaffe kunder først og dernæst indtjening, har de to grundlæggere valgt en model, hvor man skalerer virksomheden op, efterhånden som omsætningen stiger.
Problemet med en underskudsvirksomhed er, at den altid vil skabe halve løsninger, moralske krumspring, desperate handlinger, overarbejde og udbrændte medarbejdere. Der er intet, der kan skabe ro på en virksomhed som sorte tal på bunden!
Undgå den store account!
Jeg arbejdede engang for et digitalt bureau, hvor over halvdelen af omsætningen kom fra en enkelt kunde. Det var et helvede! Vi hoppede og dansede på tungen for kunden, vi svarede på mails midt om natten, vi ændrede projekter 17 gange undervejs, vi fyrede medarbejdere, som kunden ikke kunne lide. Hvis hele virksomhedens overlevelse beror på en enkelt kunde, skaber det uundgåeligt en syg slavekultur, hvor hverken ledelse eller medarbejdere er i stand til at tænke selvstændigt eller udføre ordentligt arbejde.
Basecamp leverer software til virksomheder, og på dette område er den klassiske prismodel, at kunderne betaler i forhold til antallet af medarbejdere. En sådan model betyder, at virksomheder som Mærsk eller Danske Bank betaler meget store summer, mens mindre virksomheder betaler meget mindre. Basecamp har dog valgt, at alle virksomheder betaler 99 dollars om måneden. Punktum! Ingen forskel på store eller små virksomheder.
Naturligvis er det hul i hovedet, fordi de jo efterlader penge på bordet hos alle de store kunder, som måske kunne betale tusind gange så meget for produktet. Men Basecamp vil gøre alt for, at deres virksomhed ikke bliver styret af en enkelt eller to magtfulde megakunder. Deres filosofi er, at man laver bedre produkter og har gladere medarbejdere, hvis man laver produkter til mange virksomheder.
Vækst er ikke svaret!
Stort set alle virksomheder har en målsætning om at være større næste år. Vækst er ikke noget, man stiller spørgsmål om, det er nærmest en naturlov ved at være en virksomhed i et kapitalistisk system.
Vækst er smukt – i naturen, men ikke nødvendigvis nødvendigt i en virksomhed.
Men hvorfor egentlig?
Hvorfor blive større, hvis du egentlig har det fint med at være en virksomhed med 30 ansatte, hvor alle kender hinanden, og hvor man har gode kunder og er i stand til at tjene penge?
Næste gang du arbejder med strategien for din virksomhed, bør du måske lige stoppe op et øjeblik og spørge dig selv, hvorfor du vil have vækst?
Kunne det ikke lige så godt være en strategi at bevare den samme størrelse og omsætning, de samme medarbejdere, de samme kunder og en fantastisk arbejdsplads, hvor folk kan udføre grundigt arbejde i ro og mag?
