Er verden VUCA, BANI eller FAANG 2.0?

Artiklen er skrevet på baggrund af et igangværende forskningsprojekt omkring strategi og ledelse v. Copenhagen Business Academy.

Virkeligheden er VUCA

De forandringer, som præger vores verden, ikke mindst i forbindelse med ledelse, markedsføring og økonomi, er blevet beskrevet ved hjælp af forskellige modeller. Inden for ledelsesteori bliver nutidens forandringer således opsummeret under termen ”VUCA” – en Google-søgning viser i tråd hermed næsten fem millioner resultater på termen. VUCA er et akronym for ”Volatile” (omskiftelige), ”Uncertain” (usikre), ”Complex” (komplekse), ”Ambiguous” (tvetydige).

VUCA-begrebet opstod i sen-1980’erne, hvor afslutningen på den kolde krig resulterede i en ny sikkerhedspolitisk situation og verdensorden. I kølvandet på digitaliseringen og disruptions blev VUCA også hurtigt implementeret i forretnings- og ledelsesverdenen. Betegnelsen kom til at fungere som et samlebegreb for den omskiftelighed, som præger samtiden. Dette eksemplificeres i dag ved, at man fx overnight kan opleve fremkomsten af helt nye virksomhedstyper, som fx Airbnb og Uber, og omvendt, at forretningsområder som ”for et øjeblik siden” betragtedes som sunde succeser, pludselig må kæmpe for deres blotte overlevelse. En præmis i VUCA-debatten er i lyset heraf, at forestillingerne omkring ledelse og strategi bør nytænkes. Inden for marketing- og ledelsesteori, hvor man altid har udvist en vis svaghed for akronymer, står VUCA som forklaringsmodel på en forandringskultur imidlertid ikke alene.

Verden er BANI

En række artikler fra slutningen af 2010’erne beskriver eksempelvis forandringerne ved hjælp af akronymet BANI, Brittleness, Anxiety, Nonlinearity, Incomprehensibility – skabelsen af akronymet tillægges oftest futuristen Jamais Cascio i 2018. Ifølge den teori, der ligger til grund for denne samlebetegnelse, kendetegnes verden af i dag ved en accelererende transformation, der bringer os på kanten af kaos. Ifølge BANI-teorien kræver situationen som konsekvens heraf, at der udvikles et helt nyt sprog; et sprog, der formår at inkorporere konsekvenserne af og løsningsmodellerne for den fremherskende foranderlighed og disruption. Netop fokusset på konsekvenser og løsninger går også igen i nyere teorier og modeller.

Illustration: Pinterest.

Fra FAANG til FAANG 2.0

Markedsstrategerne Sanfillippo og Quinlan (2022) introducerer i tråd hermed en ny version af FAANG-akronymet: Hvor det oprindelige FAANG refererede til tech-virksomhedernes (Facebook, Amazon, Apple, Netflix og Google) stigende betydning i markedsøkonomien, henviser FAANG 2.0 til, hvordan et helt nyt marked tegner sig i kølvandet på de geopolitiske og økonomiske forandringer. FAANG 2.0 retter således lyset mod på de nye områder, inden for hvilke vi fremover skal udvikle værdi – Fuels, Aerospace & defense, Agriculture, Nuclear og Gold/metals/minerals.

Foto: Shutterstock.

Kilde: Merrill Lynch

I et andet konsekvensperspektiv peger BANI- og VUCA-teoretikere på betydningen af god kommunikation: Dette handler dels om at skabe forståelse for visioner og mål internt i organisationen, dels om at stimulere effektiv vidensdeling, som er nødvendig, for at virksomheden skal kunne tilpasse sig en omskiftelig verden. I denne sammenhæng er statiske og ”vertikale” medier som e-mails, nyhedsbreve, PowerPoints, memos m.m. mindre egnede til at italesætte og skabe fælles refleksion omkring kompleksiteten i vores verden. I et VUCA-/BANI-perspektiv er emotionel og refleksiv kommunikation, fx gennem metaforbrug, derfor bedre egnet til at kommunikere omkring scenarier i et ukendt terræn. Og netop metaforbrugen illustrerer den bevægelse i verdenssyn, ledelse og kommunikation, som er afledt af VUCA, BANI og FAANG.

Hvordan kommunikerer metaforer om en verden i forandring?

Metaforbrug handler om at beskrive en genstand eller et fænomen ved at overføre karaktertræk fra en anden, mere velkendt genstand eller oplevelse. I og med metaforen trækker på et alment erfaringsgrundlag, gør den det muligt gennem en emotionel appel at skabe engagement og forståelse for abstrakte eller meget komplekse problemstillinger. Metaforer adskiller sig således fra illustrerende billedbrug, hvor billeders funktion er at understøtte eller mime verbalsproglige udsagn – som man fx kender det fra infographics. Til forskel herfra fremstiller metaforen emnet for beskrivelsen på en let tilgængelig måde, der i tillæg til at trække på modtagerens erfaringsgrundlag, anlægger en specifik vinkel på det skildrede.

Metaforer beskriver således ikke kun fænomener og situationer; de fortolker virkeligheden gennem den forbindelse, de trækker. Tager man for eksempel coronavirussen og den krise, den resulterede i – og som er et vigtigt bagtæppe for videreudviklingen af BANI-teorien – så blev den fra myndigheders side ofte skildret gennem en krigsmetaforik: Corona blev omtalt som en udefrakommende fjende, der skulle bekæmpes med alle midler. Dette kunne give et indtryk af, at der var tale om en slags ”undtagelsestilstand”, hvorfor det var nødvendigt for en periode, at alle marcherede i takt.

Figur 1: Virus skildret vha. forskellige metaforer: Krigsmetafor vs. Skovbrand.

På den indiske hjemmeside mygov.in får brugere mulighed for at dele deres oplevelser om deres kamp mod corona. Krigsmetaforikken bør imidlertid anvendes med omhu. For selvom den langt hen ad vejen kan motivere modtagerne til at tilsidesætte selviske behov, så har medaljen også en bagside. Hvis ”krigen” varer for længe, og ”tropperne” oplever, at nationen ”mister terræn”, så bliver de ”kamptrætte” – og så begynder der at opstå uro i geledderne. Dette kunne være en medvirkende årsag til, at nogle borgere marcherede mindre taktfast under den femte bølge af coronaen. En anden metafor ud af flere, der kunne have været anvendt til at skabe en anden fælles forståelse for virussen, er ”skovbranden”: En skovbrand blusser pludseligt op og spreder sig ukontrollerbart. Men det lykkes med tiden brandmænd (myndighederne, sundhedseksperter og -praktikere m.fl.) at dæmme den ind. Skovbrandsmetaforikken antyder, at der er tale om naturkræfter, som måske nok kan opstå ud af det blå, men hvor en genetablering af trygheden ligger inden for rækkevidde. Metaforbrugen illustrerer på denne måde, hvordan pludselige forandringer – som er i centrum for VUCA/BANI/FAANG – kan forklares, fortolkes og gøres mere eller mindre forståelige gennem billeder.

Metaforer i en VUCA-/BANI-verden

I et business- og ledelsesperspektiv har man ofte hentet inspiration i såkaldte orienteringsmetaforer. Her skabes der forbindelser gennem rumlige referencer, som når strategi og ledelse skildres ved hjælp af landkort med veje, bjerge, vandløb og lignende. Strategiudvikling tænkes her som en proces, der handler om at finde vej, udpege en fælles retning, klare de skarpe hjørner, forholde sig til korsveje osv.

Figur 2: Vejen som metafor. Vejen er en tilbagevendende strategimetafor, der bruges til at skabe forståelse for visioner, strategier, iværksættelse af processer m.m. Vejen bruges bl.a. til at italesætte strategiske dilemmaer (korsveje, smutveje, mindre trafikerede veje). Metaforen har som præmis, at der er et endeligt og ønskeligt fælles mål. Kilde: Pixabay

I en VUCA-/BANI-tid, som mange oplever som værende præget af ikke-newtonske processer, kan metaforer, der baserer sig på forestillingen om omhyggeligt opmålte analoge landkort og vejnet forekomme anakronistiske: Processer foregår stort set aldrig lineært fra A til B, og fokusering på diffuse resultater (enden af bjerget, toppen af bjerget) engagerer sjældent. I stedet bør metaforer i fx strategitænkning betone den uforudsigelighed, som er en del af vores verden, og måske være mere polycentriske. Metaforerne skal således ikke bære et lukket syn på virkeligheden, men være et åbent afsæt for en forgrening af fortolkninger. Metaforer kan derfor med fordel skabes i fællesskab mellem fx medarbejdere og ledelse og anvendes mere dynamisk og interaktivt til at skabe fælles forståelse omkring visioner og tematikker. Arbejdet med metaforer og billeder udgør på denne måde ikke – som det i nogle sammenhænge tænkes – en hurtig ”genvej” til formidling, som ikke kræver de store kommunikative kompetencer. Tværtimod stilles der i en VUCA-/BANI-verden i stigende grad krav til især lederes kommunikationsevner, digitalt såvel som analogt (Christiansen 2020).

VUCA/BANI – og et afsluttende perspektiv på ledelseskommunikation

Forklaringsværdien af VUCA, BANI og FAANG kan diskuteres, i og med begreberne kassetænker og – i overskrifter – forklarer væsensforskellige fænomener som fx informations-overload, digital transformation, globalisering m.m. Kritikere peger da også på, at teorierne egentlig blot beskriver forandringer – som jo altid har kendetegnet vores virkelighed. De elementer, der fremhæves i teorierne, fx business-agilitet, har af samme årsag i årtier været i fokus i virksomheds- og ledelsesteori.

Hvad ingen imidlertid kan argumentere imod, er, at hastigheden, hvormed de teknologiske, kulturelle og økonomiske forandringer foregår, har ændret sig. Og når disruption ikke længere udgør undtagelsen, men reglen, så udfordrer det grundlæggende set tænkning omkring ledelse, strategi og ikke mindst kommunikation. Af årsager som disse er det i dag mere nødvendigt end nogensinde, at man som leder formår at kommunikere til og med sine medarbejdere på en måde, der bidrager til interaktivitet og til at skabe en fælles forståelse for visionerne. Ifølge AICPA’s rapport om nye trends, CPA Horizons 2025, bliver således netop lederens kommunikative kompetencer fremhævet som altafgørende for fremtidens ledere.

Her er det værd at bemærke, at kommunikative kompetencer i en VUCA-/BANI-tid ikke kun forbindes med digitale kompetencer: I en verden præget af usikkerhed og tvetydighed betones i stigende grad værdien af den analoge menneskelige kommunikation, som netop digitaliseringen, hybride arbejdspladser, digitale mødeværktøjer m.m., bidrager til at frakoble fra menneskers arbejdsliv. I en verden præget af usikkerhed og tvetydighed er energien, autenticiteten og troværdigheden i face-to-face-kommunikation central, og fremtidens ledelseskommunikation vil således i høj grad være funderet i en forståelse for, hvordan man kan agere i krydsfeltet mellem det digitale og det analoge.

Læs mere her: