Disse 5 ting afgør, hvordan din virksomhed klarer krisen
Den aktuelle coronapandemi er et tragisk og uvelkomment eksempel på, at ingen er immune over for kriser. Desværre er alt for mange organisationer ikke tilstrækkeligt forberedte på at skulle fungere under pludseligt opståede omstændigheder, som truer deres eksistensgrundlag – og at skulle operere efter en plan B.
af Jakob Wandel
Jeg har talt med foruroligende mange topchefer, som ikke mener, at deres organisationer risikerer at blive ramt af en krise. Dette, selvom alle for eksempel kan blive hacket, med alt, hvad det måtte have af økonomiske, juridiske og sikkerhedsmæssige konsekvenser.
Men ingen virksomheder er immune over for kriser, hvilket den aktuelle coronapandemi er et tragisk eksempel på, og alt for mange organisationer er desværre ikke tilstrækkeligt forberedte på at skulle fungere under pludseligt opståede omstændigheder, som truer deres eksistensgrundlag.
"... kriseplaner kan hæmme en organisations evne til at reagere i tide og til at improvisere ..."
En virksomheds kriseparathed kan blandt andet aflæses i, i hvilket omfang eksempelvis følgende ressourcer er til stede i organisationen:
-
et crisis management team, herunder en udpeget og trænet talsperson
-
en organisering af kriseteamets arbejde og opgaver
-
nødvendige kompetencer, discipliner (fx pressehåndtering) og værktøjer
-
en opdateret krise- og krisekommunikationsplan.
Har man for eksempel hverken en kriseplan eller en krisekommunikationsplan i egentlig forstand eller et udpeget kriseteam, er man ikke i tilstrækkelig grad parat til at håndtere en krise.
Når krisen alligevel har meldt sin ankomst, er der fem ting, man som leder skal være opmærksom på – uanset hvor forberedt man var – og som er afgørende for, hvordan ens virksomhed klarer sig gennem krisen.
1. Kriseplaner har et indbygget dilemma
Selvom krise- og krisekommunikationsplaner ofte ses som selve inkarnationen af kriseparathed, så er der grund til at advare mod at stole for meget på kriseplaner.
Det skyldes, at kriseplaner risikerer at medføre det modsatte af, hvad der egentlig er intentionen med at lave dem. Det skyldes, at planer er baseret på forventninger, hvilket gør, at man i organisationen i vid udstrækning kun ser det, man forventer under en krise, og derfor overser alt det, som planen ikke tager højde for, fordi man ikke tror, det er vigtigt.
"En formel kriseparathed er aldrig bedre end krisekulturen i den organisation, den er indlejret i."
Det betyder, at kriseplaner faktisk kan hæmme en organisations evne til at reagere i tide og til at improvisere, hvilket er et stort problem, som jeg vender tilbage til om et øjeblik.
2. Kriser æder kriseplaner
Uanset kritikken af kriseplaner er det efter min opfattelse vigtigt, at virksomheder – ALLE virksomheder – rent faktisk arbejder med krise- og krisekommunikationsplaner.
Man skal bare være opmærksom på, at kriseplaner repræsenterer et meget simplificeret billede af virkeligheden og ikke mindst et stærkt forenklet billede af krisers enorme dynamik og ufattelige kompleksitet.
Det er imidlertid afgørende, at topledelsen støtter op om virksomhedens crisis management team, og at alle medarbejdere er bekendte med både omfanget af og grundelementerne i virksomhedens kriseparathed.
Jeg er ikke i tvivl om, at organisationer med en formel kriseparathed per definition er i en bedre position, når krisen er en realitet, end organisationer, der er uforberedte.
"En krisekultur skal baseres på blandt andet crisis awareness – og med “blandt andet” mener jeg, at det ikke er tilstrækkeligt, at man styrker sin krisebevidsthed."
En formel kriseparathed er dog aldrig bedre end krisekulturen i den organisation, den er indlejret i.
“Kultur spiser strategi til morgenmad,” hævdede den østrigsk-amerikanske ledelsesguru Peter Drucker. Det har han formentlig ret i, og desværre forholder det sig også sådan, at kriser spiser kriseplaner til både frokost og aftensmad.
3. En krise er en åben arena – med verden som tilskuer
Kriseledelse har udviklet sig fra et taktisk, reaktivt og eventorienteret perspektiv hen imod et strategisk, proaktivt og procesorienteret perspektiv.
Kriser er med andre ord ikke isolerede begivenheder, der opstår, finder sted og forsvinder igen. Når en krise opstår, åbner der sig derimod det, Winni Johansen og Finn Frandsen har døbt en retorisk arena, som et ubegrænset væld af forskellige aktører træder ind og ud af, mens de kommunikerer løs til, mod, om, forbi og nogle gange med hinanden. Mange af disse aktører har ikke engang en stake i den eller de organisationer, der oplever kriser, men kun en stake i selve krisen.
For organisationer betyder det, at de må forholde sig til de nyeste tendenser inden for feltet, herunder, at det ikke længere handler om at forudsige kriser og være i kontrol, men at man som organisation er i stand til at agere fleksibelt på de kriser, der opstår i kraft en stærk krisekultur.
4. Lær af krisen, og styrk jeres krisekultur
Netop det at udvikle en stærk krisekultur er et af de indsatsområder, virksomheder bør fokusere på for at styrke sin kriseparathed i forhold til fremtidige kriser.
En sådan krisekultur skal baseres på blandt andet crisis awareness – og med “blandt andet” mener jeg, at det ikke er tilstrækkeligt, at man styrker sin krisebevidsthed. Det er også afgørende, at man opbygger tilstrækkelig modstandskraft – dét, der i kriselitteraturen kaldes for resilience.
Den amerikanske ledelsesforsker Aaron Wildavsky startede debatten om anticipation vs. resilience med bogen Searching for safety i 1988.
"Eftersom alle kriser er uforudsete, så handler resilience reelt om evnen til at operere efter en ”Plan B”."
Han definerer resilience som ”evnen til at klare uventede farer, efter at de har manifesteret sig, og at lære at komme tilbage fra dem.” – to bounce back, som det hedder på engelsk.
5. Det handler om at kunne operere efter ”Plan B”
Anticipation handler om at forudse og undgå farer før, der sker nogen skade, hvilket er rationalet bag en strategisk, proaktiv og procesorienteret tilgang til kriseledelse og -kommunikation.
Har man derimod en strategi, der tager udgangspunkt i resilience, må man fokusere på kriseledelse, der er så tilstrækkelig fleksibel, at den kan klare de uventede farer, der måtte opstå.
Eftersom alle kriser er uforudsete – forstået på den måde, at den konkrete krise ikke blev taget i betragtning, da kriseplanen blev udarbejdet, eller at kriseplanen fejlede – så handler resilience reelt om evnen til at operere efter en ”Plan B”.
Står man med en ”Plan B”, kan organisationen ikke længere forlade sig på anticipation – i stedet har den behov for at være resilient – og én måde at være resilient på er ved at kunne improvisere og handle ud fra begrænsede midler.
Og dermed er vi tilbage ved risikoen for, at kriseplaner hæmmer virksomhedens evne til at improvisere.
Selvom kriseplaner er centrale elementer i organisationens kriseparathed, er der altså grund til at være opmærksom på, at kriseplaner ikke ender med at have den modsatte effekt og dermed hindrer virksomheder i at håndtere en krise bedst muligt.
