Kommunikations-strategiens facitliste

Lige meget om det er en kommunikationsstrategi, en digital strategi eller en strategi for sociale medier, så kan bare rygtet om en ny strategiproces sende kuldegysninger gennem enhver organisation, der forsøger at få udrettet et reelt stykke arbejde. Strategiprocesser kan sætte alt i stå i flere år. #REKLAMEPLADS#

For mens processen foregår, kan der jo ikke tages nye initiativer, og når strategien går i gang, skal alle medarbejdere, stakeholdere, konsulenter, kunder og borgere naturligvis inddrages i en langstrakt analyseproces, som munder ud i et halvfems sider langt, floskulært dokument, som præsenteres på et fællesmøde for derefter nådigt at blive glemt, så folk kan komme i gang med deres egentlige arbejde igen.

Det er udfordrende at komme fra idéfasen til den egentlige strategi.

Problemet ved langt de fleste K/e/SoMe-strategier er, at de egentlig slet ikke er strategier, men blødsødne, rundbordspædagogiske alle-skal-høres-øvelser i, at den mindste fællesnævner får lov til at diktere virksomhedens kommunikative fremtid.

Strategi, hvor der ikke træffes modige valg, hvor der ikke bliver valgt væsentlige ting fra, eller hvor der ikke er folk, der bliver forbigået, har intet med strategi at gøre. Og strategi, som ikke dikterer konkrete handlinger, som er forståelige og retningsangivende, er lige så brugbar som et bonmot på en Gajolpakke.

Fire årsager til dårlige strategier

Den amerikanske professor i forretningsstrategi Richard Rumelt taler om fire tilbagevendende årsager til, at strategier meget ofte bliver ligegyldige: fluff, manglende fokus på problemet, forveksling af mål og strategi samt dårlige mål.

1. Fluff

”Vi skal arbejde på at skabe komplekse innovative løsninger bygget på brugerdrevet design”

Pust støvet af din egen virksomheds kommunikationsstrategi, og du vil sikkert kunne finde sætninger som ovenstående. Dette er fluff. Udsagn sammenstykket af meningsløse plus-ord, som lyder fantastisk godt, men som både hver for sig og i sammenhæng absolut ingen mening giver.

Fluff opstår typisk som et resultat af post-it-strategiprocesser. I stedet for at lytte til medarbejderne og tage deres idéer seriøst ved at prioritere og udvikle dem, høster man bare alle post-its fra white-boardet og hælder dem ind i et dokument, hvor de ved hjælp af en kreativ tekstforfatter omdannes til meningsløst fluff.

Fluff er naturligvis ubrugeligt, fordi det ikke er retningsangivende, men det kan også være decideret kontraproduktivt, fordi det kan skabe grobund for endeløse diskussioner og infights i organisationen om tolkningen af de enkelte fluff-udtryk.

Jeg har brugt timer på at diskutere med kolleger, hvad ”eksponentielt” egentlig betyder. Den matematiske betydning er naturligvis klar, men når begrebet har været igennem singularitets-epistlenes fluff-maskine kan ordet betyde alt fra crowdsourcing af produktudvikling til øget omsætningsvækst.

2. Manglende fokus på problemet

”Vi skal vækste ved hjælp af branchens bedste medarbejdere”

Ovenstående udsagn kan sådan set være fint nok. Hvis man vel at mærke har branchens bedste medarbejdere. Men måske er virksomhedens problem netop, at den IKKE har branchens bedste medarbejdere. I så fald bliver udsagnet igen kontraproduktivt, fordi det ignorerer virksomhedens egentlige problem, nemlig at det er de udygtige medarbejdere, der er årsagen til, at man ikke når sine mål.

Al god strategi starter med at indse, at man har et problem, og modigt og ærligt at se dette problem i øjnene.

Og hvad så, hvis man ikke har nogen problemer? Godt for dig! Tillykke, du arbejder i en organisation, som ikke har nogen konkurrenter, og hvor alle de bedste medarbejdere i verden står i kø for at arbejde hos jer. I denne paradisiske tilstand har du naturligvis heller ikke brug for en strategi. Bare se at komme i gang med arbejdet.

Sandsynligheden for, at man som moderne, kompleks virksomhed ender i fluff undervejs i processen, er stor.

For alle os andre vil der altid være rigeligt med problemer at tage fat på. Vores søgemaskineoptimering er elendig, folk er holdt op med at læse vores fagblad, vores Facebook-likes er blevet værdiløse, vores organisering af kommunikationsafdelingen er baseret på en 50 år gammel kommunikationsvirkelighed etc.

Frygten for at se problemer i øjnene hænger sammen med den herskende positivitetsideologi i virksomheder og organisationer. Man er bange for at tale om problemer, fordi det viser svaghed og kan virke demotiverende for medarbejderne.

Og det kan der også være en grad af sandhed i. Man bør ikke altid svælge i sine egne problemer, men i en afgrænset strategiproces er det en absolut nødvendighed, at man åbner sluserne for at tale ærligt og modigt om organisationens virkelige problemer.

3. Forveksling af mål og strategi

”Vores strategi er, at vores markedsføring skal øge vores omsætning med 25 procent i 2018”

Alle virksomheder skal have målsætninger, men en strategi handler ikke om målene, men om hvordan man kommer frem til målene.

Alt for mange strategier er i virkeligheden en blandet landhandel af lettere optimistiske målsætninger: ”Vi skal opnå 500.000 likes på Facebook”, ”vi skal have 10.000 daglige besøgende på vores hjemmeside” og ”20.000 mennesker skal se vores publikationer” og så videre. Målsætninger er nemme at idégenerere til en hyggelig workshop.

Alle folk kan forestille sig en bedre verden, hvor man har flere kunder, bedre leads og flere views på YouTube, men lige så snart man begynder at tale om, hvordan man opnår målene, så er klokken 15.30, og børnene skal hentes i institutionen.

Målsætningen skal være konkret, realistisk og operationaliserbar. Foto: KPMG

Lad os slå det fast én gang for alle: Strategi er svært, fordi det skal være svært! Jeres konkurrenter har sikkert de samme målsætninger som I, og hele pointen ved konkurrence er, at ikke alle kan nå deres målsætninger. En god strategi er den opskrift, der gør, at I, ikke konkurrenterne, når jeres mål. #REKLAMEPLADS#

En strategi, som udelukkende indeholder mål og ingen handlingsanvisninger, lader også medarbejderne i stikken, fordi det bliver op til dem at finde ud af, hvordan man opnår ”strategiens” målsætninger. Naturligvis skal en strategi give spillerum til taktiske prioriteringer, men hvis en strategi ikke udstikker en helt klar retning for handling, så er det ikke strategi.

4. Dårlige mål

”Vi skal ligge nummer et i den årlige imageundersøgelse for vores branche”

Dette kan være en glimrende målsætning, hvis man rent faktisk ligger i top tre i branchen, og hvis man vel at mærke har en strategisk retning for, hvordan man bliver nummer et. Men alt for ofte ser man eksempler på fuldstændig urealistiske mål.

Problemet ved dårlige og urealistiske mål er, at de undergraver tilliden til strategien, fordi den fra starten vil blive opfattet som et Mickey Mouse-dokument, som alligevel ikke har noget at gøre med virkeligheden. Og hvis nogle medarbejdere faktisk skulle tage de urealistiske målsætninger seriøst, så risikerer man, at de bliver svært skuffede og desillusionerede, når man – forventeligt – ikke når målene.

Ja, men hvad så med ”The Moon Shot” – altså en meget ambitiøs strategi, som motiverer medarbejderne, netop fordi den er så ambitiøs?

Udtrykket ”moon shot” stammer fra John F. Kennedys berømte tale i 1962, hvor han lovede, at USA ville have en mand på månen inden udgangen af årtiet. På tidspunktet for talen virkede det vanvittigt urealistisk og fantastisk ambitiøst, og udtrykket bliver derfor ofte brugt som et eksempel på, hvordan man kan få folk til at løbe hurtigere og være mere effektive ved at udstikke ekstremt ambitiøse mål.

Men faktisk var det i 1962 ikke specielt urealistisk at have en mand på månen inden for en overskuelig fremtid. Kennedy havde konsulteret med alle sine eksperter på området, og der forelå faktisk en klar handlingsorienteret strategi, der beskrev, hvordan målet kunne opnås.

Med andre ord er det fint med ambitiøse mål i en strategi, men de er nødt til at være bakket op af stærke analyser og en klar og tydelig retning for, hvordan man når frem til målet.

Opskriften på den gode strategi

Det virker til tider, som om begrebet strategi er blevet så udvandet, at vi ikke længere forstår, hvad udtrykket egentlig betyder. Det kan måske derfor være gavnligt at træde et skridt tilbage i historien for at se et eksempel på virkelig god strategi. Mere præcist 2.233 år tilbage i tiden.

I år 216 før Kristus stod Hannibal (ham, der kom over Alperne) over for en veltrænet og stærkt overtallig romersk hær ved Cannae i det sydlige Italien. Romerne havde besluttet sig for én gang for alle at gøre en ende på denne afrikaners obsternasige eventyr og havde sendt en massiv styrke, der med sikkerhed ville kunne gøre en ende på Hannibal og hans sammenrend af lejesoldater.

Hannibal var klar over, at han havde et problem. En direkte konfrontation med romerne ville med sikkerhed medføre et nederlag, så der var behov for en anden retning for at vinde slaget. Der var behov for en strategi.

Hannibal havde en værdifuld indsigt omkring romernes krigsførelse, nemlig at de stort set altid benyttede sig af deres massive slagstyrke til at møde en fjende lige på og hårdt. På baggrund af den indsigt udviklede han så sin strategi, som gik ud på at lokke romerne til at gøre udfald mod en lille del af Hannibals tropper, som ville trække sig tilbage for at lokke romerne ind i en knibtangsmanøvre, hvor de ville blive mødt på flankerne af en anden gruppe af Hannibals tropper.

Slaget endte med Hannibals knusende sejr over romerne, og det er sidenhen gået over i militærhistorien som en af de største strategiske genistreger i verdenshistorien.

Så hvad kan vi lære af Hannibal? Vi kan lære, at god strategi handler om at analysere sit problem, at have en unik og værdifuld indsigt, at kunne bruge denne indsigt kreativt til at udstikke en modig retning og endelig at placere sig selv i frontlinjen, når den modige strategi skal eksekveres.

Overført til vores verden af skriveborde og Mac-computere kan den 2.233 år gamle afklapsning oversættes til fem punkter, som altid bør indgå i en vellykket strategi:

Problem
Analyse
Indsigt
Overordnet retning
Handlingsplan

Hvad er dit problem?
Finder man frem til virksomhedens egentlige problemer, er det et fantastisk udgangspunkt for den videre strategiproces, for hvem har ikke lyst til at løse et problem?

Det er naturligvis vigtigt, at det er virkelige problemer og ikke ufarlige problemer. I kommunikationsverdenen kan der være mange problemer, men i mit arbejde med marketing- og kommunikationsafdelinger støder jeg ofte på problemet med skiftet fra den analoge til den digitale verden.

Det, der går igen for mange virksomheder og organisationer, er, at de ikke længere er i stand til at ramme deres målgrupper med deres kommunikation. De har måske kastet sig ud i brugen af sociale medier, men de indser samtidig, at deres organisation og overordnede tilgang slet ikke er gearet til at kommunikere i denne verden. De har med andre ord et alvorligt og ubehageligt problem, som handler om deres organisation og tilgang til kommunikation.

Mange virksomheder slås stadig med overgangen fra analog til digital og den dertil hørende kommunikation.

Analyse

Når virksomheden bliver konfronteret med et ubehageligt problem, er det helt naturligt, at man gerne vil undersøge årsagerne til problemet.

Analyse kan være mange ting. Det kan være ren og skær intuition hos kommunikationschefen, der har et dybt kendskab til markedet og målgrupperne, men det kan også være længerevarende analyseprocesser, hvor man med surveys, interviews, fokusgrupper osv. inddrager målgrupper, medarbejdere og stakeholders.

Har man som virksomhed svært ved at ramme sine målgrupper i en digital verden, er det interessant at finde ud af, hvilke typer platforme målgrupperne benytter sig af, og hvad de leder efter på disse platforme.

Og internt i organisationen er det interessant at analysere, hvordan man i dag kommunikerer, og hvordan det korresponderer med kundernes behov. Endelig bør man naturligvis kigge på konkurrenter og best practice-eksempler i samme branche.

Udfordringen ved analyseprocesser kan være, at de til tider ender med alt for meget data. Og ikke sjældent data, som peger i vidt forskellige retninger. En analyseproces er derfor værdiløs uden det næste skridt i strategiprocessen: indsigten.

Indsigt

Her kondenserer man alle sine data og al sin intuition ned til den Maggi-terning, som gør det muligt at forstå, hvad data fortæller.

Jeg var på et tidspunkt involveret i et strategiprojekt for et forlag, hvor der blev lavet en række forskellige analyser. I analyserne kunne man se, at stort set alle forlag i deres digitale tilstedeværelse henvendte sig til læserne, men hvis man spurgte læserne, så var de komplet ligeglade med forlag og interesserede sig kun for bøgerne og forfatterne.

I forlagets selvforståelse var det vigtigt at kommunikere direkte med læserne via deres digitale kanaler, men det stod i skærende kontrast til læsernes behov.

En af de værdifulde indsigter af dette projekt var derfor, at ”læsere ikke interesserer sig for forlag! De interesserer sig for bøger og forfattere!”. Det lyder banalt, men det var en afgørende indsigt, som gjorde det muligt at træffe nogle modige, strategiske beslutninger for det pågældende forlag.

Den overordnede retning

Dette er punktet, hvor det hele konvergerer i et lynglimt af modig kreativitet. Den overordnede retning er dér, hvor du forklarer – med ganske få ord – hvordan netop din virksomhed har tænkt sig at skille sig ud fra flokken og løse jeres problem på en unik måde, som giver jer en konkurrencemæssig fordel.

En arbejdsgruppe kan hjælpe med analyser og indsigter, men den overordnede retning er nødt til at have den grad af kreativitet og mod, som er næsten umulig at vride ud af en demokratisk proces.

Den overordnede retning skal gøre det lysende klart, hvilken retning man skal forfølge, og den skal samtidig lukke dørene for alle de andre mulige retninger, som måske kunne være lige så gode, men som alligevel er valgt fra. Strategi handler mindst lige så meget om fravalg. Og hvis man ikke har fravalgt en hel masse retninger, som også virkede rigtige, så har man ikke gjort sit analysearbejde ordentligt.

I eksemplet med forlaget var den overordnede retning, at man skulle lægge sin kommunikation om, så man ikke længere kommunikerede direkte med læserne, men derimod overlod den opgave til forfatterne.

Dette var på alle måder en modig beslutning, fordi det betød, at man grundlæggende skulle lave sin kommunikationsafdeling om til en undervisningsafdeling, som i stedet for selv at kommunikere skulle hjælpe forfattere til at blive eksperter i at kommunikere om deres egne bøger.

Derudover var det også en enestående beslutning, fordi der stort set ikke var nogen konkurrenter, der anvendte denne strategi. Den kunne derfor give forlaget en markant konkurrencefordel på markedet.

Da Diesel i sluthalvfemserne lå langt foran Diesel, kaldte grundlæggeren og ejeren Renzo Rosso sine medarbejdere sammen for at præsentere den nye strategi. Sådan indledte han mødet: “Now everything is perfect, now everything must change!” Der er altid et sted, man kan bevæge sig hen, som løfter virksomheden til nye succeser.

Handlingsplan

Det siges ofte, at handlingsplaner ikke hører til i en strategi. Og det er da også rigtigt, at en strategi ikke skal beskrive alle handlinger i detaljer. Men indeholder jeres strategi ikke en handlingsplan, er det overordentligt svært for medarbejderne at forstå, hvordan de kommer fra den overordnede retning til virksomhedens målsætninger.

Når man først har den overordnede retning på plads, er det dog relativt nemt at udforme en handlingsplan. Det kræver i mindre grad kreativitet og i højere grad organisationstalent og forståelse for ressourcemæssige muligheder og begrænsninger.

I eksemplet med forlaget var der en række handlinger, som udsprang direkte fra den overordnede retning: Man skulle arrangere undervisning af forfattere, man skulle hjælpe forfattere med at administrere og overvåge digitale platforme, man skulle hjælpe forfatterne med at hjælpe hinanden og så videre.

I handlingsplanen beskriver og prioriterer man alle disse handlinger, så de er forståelige for de medarbejdere, der faktisk skal implementere strategien. Den endelige implementering er naturligvis op til medarbejderen, men det er vigtigt, at strategidokumentet gør det helt klart, hvad formålet er med den enkelte handling, og hvordan den passer ind i strategiens øvrige elementer.

Et sidste råd

Hvis I undgår de fire klassiske fejl og følger de fem punkter ovenfor, er der en god chance for, at jeres strategidokument vil blive lysår bedre end jeres konkurrenters. Der er dog stadig en god chance for, at jeres strategidokument ender i skrivebordsskuffen, hvor det sjældent bliver læst, af den simple grund at de færreste mennesker i en organisation har tid eller overskud til at læse og reflektere over et langt strategidokument.

Min erfaring er, at den vigtigste del af en strategi ikke er selve dokumentet, men processen på vej derhen. Det er i arbejdet med problemerne, analyserne, indsigterne, retningen og handlingsplanen, at frøene til forandring plantes i organisationen. Når folk tvinges til at tænke sig om og træffe svære valg, bliver de også motiverede til at skabe handling og forandring.

At processen er vigtigere end dokumentet, betyder naturligvis, at det værste, man kan gøre, er at hyre et konsulenthus til at forestå al strategiarbejdet, som så præsenteres for en måbende ledergruppe og medarbejderkreds. Det er den sikre vej til at skabe modstand og modvilje mod strategien fra starten.

Skal man anvende konsulenter til strategiarbejdet, er det vigtigt, at konsulenterne ikke foretager alt arbejdet i en ”black box”, men tværtimod involverer ledelsen i en løbende proces, hvor strategien udvikles i et åbent og løbende samarbejde.