Jeg skrev, at det er en trossag, om purpose virker. Paradoksalt nok tror jeg faktisk selv på, at det virker. Selvom det givetvis ikke virker sådan indtil videre i denne tekst.
Jeg tror, at det hele bunder i en misforståelse af, hvad purpose betyder, og hvordan vi skal implementere det. For Simon Sinek og purpose-bevægelsen har gjort purpose til noget kæmpestort. Det handler om den forskel, vi vil gøre i verden. Hvordan vi vil revolutionere vores industri, redde liv og disrupte markedet.
I den proces har de misset en central ting for de medarbejdere, der skal motiveres. Og det er, at de faktisk ofte er motiveret af helt små ting i deres arbejde.
Det illustreres egentlig bedst ved, hvem der tager purpose i forsvar. Jeg har luftet dette synspunkt flere steder, og jeg har mangler stadig at møde en fritidsleder, en key account manager eller produktionsmedarbejder, der understreger, at virksomhedens nye purpose betyder noget for dem. De, der forsvarer det, er dem, der har lavet det.
Når man misser den pointe med, at højere mening kan ende med at stå i vejen for reel mening, kan det gå helt galt. Hvilket det også er mange steder. Jeg vil argumentere for, at det faktisk ofte er decideret ødelæggende for motivationen at tale om organisationens purpose.
Her er 4 tydelige problemer ved den måde, vi arbejder med purpose på i dag. Og til slut et forslag til at komme ud af miseren.
1. Organisationens purpose er utroværdigt for medarbejderne
For det første bunder problemerne med purpose i en løgn, der fremmedgør medarbejderne fra ledelsen.
For her er sandheden: De fleste virksomheder har som deres primære formål at tjene penge. De blev sat i verden for at tjene penge, deres aktionærer er interesseret i, at de tjener flere penge, og de bliver målt på, om de tjener flere penge. De fleste af virksomhedernes medarbejdere går på arbejde for at tjene penge. Og de ville sige op, hvis de vandt i Lotto.
Og det er der i øvrigt ingenting i vejen med. Det er da fint at ville tjene penge. Der er absolut ingen modsætning imellem at have som sit primære formål at tjene penge og samtidig kunne motivere sine medarbejdere.
Problemet opstår, når vi lyver for os selv og lader som om, at det ikke er sandheden. Vi bruger en masse tid på at erstatte denne åbenlyse primære driver for virksomheders prioriteringer i dagligdagen med et fluffy udsagn, som medarbejderne ser på bannere og PowerPoints til det årlige medarbejderseminar.
For hvad sker der, når aktiekursen falder, og salget svigter? Sætter ledelsen sig så sammen og diskuterer, hvordan de kan forfine deres purpose? Fordobler de budgettet til CSR-afdelingen? Nej, de fyrer en masse medarbejdere.
Men de køber den ikke. Det er utroværdigt. For alle med øjne i knolden kan se, at virksomhedens daglige prioriteringer ikke afspejler deres purpose.
For hvad sker der, når aktiekursen falder, og salget svigter? Sætter ledelsen sig så sammen og diskuterer, hvordan de kan forfine deres purpose? Fordobler de budgettet til CSR-afdelingen? Nej, de fyrer en masse medarbejdere.
2. Organisationens purpose har intet med realiteterne at gøre
I forlængelse af ovenstående pointe oplever medarbejderne, at det forkætrede purpose slet ikke er genkendeligt i deres hverdag.
Det gælder bestemt ikke kun private virksomheder. Kommuner og andre offentlige organisationer er blevet verdensmestre i at tage opgaver og planer og gøre det til noget, det ikke er, for at tiltrække skatteborgere, motivere medarbejdere og skabe ’innovative løsninger’.
Fx kan jeg orientere dig om, at Faaborg-Midtfyns visionære udviklingsstrategi handler om, at de ”
vil være Danmarks svar på Toscana”. Hvis du har været i Pederstrup, Horne eller Fjellerup for nylig, vil du vide, at kommunen ikke er helt i mål endnu. Jeg har mødt en del medarbejdere fra kommunen, der griner, græder og korser sig (samtidig), når talen falder på det moderne Toscana. De kan simpelthen ikke kende deres hverdag i det.
Og det er lang tid siden, at de stoppede med at lytte på det ’forbandede ragelse’, som en af medarbejderne for nylig omtalte det som over for mig. For de har haft travlt med nedskæringer, skolelukninger og hårdt arbejde, imens ledelsen var optaget af mozzarella og Limoncello.
3. Purpose-bevægelsen har fordrejet, hvad ordets mening betyder
Her er et tankeeksperiment: Du arbejder i en virksomhed med et purpose om at give børnefamilier mere tid til deres familie ved at gøre deres hverdag lettere gennem en eller anden digital app.
Kommer du mere eller mindre demotiveret hjem? Hvad fylder? At I med de flere downloads er kommer tættere på jeres purpose, eller at du skal pendle 40 minutter mere dagligt og gå på arbejde uden din primære sparringspartner?
Nu er det tirsdag. Din nærmeste kollega får et nyt job, og dit eget job bliver flyttet 20 kilometer længere væk fra din bopæl. Samme dag får du en mail fra din chef om, at der er sket en stigning på 10 procent i antal downloads af jeres app.
Kommer du mere eller mindre demotiveret hjem? Hvad fylder? At I med de flere downloads er kommer tættere på jeres purpose, eller at du skal pendle 40 minutter mere dagligt og gå på arbejde uden din primære sparringspartner?
Du behøver ikke at svare.
Det er ikke visionen, der får os ud af sengen om morgenen. Det er vækkeuret.
Det står jeg ved. Hvis vi gør brættet op, så betyder mange konkrete, mindre ting langt mere for os end organisationens fine purpose: fx gode kollegaer, udfordrende arbejdsopgaver, opmærksomme chefer, oplevelsen af fremdrift og kort transporttid.
Det er lokal mening. Purpose i detaljen.
Men det er ikke fint nok, når vi taler om purpose. Det skal handle om noget større. Men når vi fokuserer for meget på at finde ’den højere mening’ med vores arbejde, så glemmer og nedprioriterer vi noget meget finere, nemlig mening.
Og den mening med at gå på arbejde er for langt de fleste helt små detaljer: Et overraskende klap på skulderen fra en kollega, et fedt møde, en ophedet faglig diskussion. Det er små ting. Og det er et stort problem, at det ikke er nok længere at blive motiveret af en god korrektur eller en deadline, der er ramt lige i røven.
For noget tid siden faldt jeg over denne kommentar på LinkedIn.
Det, synes jeg, er så uendelig rigtigt. Kunne vi skyde en portion realisme ind i vores organisationer?
Hvis det gør lederen glad, kan vi da godt lyve for os selv og lade som om, at vi støvsuger passioneret. Men måske var det meget finere at tale om, at det er okay at hade at støvsuge, fordi det er røvkedeligt, og det er nogle helt andre ting, der gør os glade og motiverede, fx at få tidligt fri, så vi kan hente vores børn.
Problemet er, at når vi konstant gør arbejdet 10 gange vildere, end det er, så er der ikke plads til at finde lokal mening i vores arbejde. Og det er oftest netop det, der motiverer folk.
4. Vi ligger, som vi har redt
Jeg har arbejdet sammen med sygeplejersker, produktionsfolk, akademikere og mellemledere. Og hvis der er én ting, alle er enige om, så er det følgende:
De er trætte af at høre på ting, der ikke handler om deres arbejde. De er lede og kede af det. De er trætte af corporate bullshit og kommunalt ordgejl, der ikke betyder noget for deres hverdag. De har hørt på så meget ragelse direkte fra Hades, at de slet ikke kan tage det seriøst, når der kommer nogen og siger ’why’. For dem er det bare mere blabla.
For hvis du er purpose-discipel, vil du sikkert indvende, at det slet ikke er noget purpose at gøre Horne til Toscana. Det har du ret i. Det er vist en kernefortælling, som det hedder nu om dage.
Men pointen er, at medarbejderen fra fritidsordningen i Ringe, som jeg talte med, ikke kan kende forskel på mission, vision, why, purpose, manifest, værdier og strategi. Og det er fordi, han har travlt med at gå på arbejde. Han vil gerne bede om en samtale, der handler om hans hverdag.
Men uha, arbejde er jo what. Og Simon siger, det ikke betyder noget. Men for dem, der arbejder, betyder det alt. Vi har brugt rigtig meget tid på at blive enige om, at det er noget andet end arbejdet, der er det vigtige. Problemet er, at medarbejdere sidder med what og how. For dem er det faktisk arbejdet, der er det væsentlige.
Pointen er derimod, at vi har taget en god konklusion – at mennesker har brug for mening og formål med deres arbejde – og så har vi forsøgt at omsætte det til handling på en tåbelig måde.
De vil gerne have mening, der er tæt på deres arbejde. Og de har ikke tid til opdrive den et sted mellem Siena og Lucca.
3. Hvad skal du gøre i stedet?
Pointen i denne episode er paradoksalt nok ikke, at purpose ikke virker. Selvom det givetvis har virket sådan. Det er helt afgørende, at mennesker føler mening i deres arbejde.
Pointen er derimod, at vi har taget en god konklusion – at mennesker har brug for mening og formål med deres arbejde – og så har vi forsøgt at omsætte det til handling på en tåbelig måde.
Ledelsen eller projektgruppen sætter sig ned omkring et konferencebord og laver
papkort-voodoo, indtil de har et tilpas ambitiøst og revolutionerende udsagn at vise kollegerne til det næste medarbejderseminar. Men det udsagn er meget langt væk fra de udfordringer og frustrationer, som medarbejderne sidder med hver dag. Og dagligdagens prioriteringer afspejles ikke i det.
Derfor havner vi i de fire problemer, jeg har beskrevet.
Man kan godt arbejde med mening og purpose på en måde, der virker. Det er ikke for alle. Men man kan godt. Overordnet set er der tre konkrete huskeregler:
- Forkort distancen fra adfærd til impact.
- Sørg for, at det gør ondt.
- Husk på: Purpose er en privatsag.
Der finder du i øvrigt også en masse andet ekstramateriale om at skabe forandringer, gratis kapitler af mine bøger og meget mere.
Jeg håber, at du vil læse videre i guiden, for det er først, når du er igennem den, at jeg har fået mulighed for at fortælle hele historien.