C20-CEOs: Hvem vinder på LinkedIn?
Hvem af C20-bosserne er stærkest på LinkedIn? Hvem er svagest? Hvem har mest at lære? LinkedIn-ekspert Troels Johannesen har scrollet igennem de tunge mænd og kvinders profiler. Vinderne er ISS’ nye topchef, Jacob Aarup-Andersen, og Danske Banks topchef Carsten Egeriis. Taberen er Carlsbergs CEO, Cees ‘t Hart, som “probably is the most invisible CEO on LinkedIn”.
af Troels Johannesen
Når en CEO står på ølkassen, giver interview eller kommunikerer på sociale medier, får vi en bedre forståelse for, hvad virksomheden står for. Samtidig giver CEO’en virksomheden et tiltrængt menneskeligt ansigt, fordi vi hellere vil modtage budskaber fra personer end fra de virksomheder og brands, de repræsenterer. Toplederkommunikation på LinkedIn er en afgørende brik for virksomhedernes interne og eksterne kommunikation, fordi du kan nå mange mennesker med værdibaserede budskaber med få omkostninger. Men for at lykkes kræver det både, at man ved, hvad man vil bruge kanalen til, og at man formår at gøre LinkedIn til noget andet end kedelig hjemmeside-lingo, genbrugte nyhedsbrevsformuleringer og opdateringer på intranet, hvor topchefens pen bliver ført af HR-afdelingen.
Spøgelsesskribenter og manglende personlighed
Lad det være sagt med det samme: En stor del af toplederne i de danske C20-virksomheder får deres kommunikationsmedarbejdere til at lave indholdet til deres personlige LinkedIn-profiler. Det er altså ofte en holdindsats med k-afdelingen i front. Konsekvensen er i de dårlige tilfælde et upersonligt udtryk, men det kan også i de bedste tilfælde skabe et professionelt og strategisk udtryk, fordi det er arbejde, som bliver taget alvorligt og tænkt 360 grader ind i virksomhedens corporate communication. Når indhold fungerer på Twitter eller LinkedIn, er der altså i mange tilfælde dygtige kommunikationsrådgivere bag, og sådan er det også i C20-virksomhederne.
Her et skrækeksempel på kedelig paste & copy-corporate communication uden sjæl og budskab. Kilde: LinkedIn.
Dårlig ghostwriting er for corporate
Det er klart, at når topledernes opslag ghostwrites, så kommer der til at mangle noget. Ofte vil der mangle det personlige touch og den nerve, der gør, at vi for alvor kan mærke både personen og virksomheden. Det bliver ofte for corporate – i denne sammenhæng det modsatte af, hvad der fungerer allerbedst på LinkedIn: det autentiske og personlige. Og her er vi ved noget af det, topledere i virksomheder frygter allermest: At det private sniger sig ind i deres professionelle sfære.
Det er klart, at når topledernes opslag ghostwrites, så kommer der til at mangle noget. Ofte vil der mangle det personlige touch og den nerve, der gør, at vi for alvor kan mærke både personen og virksomheden. Det bliver ofte for corporate – i denne sammenhæng det modsatte af, hvad der fungerer allerbedst på LinkedIn: det autentiske og personlige. Og her er vi ved noget af det, topledere i virksomheder frygter allermest: At det private sniger sig ind i deres professionelle sfære.
Men dermed slet ikke sagt, at det ikke kan fungere for travle topledere i de største virksomheder at få hjælp til indholdet. Det kan det sagtens. Dermed også sagt, at det er helt okay at ghostwrite, hvis topchefen slet ikke har det i sig. Det er bedre end ingenting, og det kan være begyndelsen på, at toplederen selv får smag for at kommunikere personligt. Med ghostwriting til LinkedIn kan man som organisation lave et fast rytmeslag af væsentlige udmeldinger fra topchefen, der på den måde integreres i den samlede kommunikation fra virksomheden. Og når man har 20-30.000 følgere, som nogle af dem med flest har, Mads Nipper (Ørsted), Søren Schou (Mærsk), Lars Fruergaard Jørgensen(Novo), så har man en stor kanal med en massiv rækkevidde, der sagtens kan tåle at være mindre personlig, end hvis det havde været i små eller mellemstore virksomheder, der skal lægge mere energi i at opnå rækkevidde med originalt indhold. Virksomhedsledere i Mærsk og Novo vil altid have stor gennemslagskraft alene med den legitimitet, der hører til virksomheden. Men her må vi så se på, hvem der forvalter mulighederne bedst, og hvem der ikke udnytter potentialet.
Carlsbergs Cees ‘t Hart – probably the most invisible CEO on LinkedIn
Ser vi fx på Carlsberg og Cees ‘t Hart, så er det tydeligt, at LinkedIn ikke prioriteres som en del af toplederkommunikationen. Faktisk er det over et år siden, Hart har delt et opslag, og det med ganske få interaktioner, og netværket på LinkedIn består da også kun af godt 2.500 følgere, hvilket er få i C20-sammenhæng. Fordi Carlsberg ikke prioriterer, at topchefen skal kommunikere på LinkedIn, mangler man et tandhjul i den store kommunikations- og brandingmaskine, som Carlsberg naturligvis er.
Det er over et år siden Cees ‘t Hart har delt et opslag på LinkedIn. Det er ikke godt nok.
Havde jeg været kommunikationsdirektør i Carlsberg, havde jeg sørget for, at Cees ‘t Hart blev mere aktiv på LinkedIn, hvor man som kommunikationsafdeling lavede opslagene, så man fra såvel branche som investorer og de nationale arenaer, som Carlsberg deltager i, kunne blive en større del af samtalen om de værdier, som Carlsberg bygger på.
Også Alexander Lacik i Pandora, Mauricio Graber i Chr. Hansen, Mikko Keto i FLSchmidt og Henrik Andersen i Vestas er alt, alt for usynlige. Hvad der er synd og skam, fordi de har et stort potentiale for at sætte ansigt på og tydelig retning for debatten om den grønne omstilling.
Netværk, gennemslagskraft og tydelige værdier
I bedømmelsen af, hvilke topledere i C20-virksomhederne der gør det bedst, har jeg også set på, hvem der har den bedste tone, så man som følger bedst får et indblik i, hvad den enkelte topchef står for, og som gennem den personlige tilgang trænger bedst igennem med budskabet.
ISS-topchef Jacob Aarup-Andersen gør det godt med sine små fortællinger.
Her er ISS’ forholdsvis nye topchef, Jacob Aarup-Andersen, min favorit. Han (eller hans folk) laver simpelthen de bedste opslag, der både kan være de små fortællinger, der kommunikerer ISS-værdier. Her er Jacob Aarup-Andersen godt hjulpet af en stærk værdidrevet kultur i ISS, og at man igennem flere år har arbejdet strategisk på at få organisationens mennesker til at kommunikere mere og bedre på sociale medier. Også Danske Bank-topchef Carsten Egeriis gør det fint i værdikommunikationen. I opslag man kan mærke, fortæller han om de største og vigtigste budskaber fra landets største bank. Se blot dette eksempel:
Danske banks Carsten Egeriis er underspillet professionel.
Værdibaseret kommunikation på LinkedIn virker virkelig godt
Netop værdier er en vigtig ingrediens, når toplederen kommunikerer på LinkedIn. Som samfund forventer vi, at de store virksomheder aktivt tager stilling i samfundsdebatten og har klare holdninger til alt fra den grønne omstilling til ligestilling og krigen i Ukraine. Når topchefen misser muligheden for selv at være værdibaseret i sin ledelseskommunikation, er der andre spillere, som interesseorganisationer, tænketanke, institutioner m.fl., der overtager arenaen.
Når toplederen derimod formår at lægge tryk på samfundets vigtigste dagsordner, bliver de både bedre hørt og set. Et godt eksempel er Lars Fruergaards post om invasionen af Ukraine – se blot her:
CEO-aktivisme hedder det på nudansk og er udtrykket, der beskriver, hvordan en virksomhed med toplederen i spidsen kan gå forrest i værdikampe, selvom de umiddelbart ligger langt fra forretningen. Her har Mads Nipper i øvrigt været foregangsmand i Danmark med sin brug af Twitter fra tiden i Grundfos. Hos Ørsted er det en mere afdæmpet topleder på de sociale medier.
Alle topledere i danske virksomheder er nødt til at gøre sig klart, hvordan de kan kommunikere mere med fokus på organisationens værdier og den aktuelle stillingtagen til de issues, der præger vores samtid. Og der er LinkedIn et oplagt sted at starte.
Brug også LinkedIn til krisestyring
En af de største barrierer for, at topledere kommunikerer aktivt på sociale medier, er – udover tidsaspektet – at man er bange for at få kritik eller at kommunikere om de svære sager, der deler vandene. Men det er egentlig en udbredt misforståelse. For det første er LinkedIn klart den social medie-kanal, hvor der kommer mindst kritik, for det andet er den personlige ledelseskommunikation noget at det mest afgørende, når der skal krisekommunikeres. Jeg har mere en een gang rådgivet topledere til at bruge LinkedIn aktivt under kriser, fordi man her har sin ufiltrerede kanal til at kommunikere til interessenter, herunder medierne, uden et redaktionelt filter. Det gør LinkedIn til en effektiv krisekommunikationsplatform, hvor den enkelte CEO bør kommunikere mere, ikke mindre under kriser.
Ser man på et par af toplederne i C20-indekset, er der da også markante forskelle på, hvordan man bruger platformen netop til de svære sager. Når det gælder krigen i Ukraine og de store problemer, det skaber for danske virksomheder, så er tilgangen på LinkedIn interessant. Hos Carlsberg bruges topchefens kanal slet ikke til at kommunikere om, hvad Carlsberg gør (eller ikke gør) i forhold til den russiske produktion. Det efterlader et lidt spøjst udtryk, som går igen i andre mediekanaler. Her er det i min optik en toplederopgave at forklare, hvad der foregår – ellers kan det ikke forsvares.
Også Ørsted og Mads Nipper er på hælene i sagen om den store gaskontrakt med Rusland, og det er i den sammenhæng interessant at se, hvordan Nippers LinkedIn-profil bruges. Som regel laver Nipper blødere opslag om vindmøller og grøn energi, men da Ørsted (lidt sent) får lavet et officielt statement om gassagen, er det den officielle meddelelse, der bringes på Mads Nippers profil. Det er ikke den personlige kommunikation, der kendetegner god personlig ledelseskommunikation på LinkedIn. Men det virker stadig, og beskeden kommer ud til Nippers godt 35.000 følgere. Det er de formelle formuleringer til trods særdeles effektivt.
Historien om toplederes brug af LinkedIn er derfor også historien om at kunne opbygge sine personlige kommunikationsplatforme i fredstid, så de kan bruges med effekt, når krisen rammer. Det er Per Bank, (Salling Group) og Michael Løve (Netto) gode eksempler på. Her har man gennem coronakrisen virkelig fået sat ild i LinkedIn, og det fortsætter med personlig kommunikation om krigen i Ukraine.
LinkedIn er toplederens globale sendemast
Når vi skal bedømme, hvordan C20-toplederne performer på LinkedIn, skal vi naturligvis sætte det ind i en global kontekst, og i hvilken grad toplederen kan nå sine målgrupper gennem personlig kommunikation på LinkedIn. Og der er disse store globale virksomheder mere udfordrende end virksomheder, der har et mere homogent marked. En dansk interessent ønsker ikke nødvendigvis at se det samme fra toplederen af en virksomhed som en kunde i Asien eller USA. Man kan derfor ikke nøjes med at være hyggedansk som global topleder på LinkedIn, man er også nødt til at tænke ind i, hvordan topleder-branding foregår anderledes på andre kontinenter.
Når vi skal bedømme, hvordan C20-toplederne performer på LinkedIn, skal vi naturligvis sætte det ind i en global kontekst, og i hvilken grad toplederen kan nå sine målgrupper gennem personlig kommunikation på LinkedIn. Og der er disse store globale virksomheder mere udfordrende end virksomheder, der har et mere homogent marked. En dansk interessent ønsker ikke nødvendigvis at se det samme fra toplederen af en virksomhed som en kunde i Asien eller USA. Man kan derfor ikke nøjes med at være hyggedansk som global topleder på LinkedIn, man er også nødt til at tænke ind i, hvordan topleder-branding foregår anderledes på andre kontinenter.
Men sikkert er det, at når vi taler employer branding – altså kunsten at brande virksomheden som arbejdsplads – så er det guld værd at have en topleder, der giver nye medarbejdere appetit på at blive en del af missionen. I den disciplin er Søren Skou (Mærsk), Lars Fruergaard Jørgensen (Novo) og Jens Bjørn Andersen (DSV) bedst kørende.
Fælles for dem er, at det indhold, der lægges på deres profiler, både har et internt og et eksternt publikum, og det giver mening i globale virksomheder, hvor mange tusinde medarbejdere aldrig møder topchefen ved kaffemaskinen. På LinkedIn smelter intern og ekstern kommunikation sammen. Når toplederen formår at vise retningen gennem kommunikation, der rækker ud i verden, giver det organisationen et boost.
God toplederkommunikation på LinkedIn handler om at kunne bruge kanalen til at give udvalgte målgrupper et andet syn på virksomheden, end man får på hjemmeside, i nyhedsbreve og gennem organisationens profiler på sociale medier. Og så gælder det om at turde være både værdiorienteret og personlig i sin kommunikation.
C20-karakterbogen
I C20-indekset er der ingen topledere, der får topkarakteren 12 i denne lille øvelse. Men mindre kan også gøre det.
Kigger man udelukkende på antal følgere, ligger Jacob Aarup-Andersen med sine 14.253 følgere godt til, skønt han ikke topper listen. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Jacob Aarup-Andersen, ISS (10)
Gode opslag med personlig stil i tekst og billeder og med et godt valg af historier. ISS-topchefen er også en af de få topledere i indekset, der holder en god frekvens på opslag, så de ikke dukker op for sjældent. Opslagenes personlige stil præmieres med en stor rækkevidde. C20-klassens største duks.
Søren Skou, Mærsk (10)
Det er ikke de mest personlige opslag, der kommer fra Esplanaden, men de passer måske udmærket til Mærsk. En indsats ville være at gøre opslagene lidt mindre corporate og lade os som publikum komme bare lidt tættere på topchefen og dennes visioner for Mærsk. Hvad kan vi lærer af ham: Ofte er virksomhedens vision en smule underkommunikeret.
Det er ikke de mest personlige opslag, der kommer fra Esplanaden, men de passer måske udmærket til Mærsk. En indsats ville være at gøre opslagene lidt mindre corporate og lade os som publikum komme bare lidt tættere på topchefen og dennes visioner for Mærsk. Hvad kan vi lærer af ham: Ofte er virksomhedens vision en smule underkommunikeret.
Mads Nipper bruger blandt andet sit LinkedIn-coverbillede til at udtrykke sin støtte til Ukraine. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Mads Nipper, Ørsted (10)
Mads Nipper har flair for sociale medier og er det tætteste, vi kommer på en CEO-aktivist herhjemme. Men det er, som om mandatet er blevet mindre i Ørsted, og det har også en negativ indvirkning på Nippers personlige kommunikation på Twitter og LinkedIn. Dog er han stadig blandt de bedste.
Mads Nipper har flair for sociale medier og er det tætteste, vi kommer på en CEO-aktivist herhjemme. Men det er, som om mandatet er blevet mindre i Ørsted, og det har også en negativ indvirkning på Nippers personlige kommunikation på Twitter og LinkedIn. Dog er han stadig blandt de bedste.
Carsten Egeriis har været administrerende direktør i Danske Bank siden 2021. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Carsten Egeriis, Danske Bank (7)
Indholdet er udmærket, selvom det bliver lidt for meget med stramt slips og pressefolder. Særligt for en ny topleder i en virksomhed, der altid er i skudlinjen, er det vigtigt at positionere toplederen proaktivt, for eksempel ved at bruge den personlige tilgang på LinkedIn, og det gør de fint i Danske Bank.
Fruergaard er meget synlig på LinkedIn og poster af og til flere gange om ugen. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn
Lars Fruergaard Jørgensen, Novo (7)
Novo var en af de første store danske virksomheder herhjemme, der så potentialet i at bringe toplederen frem i spotlightet på LinkedIn. Fruergaard når ekstremt langt ud takket være sine næsten 23.000 følgere, og han er rigtig godt hjulpet af dygtige rådgivere. Men der mangler lidt nerve i formidlingen. Potentialet er enormt, og der er pil opad. Novo er en af Danmarks mest elskede virksomheder.
Deborah Dunsire, Lundbeck (7)
Hos en anden medicinalgigant har Deborah Dunsire fået god hjælp til at være personlig i sin kommunikation. Med både billede- og videoformater trænger hun faktisk igennem, særligt når det gælder ligestillingsdagsordenen. Frekvensen er dog for lav. Der må kunne findes andre store dagsordener, der vil være oplagte at deltage i på Dunsires profil.
Hos en anden medicinalgigant har Deborah Dunsire fået god hjælp til at være personlig i sin kommunikation. Med både billede- og videoformater trænger hun faktisk igennem, særligt når det gælder ligestillingsdagsordenen. Frekvensen er dog for lav. Der må kunne findes andre store dagsordener, der vil være oplagte at deltage i på Dunsires profil.
Jens Bjørn Andersen, DSV (7)
Det kører egentlig udmærket for transportgigantens topchef, men det er nu lidt ærgerligt, at det stort set kun er de store udmeldinger som kvartalsregnskaberne, der kommunikeres om på LinkedIn. Også her er potentialet stort for at fortælle gode historier og vise værdierne i organisationen.
Kristian Villumsen, Coloplast (4)
Indholdet er for kedeligt i Kristian Villumsens oplæg, og frekvensen er alt for lav. Der er brug for at få lagt nogle rammer for, om man vil bruge kanalen strategisk og så fodre toplederen med indhold, der kan understøtte virksomhedens stærke brand.
Ester Baiget har været administrerende direktør i Novozymes siden 2020. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Ester Baiget, Novozymes (4)
Noget af indholdet er ganske udmærket, men det er tydeligt, at det ikke er en kanal, der prioriteres. Teknikken halter også, og der er for få egne opslag, der kan være med til at brande Ester Baiget som topleder i Novozymes. Også her er potentialet stort for en af de blot to kvindelige topledere i C20-indekset.
Noget af indholdet er ganske udmærket, men det er tydeligt, at det ikke er en kanal, der prioriteres. Teknikken halter også, og der er for få egne opslag, der kan være med til at brande Ester Baiget som topleder i Novozymes. Også her er potentialet stort for en af de blot to kvindelige topledere i C20-indekset.
René Svendsen-Tune, GN (4)
GN's topchef sniger sig lige op på et lille 4-tal. Men det er med nød og næppe, for indholdet er noget fladt, teknikken mangler, og frekvensen er for lav. Det er tydeligt, at kanalen ikke prioriteres. Det er jo en ærlig sag, men det ville nu alligevel pynte på GN.
GN's topchef sniger sig lige op på et lille 4-tal. Men det er med nød og næppe, for indholdet er noget fladt, teknikken mangler, og frekvensen er for lav. Det er tydeligt, at kanalen ikke prioriteres. Det er jo en ærlig sag, men det ville nu alligevel pynte på GN.
Henrik Andersen har 6.968 følgere på LinkedIn. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Henrik Andersen, Vestas (02)
Vestas er nok den største skuffelse her i karakterbogen – mest, fordi potentialet i sektoren er så stort. Der er enkelte gode opslag fra Henrik Andersen, men for det meste bruges deleknappen fra virksomhedens LinkedIn-side. Og det dur ikke. Der skal egenproduceret indhold til for at komme ud over rampen. Også her er potentialet for vedkommende CEO-kommunikation stort. Det må klø i fingrene hos kommunikationsfolkene i Vestas for at få deres chef bedre kørende på LinkedIn.
Vestas er nok den største skuffelse her i karakterbogen – mest, fordi potentialet i sektoren er så stort. Der er enkelte gode opslag fra Henrik Andersen, men for det meste bruges deleknappen fra virksomhedens LinkedIn-side. Og det dur ikke. Der skal egenproduceret indhold til for at komme ud over rampen. Også her er potentialet for vedkommende CEO-kommunikation stort. Det må klø i fingrene hos kommunikationsfolkene i Vestas for at få deres chef bedre kørende på LinkedIn.
Mauricio Graber, Chr. Hansen (02)
Chr. Hansens topchef er nok ret langt fra at være et naturtalent på LinkedIn, så hvis det er noget, man vil prioritere, skal man nok have gang i ghostwritingen, så indholdet både får substans og autenticitet. Om ikke andet så for at lyse op over for nye potentielle medarbejdere, der også er en mangelvare hos Chr. Hansen.
.png)
Mikko Keto, FLSchmidt (02)
Tanten i Valby er lidt træt på LinkedIn. Hverken på virksomhedens hovedsiden, hvor man ellers har over 231.000 følgere, eller hos den finske topchef Mikko Keto formår man for alvor at engagere sine målgrupper. Særligt for Mikko Keto kan det virke lidt mærkeligt, at LinkedIn ikke prioriteres mere, eftersom han er forholdsvis ny i virksomheden og kunne bruge kanalen til at positionere sig over for både medarbejdere og de mange interessenter verden over. Men hvis man griner hele vejen til banken, er det måske underordnet?
Alexander Lacik, Pandora (02)
Det er ikke, fordi toplederen i den danske smykkegigant ikke deler indhold på LinkedIn. Men der deles fundamentalt forkert, idet der udelukkende trykkes på deleknappen i stedet for at dele originalt indhold. Nogen i Pandora skal fortælle Lacik, at han ingen vegne kommer ved at bruge deleknappen og dele andre menneskers opslag. Ja, det tager længere tid at lave egne opslag, men det er nødvendigt for at opnå rækkevidde og udvide sit relevante netværk.
Cees ’t Hart, Carlsberg (02)
Det kan, som nævnt ovenfor, virkelig undre, at Carlsberg Group ikke investerer i at få sin topleder i gang på LinkedIn. Det er over et år siden, der sidst er delt noget på Cees ’t Harts profil, og det var blot noget fra Carlsbergs globale side. Selvom Carlsberg er et globalt brand, så er det også et dansk erhvervsikon, og der må man forvente bedre toplederkommunikation på LinkedIn og på tværs af medier.
Anders Dams profil kunne godt trænge til en kærlig hånd. Han er for eksempel den eneste CEO på vores liste, der ikke har noget coverbillede. Foto: Skærmbillede fra LinkedIn.
Anders Dam, Jyske Bank (UB)
Anders Dam får lov til at være uden for bedømmelse. Topchefen i Silkeborg har aldrig lavet et opslag og sidder med sølle 454 connections. Til gengæld bruger Anders Dam Twitter, hvor han fra @DamAnders ind i mellem tweeter om bankens store sager – og går endda indimellem i dialog med journalister i de svære sager.
Anders Dam får lov til at være uden for bedømmelse. Topchefen i Silkeborg har aldrig lavet et opslag og sidder med sølle 454 connections. Til gengæld bruger Anders Dam Twitter, hvor han fra @DamAnders ind i mellem tweeter om bankens store sager – og går endda indimellem i dialog med journalister i de svære sager.
