Vi står på tærsklen til en ny k-tidsalder

”Jeg har været ansat i tre år. Jeg startede et år efter, at Mærsk havde sat gang i implementeringen af en ny strategi og arbejdede på en ny virksomhedsstruktur. Virksomheden gik fra at være et konglomerat med olie og boreplatforme, som var det ene ben, og transport og logistik, som var det andet. I 2016 besluttede man, at man ville sælge alt, hvad der havde med olie og energi fra og satsede 100 procent på en ny integreret logistik og transportvirksomhed.”

”Der var også en stor digital transformation i gang – det var en turnaround på en forretning, som ikke havde været i vækst i mange år. Det var en kæmpe forandring på alle etager, og det var der, jeg gik ombord på skibet.”

Hvordan var det at dumpe ned i orkanens øje på den måde?

”Det har været lettere kaotisk, men bestemt ikke kedeligt. Jeg kunne ikke forestille mig noget federe sted at være.

For mig er det et kæmpe privilegie at få lov til at forvalte en række virksomheder og brands, som alle kender og har en holdning til. Mærsk repræsenterer jo en form for folkearv.

I mit job kan jeg få lov til at spille på hele paletten, hvilket gør det til verdens sjoveste. Jeg sidder blandt andet med et medieteam, et internt team og et brandingteam; alle tre steder sidder superdygtige medarbejdere. Min rolle er så at sikre en konsistent fortælling på tværs af alle discipliner i hele verden.”

Hvorfor er du så god til det?

”Jeg har fået lov til at prøve rigtigt mange ting. Og så er jeg oprigtigt interesseret i både det ledelsesmæssige aspekt af sagen og kommunikation. Jeg trives godt med rollen som den, der indirekte har en indflydelse på virksomheden.

Det kan godt være, at du kun selv kender summen af dit resultat, men mit job handler om at få andre til at skinne. Det er jeg god til.”

"Det, vi har set de seneste år, er, at nye platforme stiller nye ekstreme krav til tempo og kommunikation i realtime. Det betyder, at en kommunikationsprofil i dag selv skal kunne producere, sætte et Teams-møde op, lave en video og hurtigt få den ud på de rigtige kanaler og selv kunne skrive en tekst. Hvis du ikke kan det og bare er teoretiker, så er der en fare for at blive irrelevant." Kilde: Mærsk

Hvordan er Mærsk i dag sammenlignet med tidligere?

”I Danmark er der mange sejlivede myter om Mærsk – særligt fra 10-20 år tilbage, hvor virksomheden var berygtet for sine konservative værdier, men værdierne er faktisk gode. Vi bygger stadig på dem i dag.

På nogle måder har Mærsk måske stået på sin egen ø, men det gør virksomheden ikke mere. Tiderne er skiftet, og kulturen er åbnet op. En del af forandringen er jo også bevidstheden om, at åbenhed skaber tillid.”

Du startede som ung journalist hos TDC i Aarhus og sluttede som kommunikationsdirektør. Siden fik du også den rolle hos SAS og derefter Danfoss. Er der forskel på at arbejde de steder sammenlignet med Mærsk?

”Det særlige ved Mærsk er, at vi er verdensleder og en gigantisk global spiller. Mærsk er desuden en meget dynamisk virksomhed. TDC og SAS var ekstremt turbulente arbejdspladser, fordi du er så tæt på slutkunderne.

I TDC skulle du hele tiden forholde dig til blodige priskrige og pres på kundeservice. Danfoss var mere forudsigelig og rolig, fordi du ikke var i kontakt med privatkunder og ikke var børsnoteret. Til gengæld er Danfoss en stor global spiller, som også er i gang med en imponerende digital transformation.

Mærsk er en blanding af de to. Vi har alle skibene, der sejler rundt i verden. Der sker hele tiden noget, man skal forholde sig til.

Vi flytter konstant en femtedel af verdenshandlen rundt. Og fordi vi er børsnoteret, mærker vi også dynamikken fra markedet hele tiden. Det, der gør Mærsk helt særlig for mig, er, at vi er global markedsleder og i gang med en stor transformation i en virksomhed med 80.000 ansatte.”

Hvordan sikrer man, at kommunikationen fungerer i så stor en organisation?

”Det handler om at balancere en fortælling og gøre den forståelig for alle. At gøre det forståeligt, hvad det er, vi er i gang med, og hvorfor. Og samtidig acceptere det grundvilkår, at forudsigeligheden er begrænset.

Det er en fortælling, der hele tiden opdateres og udvikler sig fra kvartal til kvartal. Det vigtigste værktøj er at have en stærk kernefortælling, hvor klichefyldt det end lyder. Et er den dynamik, der er i markedet, og den forandring, der er i virksomheden, noget andet er alle de kanaler, der er til kommunikation, og hvordan området hele tiden vokser og udvikler sig.

Der er ingen, der kender de kanaler, vi skal kommunikere på om 18 måneder. I sådan en verden bliver det ekstra vigtigt at vide, hvad det er, vi vil sige, når vi nu ikke kan planlægge, hvordan det skal udkomme; andet end, at det skal udkomme i rigtig mange forskellige formater.

Jo mere diversitet du har, når det gælder kommunikationskanaler, i gruppen af talspersoner og i forskellige ’communities’, hvor tingene bliver diskuteret, jo vigtigere er det, at du har en klar og enkel kernefortælling.

Heldigvis har jeg et superstærkt team fra hele verden, der er eksperter på hver deres område – ellers ville det være ret svært at klare. I en organisation af Mærsks størrelse handler det om hjælp til selvhjælp og om at sørge for, at medarbejderne har de rigtige kommunikationskanaler til rådighed.”

Hvad er den største udfordring lige nu i forhold til dine tidligere job?

”Jeg tror, at der er flere ligheder end forskelle. Nogle af velsignelserne ved at arbejde med kommunikation er på samme tid også forbandelserne. Alt, hvad vi gør, er meget synligt.

Det er et område, som alle bruger og forholder sig til. Det er et område, hvor der er mange eksperter og mange holdninger på spil. Det kan være svært at forstå, at den virksomhedsmæssige business-logik ikke altid er den samme som den redaktionelle logik. Dér skal du ind at bygge bro og forventningsafstemme.

Du skal kunne forklare, hvad vi kan forvente at opnå på redaktionelle medier, hvad vi kan forvente at opnå på vores egne kanaler, hvad vi kan opnå med købt eksponering osv. Hele den palet skal orkestreres – én tanke, ét udgangspunkt og én balance, der skal kunne mærkes lige fra årsrapporten til den farvestrålende reklamefilm. Det er sjovt, men også svært.”

Er der andre krav til kommunikationschefen nu, end der var tidligere?

”Ja, det er der. Hvis vi går 20 år tilbage, ansatte man typisk en tidligere velkendt journalist som kommunikationschef. Han eller hun fungerede så som talsperson. Dengang var kommunikationsafdelingen meget producerende og lavede alt fra personaleblade til intranet.

Der er helt klart sket en udvikling hen imod at blive mere rådgivende og mere strategisk. En anden udvikling er kravene til åbenhed og transparens. Du har ikke én talsperson, men tager fat i de ansvarlige selv i lederteamet, fordi de ved, hvad de taler om.”

Stiller det også nye krav til de enkelte kommunikationsafdelinger?

”For 20 år siden begyndte der at komme kommunikationsuddannelser. Og der blev uddannet en masse kommunikationsakademikere. Det skete i takt med, at kommunikation kravlede højere op på virksomhedernes dagsorden og blev et strategisk anliggende – noget, der blev kædet sammen med strategiudviklingen.

Det, vi har set de seneste år, er, at nye platforme stiller nye ekstreme krav til tempo og kommunikation i realtime. Det betyder, at en kommunikationsprofil i dag selv skal kunne producere, sætte et Teams-møde op, lave en video og hurtigt få den ud på de rigtige kanaler og selv kunne skrive en tekst. Hvis du ikke kan det og bare er teoretiker, så er der en fare for at blive irrelevant.

Vi har fået uddannet en masse kommunikatører, der har en solid teoretisk ballast, men ikke er skolet i rugbrødsarbejdet. Vi er i en tid, hvor den operative evne – evnen til at kunne levere og producere skal omfavnes – det bliver kommunikationsmedarbejderen og chefens eksistensberettigelse.

I dag er du nødt til at kunne skifte mellem at være rådgivende og producerende flere gange om dagen for at bevare din relevans. Den store udfordring lige nu er at få de to sider til at mødes i en endnu stærkere symbiose, end vi har set de foregående år.”

Jeg forestiller mig, at krisehåndtering fylder en del i en stor virksomhed som Mærsk?

Ja, der er kriser, jeg er nødt til at forholde mig til. Det kan være alt fra skibe i en form for nødsituation til verdenspolitiske spændinger, der påvirker os.

Mærsk er så stor en virksomhed, at der hver eneste uge er kritiske situationer, der skal håndteres. Du er altid nødt til at finde ud af, hvad det vigtigste hensyn er i den enkelte sag – det kan være til de pårørende. I andre kriser kan det være fondsbørsen; det kan være bestyrelsen.

Du skal altid forsøge at kommunikere så åbent som muligt, men nogle gange er der hensyn, der skal tages, som gør, at rækkefølgen bliver lidt anderledes, end man set udefra kan synes er hensigtsmæssig.”

Hvad med COVID-19? Det har jo været en noget usædvanlig krise.

”Forskellen på alle andre kriser og COVID-19 har været, at vi ikke har været de eneste. Hvis vi er i en krise, som kun er vores krise, så har vi et stort fokus på, hvordan vi kommunikerer udadtil.

Al spotlight bliver rettet på dig og din virksomhed, som er i krise. Der vil typisk opstå en stor spænding i forhold til medier og investorer, som du skal deale med. I forbindelse med COVID-19 har vi ikke kommunikeret specielt meget til medier og investorer, for der var ikke rigtig nogen, der havde et klart billede de første mange måneder. Alles bud var lige gode.

Det handlede mere om en intern krisekommunikation. De kanaler, vi normalt bruger til at kommunikere på, kunne vi ikke bruge af den simple grund, at alle pludselig skulle sidde hjemme og arbejde. Det betød, at netværkskapaciteten blev ekstremt belastet. I løbet af nul tid skulle vi mangedoble antallet af VPN-forbindelser. Det, som it-afdelingen normalt ville bruge måneder på, skulle klares på få dage.

Vi skulle omtænke måden, vi holdt møder på, den måde, vi kommunikerende på, og hvordan vi fik informationer distribueret i organisationen. Hvis vi lagde en podcast ud, krydsede vi fx fingre for, at alle ikke gik ind på samme tid og crashede systemerne osv.

Det var og er en krisekommunikation, der på mange måder er underlagt de teknologiske muligheder. Men det er også en tid, der har vist, hvor langt man kan nå med meget lidt. Det var ikke de sidste 10 procent lækkerhedsfaktor på en film, der gjorde udslaget; det handlede om budskabet, der kom ud.

COVID-19 har medført et kvantespring i forhold til forskellige kanaler. I forhold til ledelsens kompetencer, når det handler om selv at holde sig synlige på sociale medier.

Alle ledere er i dag i højere grad blevet selvhjulpne og bevidste i forhold til den virtuelle kommunikationsopgave.”

Hvis du kigger lidt i krystalkuglen, hvordan tror du så, kommunikationsjobbet ser ud i fremtiden?

”Som jeg var inde på tidligere, så tror jeg, at nøglen til at forblive relevant som kommunikationsansvarlig er at være selvhjulpen. Både ved at kunne rådgive om strategisk kommunikation, rådgive om, hvordan virksomheden skal positionere sig og sørge for en stærk kernefortælling. Og være fortrolig med de taktiske og operative kanaler og formater, som der skal kommunikeres på.

En anden ting er, at vi står på tærsklen til noget andet. Vi har haft den analoge medietidsalder. Så gik vi til web, hvor vi gik fra envejskommunikation til mere interaktiv kommunikation. Det, vi står overfor, er den community-baserede kommunikation.

Mange har stadig et intranet, hvor de har implementeret indgangen til nogle sociale kanaler. Det, tror jeg, skifter, så du kun kommunikerer gennem communities, hvor tingene foregår realtime og er mindre redigerede.

Derfor tror jeg, at det vigtigste de kommende år er at kunne udvikle den infrastruktur, der er relevant for den pågældende virksomhed, og at være i stand til at understøtte din ledelse og dine talspersoner i at bruge den infrastruktur på en kreativ og præcis måde – det, tror jeg, bliver rigtigt vigtigt i de kommende år.”