Dokumenter K-afdelingens værdiskabelse i et sprog som ledelsen forstår.
Den ene dag er k-direktøren med i ledelsen, den næste dag er k-afdelingen en del af HR, og den tredje dag skal synergierne findes i Marketing. Agendaen ændrer sig konstant, og skal vi undgå at blive rundtossede, så kræver det, at vi er skarpe på, hvordan kommunikation som fagdisciplin skaber værdi for forretningen. Og at vi synliggør og beviser den værdi.
I en tid, hvor virksomheder og organisationer er under konstant forandring, er der kamp om den organisatoriske placering, ressourcerne og opmærksomheden. Samtidig presses k-folk konstant af brugerne, der selv producerer kommunikation, og modsatrettede prioriteringer i organisationen, hvor interne kunder kræver løsninger, der indimellem sætter kommunikationsfagligheden på prøve.
Det kræver, at vi som k-folk bliver bedre til at vise vores værd, hvis vi vil tidligere ind i processerne og være med til at forme de virksomheder og organisationer, som vi er en del af.
Vi skal byde os selv til højbords
Uanset, hvor vi er placeret organisatorisk, handler det om at
sætte kommunikation på agendaen, så det bliver tænkt ind allerede der, hvor de strategiske beslutninger bliver truffet. Vi skal som k-folk holde op med at vente på at blive budt til højbords. Vi skal selv proaktivt invitere os selv med og turde udfordre ledelsen omkring de forretningsmæssige beslutninger, og det gør man nu engang bedst, hvis K-direktøren er en del af ledelsen. Og hvordan gør man så lige det?
Billede fra konferencen
EffektAgenda, hvor forskellige aktører inden for branchen fortalte om deres erfaringer med at måle effekten af kommunikation.
En god bekendt og k-chef-kollega insisterede ved jobsamtalen på at blive en del af direktionen for en forholdsvis stor dansk virksomhed. Det fik han lov til med det resultat, at han ikke alene har mulighed for at være med til at udvikle forretningen på øverste, strategiske niveau. Han har også mulighed for at sætte kommunikation på agendaen og sikre, at kommunikation er præsent på resten af direktionens radar – hver eneste dag.
Hvis den mulighed ikke lige byder sig til, er man ikke nødvendigvis helt hægtet af – så gælder det om at gøre sig til på lige præcis de områder, hvor det gør den allerstørste forskel for forretningen.
Tænk ud over den traditionelle massekommunikation
Gennem tiderne har vi mødt rigtig mange projektledere, ledere og medarbejdere, som troede, at kommunikationsafdelingen kun rådgav om massekommunikation som intranetartikler, web-tekster eller pressemeddelelser. Når man så kommer i tættere dialog om de kommunikative udfordringer og kommunikationsplaner, går det op for rigtig mange kollegaer i virksomheden, at kommunikation også er alle de møder og daglige samtaler, der finder sted i virksomheden.
Det kan være mavepustende på grænsen til det handlingslammende at tænke sig et ansvar for hele virksomhedens kommunikation. Og vi har da også flere gange hørt argumentet, om at vi ikke har ressourcerne til at løfte sådan en opgave. Nej, kommunikationsafdelingen har selvfølgelig ikke ressourcerne til at skrive al virksomhedens kommunikation, men det er ej heller altid det, som er efterspurgt.
Faktisk kan man komme ret langt med en halv times sparring med projektlederen eller mellemlederen, der ønsker hjælp til at få nogle vigtige budskaber kommunikeret til medarbejdere og kolleger. Og vigtigst af alt, kollegaerne i virksomheden oplever, at det gør en forskel at spørge Kommunikationsafdelingen til råds, fordi slutkommunikationen bliver bedre.
På den ene side er det vigtigt at prioritere benhårdt, hvad k-afdelingen skal bruge sin tid på. På den anden side er det også vigtigt at gribe muligheden for at gøre en forskel for forretningen, når den opstår. Det handler meget om vores tilgang til de interne kunder.
Til hvem og hvornår skal vi tilbyde den store pakke, og til hvem og hvornår er det, vi giver hjælp til selvhjælp (hvor vi med stor fordel kan hive let anvendelige k-værktøjer op af værktøjskassen)? Vi skal være langt bedre til at vurdere, hvornår vi skal være strategiske, taktiske eller operationelle. Der er behov for alle facetter, men ikke lige meget på alle tidspunkter.
Vi tror, vi alle kan huske tilbage på nogle opgaver, hvor vi vel egentlig gik lidt udover vores domæne for at få pressepitch’et til at blive en succes eller opkøbet til at køre på skinner. Vi er ret sikre på, at det ikke kun var vores skrivekompetencer, vi bragte i spil, men det var måske skriveopgaven, der fik os ombord. Og det var i løsningen af dén opgave, at der var mulighed for at stille de strategisk vigtige spørgsmål, der gjorde, at lederen reflekterede over processen og valgte at stille sig op på ølkassen i stedet for blot at sende en mail ud – og til hans overraskelse fik en meget positiv respons fra medarbejderne.
Den anden store fordel, er at vi som k-folk kommer rundt i organisationen og oplever, hvordan det er ude i forretningen. Vi bliver ikke længere blot set som dem, der skriver pressemeddelelserne eller teksterne på intra. Vi er pludselig k-folk, der kan hjælpe kollegaer i organisationen, som ikke er vant til at kommunikere, og det breder sig som ringe i vandet, fordi det ikke kun er topledelsen, der er ”udsat” for kommunikationsafdelingen.
Resonans har lavet denne seje infografik om implementering af forandringer. Lav dine egne infografikker med Piktochart eller Canva.
Document or die
Men ligegyldigt hvor dygtige vi er til at servicere topledelsen og komme ud i forretningen, så er vores erfaring, at vi som k-folk fra dag ét og i alt hvad vi laver, stort som småt, strategisk som taktisk, skal være meget bedre til at synliggøre vores bidrag til og værdi af kommunikationsindsatsen for forretningen.
Vi skal holde op med at vente på, at virksomheden på et tidspunkt begynder at se os som en langsigtet investering frem for en udgift, der pr. definition bør være under konstant vurdering og gerne skæres i med jævne mellemrum. Skal vi rykke holdningen til kommunikation, skal vi gøre lige præcis det, vi går og rådgiver alle andre om, nemlig at tale i modtagerens sprog.
Dét har vi lært på den hårde måde, bla. i en virksomhed, hvor kommunikationsafdelingens værd oftest kun var synlig, når der var en mediekrise i gang. Efter i årevis at have afrapporteret til den administrerende direktør måned efter måned, spurgte han ”hvad laver I egentlig i kommunikationsafdelingen?”
Og så faldt tiøren: KPI’erne gav uendelig god mening for os i k-afdelingen, men selvsagt ikke for hverken den administrerende direktør eller de fire andre økonomer og ingeniører i direktionen. Først da k-afdelingens – og resten af virksomhedens – mange kommunikationsrelaterede inputs, outputs og outcomes blev omsat til grafer og tabeller, kom der gang i dialogen med topledelsen.
Katie Delahaye Paine har skrevet bogen Measure What Matters, der kan hjælpe k-folket med at måle deres resultater.
Omdrejningspunktet for den dialog var pludselig, hvad k-afdelingen bidrog med, og den forskel vi gjorde for forretningen, for nu stod det sort på hvidt: Kommunikation havde rent faktisk en værdi for virksomheden.
Stemningen om kommunikation blev vendt fra at være et nødvendigt onde til et positivt bidrag til de fremtidige beslutningsprocesser. Men fornemmelsen er, at det var i sidste øjeblik.
Et sprog som ledelsen forstår
I de snart 20 år, vi begge har beskæftiget os med kommunikationsområdet, er optagetheden af at bevise vores værd som fagdisciplin ikke blevet mindre. Senest på tidligere nævnte
EffektAgenda, hvor forskellige aktører inden for branchen fortalte om deres erfaringer med at måle effekten af kommunikation. En af de største overraskelser for os var k-afdelingernes argument for ikke at måle effekten af deres indsatser, fordi de ikke mener, at topledelsen efterspørger dokumentation.
Vi er overbeviste om, at det er en antagelse, vi som k-folk gør, og som kunne dække over, at topledelsen ikke ved, hvad de skal spørge ind til, eller at vi som k-folk har brugt alt for meget energi på at fortælle, hvor svært det er at dokumentere effekten af vores arbejde. Vi har gode erfaringer med at dokumentere k-afdelingens værdiskabelse – vel og mærke i et sprog som ledelsen forstår – som en kontinuerlig dialog med ledelsen, og dermed synliggøre vores bidrag og værdi i hverdagen og ikke kun, når vi får kniven for struben. Denne dokumentation kombineret med en k-afdeling, der insisterer på at tage ansvar for hele virksomhedens kommunikation giver et meget bedre fundament for at blive inviteret med til bordet.
Så lad os gøre vores antagelser om topledelsens manglende interesse til skamme: Start i det små, og sæt tal på de 2-3 bidrag fra k-afdelingen, der gør den største forskel for virksomheden. Lad os ændre debatten om effektmål fra hvordan vi måler, til hvad det er vigtigt at måle.
Hvilke bidrag er de vigtigste at dokumentere i din virksomhed eller organisation?