Hvad nedlukningen har lært os om beslutningsprocesser

En ny analyse fra Dansk Arbejdsgiverforening viser, at særligt den private sektor er påvirket. Den består overvejende af små og mellemstore virksomheder, og ifølge Danmarks Statistik tilhører 99,7 % af alle danske virksomheder denne kategori.

Før krisen ville et stort antal af disse virksomheder have beskrevet deres forretningsmodeller som sunde, bæredygtige og med lav risiko, men hvordan ser billedet ud nu? Hvor meget er små og mellemstore danske virksomheder i kommunikationsbranchen ramt af krisen, og hvordan er de hver især kommet igennem nedlukningsperioden?

Studiet har haft særlig interesse i at undersøge strategiske beslutningsprocesser under krisen. Små og mellemstore virksomheder har typisk ikke det store beredskab til at kunne analysere mange forskellige scenarier og har derfor vanskeligt ved strategisk at tilpasse forretningsgange med kort varsel. At styre disse virksomheder sikkert gennem krisen er dermed blevet et centralt punkt og afgørende for, hvordan disse virksomheder vil fremstå efter krisen og dermed også dansk økonomi.

Syv beslutningstagere, som alle er en del af ledelsen i danske små og mellemstore virksomheder, er interviewet til studiet. Samplet repræsenterer virksomheder, der har mellem 6 og 130 medarbejdere, som i bredeste forstand er beskæftiget med kommunikation og digitale teknologier og har deres base i København.

Interviewene varierer i længde mellem en halv og halvanden time og er blevet transskriberet og anonymiseret. Analysen er gennemført med den kvalitative metode tematisk kodning.

Resultaterne er overraskende positive.

Mens den generelle mediediskurs overvejende fokuserer på negative konsekvenser, var alle informanter konsekvent positivt indstillet. Dette er på trods af, at nogle virksomheder skulle igennem fyringsrunder eller blev nødt til at nedlægge dele af deres forretning. Alle informanter kunne se noget positivt i krisen og så den for det meste som en udfordring og chance.

Resultaterne kan derfor bedst opsummeres i form af ”lessons learned”, som afspejler de erfaringer, beslutningstagerne tager med sig fra nedlukningsperioden.

Lessons learned no. 1 – Få styr på processerne

Beslutningstagerne gav udtryk for, at det under nedlukningsperioden var vigtigst at få styr på processerne og at være effektiv. Det betyder, at de fleste beslutningstagere begyndte med at gennemgå, evaluere og fokusere på virksomhedens kerneområde.

En informant beskrev det som en ”renselsesproces” i form af en hovedrengøring. Her blev krisen brugt til at finde fokus, prioritere og sikre, at alle processer kørte effektivt.

Set i bakspejlet ønsker nogle af beslutningstagerne, at deres rengøringsproces ville have været mere grundig, men på daværende tidspunkt var det ikke til at vide, hvordan krisen ville udvikle sig.

For alle informanter var det yderst vigtigt at støtte medarbejderne under krisen. At få styr på processerne betyder dermed ikke at fokusere på fyringer, men derimod at undersøge, hvordan medarbejdere kan bruges bedst.

Lessons learned no. 2 – Styrk innovation

Ledelse såvel som medarbejdere skal være klar til at genoverveje deres opgaver, og hvordan de kan overføres til digitale processer.

Krisen har skabt behov for forandring og nye metoder, og derfor er ledere nødt til at engagere sig i processer med forandringsledelse. At skabe sammenhængende digitale miljøer, hvor processer kan fornyes, har været af afgørende betydning. Krisetiden kræver og giver mulighed for højere risikovillighed, hvilket igen giver nyt rum til innovation.

En informant beskriver deres nye risikoprofil som en ”radikal forandring” af deres forretning, der samtidig har ført til, at virksomheden står stærkere end før i forhold til deres konkurrenter. På langt sigt er de virksomheder, der kommer styrket ud af krisen, dem, der har tilpasset sig og fundet nye måder at løse de givne opgaver på.

Lessons learned no. 3 – Kommunikation, kommunikation, kommunikation

Selvom der bliver brugt meget energi på at krisestyre og innovere, er både intern og ekstern kommunikation vigtigere end nogensinde før. Især en kontinuerlig medarbejderkommunikation er afgørende.

Selvom mange politiske beslutninger kom med kort varsel og ikke kunne diskuteres, er det stadig vigtigt at italesætte, hvordan beslutningerne træder i kraft i hverdagen. Særligt på arbejdspladser, hvor kollegaer ikke længere sidder fysisk sammen, er intern kommunikation afgørende for at sikre sammenhæng og fælles opgaveforståelse.

Mange har oplevet, at den daglige kommunikation ikke kan overføres direkte til digitale kanaler, men at man bliver nødt til at udvikle nye måder at kommunikere på.

Alle informanter bød digitale mediers effektivitet velkommen, og mange oplevede, at kommunikationen var mere faglig og hurtigere. Dog går meget af den interpersonelle kommunikation tabt, og det er derfor vigtigt at udvikle nye måder at kommunikere på.

Det handler ikke kun om at genskabe den tidligere kommunikation digitalt, men om at udvikle nye mødeformer og kommunikationsritualer.

Lessons learned no. 4 – Udfordringen ligger i det lange seje træk

Den første krisestyring er fokuseret, men den virkelige udfordring ligger i at forstå, at krisen ofte tager flere år at komme igennem.

Under nedlukningsperioden var handlemulighederne begrænsede, og for nogle var det udmattende ikke at kunne komme tilbage til det velkendte og normale. Planer skal dermed kontinuerligt udvikles og opdateres, så der ikke bare ligger handlingsplaner, der redder virksomheden i morgen eller frem til næste måned, men som skaber en generel vision over de næste år. Det kræver, at beslutningsprocesser går langt ud over den første fokuserede periode, hvor krisen rammer.

De fleste informanter følte sig godt positioneret i dette forhold, men kunne også se en langsom kulturforandring i deres virksomhed. For eksempel ønskede flere medarbejdere at arbejde hjemmefra, selvom det var tilladt at komme tilbage til arbejdspladsen. Som beslutningstager er det yderst vigtigt at tage højde for den nye virkelighed og søge en dialog om, hvordan den kan inkorporeres.

Lessons learned no. 5 – “Never waste a good crisis”

Den femte og afgørende læring er at se krisen som en chance. En chance til at styrke relationer til medarbejderne, udvikle virksomhedskulturen og finde nye veje. Hvad betyder det at arbejde hjemmefra og i et mere frit rum?

Mange informanter oplevede, at medarbejdernes øgede frihed til selv at bestemme over arbejdet, genererede både større ejerskab over opgaverne og større effektivitet.

En informant sagde i denne sammenhæng, at bekymringen ikke gik på, om ens team arbejdede, men at man ikke anede, hvad der foregik. På denne måde kan krisen være med til at få ledere til at slippe kontrollen og i højere grad give deres medarbejdere mulighed for selv at tage ansvar. Dette har potentiale til at forandre kulturen og styrke sammenhængskraften.

Derudover kan man bruge krisen til at sikre nødvendige omstruktureringer og rollefordelinger, da den er en undtagelsestilstand, som gør det relevant for alle at tænke anderledes og indstille sig på, at tiden bliver en anden.

Sammenfattende viser studiet, at små og mellemstore virksomheder i den digitale branche og i kommunikationsbranchen generelt er godt rustede til den lange, hårde og udmattende coronadans, og at især nye kommunikationsteknologier vil spille en afgørende rolle i den nye virkelighed i organisationen.

Det er vigtigt for organisationer ikke at undervurdere krisens varighed og at se hele perioden som en chance: en chance til at få styr på processerne, en chance til at styrke innovation og en chance til at skabe meningsgivende kommunikationskanaler.