Er det godt at sige sandheden og tage krisen i opløbet?

I sidste uges nyhedsbrev fra Kforum argumenterer Anton Lykketoft og Timme Bisgaard Munk i hver deres artikel for, at Morten Østergaard og Frank Jensen kunne være kommet væsentligt bedre ud af deres #MeToo-kriser, hvis de havde fulgt kommunikationsbranchens krisehåndteringsråd.

Og i sidstnævntes artikel sluttes der af med at citere Uffe Gardel for følgende gode råd, når krisen presser sig på – råd, som ligger på linje med og i forlængelse af de to artikelforfatteres analyse og rådgivning i deres artikler:

1) Aldrig lyve.

2) Kriser tages bedst i opløbet.

3) Stenen og glashuset, du ved.

4) Din nærmeste fjende er din værste fjende.

Mit spørgsmål er, om ikke det er muligt at udfordre de rådgivningsprincipper, som de fremstilles her?

Det er ikke svært at se, at de to allerede berømte forløb har fremtrådt kaotiske og dermed set fra en kommunikationsvinkel uhensigtsmæssige. Og sådan er det næsten hver gang, vi ser, at topledere – mere eller mindre skamfuldt – må trække sig tilbage efter afsløringen af et eller andet skandaløst sagsforhold.

Min påstand vil være, at vores forfattere i langt de fleste tilfælde ikke har ret, når de hævder, at man aldrig må lyve, at man skal tage krisen i opløbet, og at man ikke skal kaste med sten, når man selv bor i et glashus.

Rådene kan være relevante i visse specifikke situationer, og de er også – intuitivt – etisk attraktive, da de jo siger til den potentielt skandaleramte leder, at han/hun skal optræde som et godt menneske, der fortæller sandheden. Derfor kan vi alle sammen lide rådene: ”Ja, sig nu sandheden, sig den med det samme, og slut af med et stort undskyld!”.

Underforstået, så bliver du tilgivet og kan fortsætte uden nævneværdige problemer. Ja, du kan ligefrem blive styrket af sagen, fordi du er trådt i karakter som en troværdig leder, der ganske vist fejler, men hurtigt erkender og lærer af fejlene og lover aldrig at gentage dem. Vi kan spejle os i det, fordi vi ved, at vi også selv fejler.

Potentielle ’skandaler’ opdages typisk ikke

Men hvad nu, hvis det faktisk forholder sig sådan, at langt de fleste potentielle, ulmende skandaler aldrig opdages, og at det, vi oplever som de store skandaler, er et tilfældigt og ganske lille udsnit af utallige underliggende ’sager’, der bare aldrig bliver til ’skandaler’?

Primært, fordi det lykkes de centrale aktører at skærme af, lukke ned, hemmeligholde, true sig til tavshed, etc.? Hvad nu, hvis de aktuelle skandaler kun er toppen af isbjerget, og det måske er ret tilfældigt, hvilke sager vi ender med at forstå som skandaløse? Ja, så passer det slet ikke, når Anton Lykketoft skriver, at ”sandheden har det med at komme ud.”

Hvis det er en korrekt antagelse, er det på ingen måde givet, at den bedste strategi er at sige sandheden højt og tydeligt, så alle kan høre det.

Der er mange gode grunde til, at der ikke livestreames fra de ledelsesmøder, hvor de svære sager drøftes.

Statistisk vil det være en meget bedre strategi at skærme af, lukke ned, lave hemmelige aftaler, aflede opmærksomheden, eller hvad det nu kan være, der byder sig til af muligheder i den konkrete situation.

Måske er det forklaringen på, hvorfor ’sandhederne’ om alle de ulovlige, sexistiske, nepotistiske eller bare almindeligt inkompetente beslutninger og handlinger i organisationer stort set aldrig bare udbasuneres på alle platformene, men holdes skjult, så godt det kan lade sig gøre?

Kommunikerer Danske Bank godt i deres krise?

Når Danske Bank ikke gik ud allerede for mange år siden og fortalte om alle deres kriminelle aktiviteter (fra hvidvask til gældsinddrivelse, etc.), må årsagen være, at nok kendte de ’sandheden’ om de kriminelle aktiviteter, men de har vurderet, at de kunne fortsætte deres praksis uden den store risiko for at blive opdaget.

Bankens kommunikationsstrategi (tavshed = løgn) viste sig yderst succesfuld i årevis, hvor millionerne strømmede ind og forgyldte aktionærer, ledelse og udvalgte medarbejdere – selvom der lå en potentiel skandale forude. Kalkuleret risiko kaldes den slags.

Danske Bank er efterhånden mere kendt for deres shitstorms og kriser end noget andet. Banken misser aldrig en shitstorm. Kilde: Danske Bank

Men hvad så, da de første afslørende informationer begyndte at tilflyde offentligheden – så skal man vel gå ud med den fulde sandhed? Mit gæt er, at det ikke skete, fordi sandheden er for ødelæggende!

Hvis bankens bestyrelsesmedlemmer og topledelsen straks var gået i medierne med hele sandheden om fx hvidvaskningsskandalen, er det ikke utænkeligt, at en del af dem allerede nu ville være bag tremmer.

Totale tilståelsessager er meget nemmere og hurtigere at håndtere for domstolene end sager, hvor alt skal trækkes ud af titusindvis af dokumenter, mails, kontoudtog, etc. – for slet ikke at tale om de anklagede topledere med dygtige advokater, der gør alt, hvad de kan for at lægge røgslør ud.

Bankens kommunikationsstrategi (ikke rutte med sandheden, sige så lidt som muligt) er indtil videre i en vis forstand succesfuld, da de potentielt anklagede kan fortsætte deres luksusliv uden for fængslerne, og kunderne flygter indtil nu ikke i stort omfang. Aktiekursen lider og har lidt i lang tid, men det ville den også gøre, hvis alt blev lagt frem, sikkert endnu mere.

Hvilke muligheder havde Morten Østergaard?

Men hvad så med Morten Østergaard? Hvorfor fortalte han ikke bare sandheden om Lotte Rod-sagen og de andre sager, da det blev klart, at der var en sag?

Ville han ikke have reddet sin formandspost, hvis han fra første færd havde fortalt sandheden? Måske, det kan ikke afvises, men det ville have været i en stærkt afplukket form, der kun vanskeligt kan forliges med ’brandet Morten Østergaard’ og Radikales selvforståelse.

Og kan man ikke modsat hævde, at han var umådeligt tæt på at klare sig igennem, uden at det var blevet kendt, at det var ham, sagen drejede sig om?

Han blev fanget i en yderst vanskelig situation, hvor han måtte betjene sig af en prekær dobbeltkommunikation, og han faldt på det, da Lotte Rod ikke kunne acceptere at høre ham lyve lidt for groft og åbenlyst over for gruppemedlemmerne, selvom den indbyrdes aftale var, at hun ikke ville røbe det.

En uforudsigelig tilfældighed fældede Østergaard, mens mange andre ledere klarer sig igennem hver eneste dag med den slags dobbeltkommunikation i forhold til mange af de vanskelige sager, de må tage stilling til. Og hvor løsningerne har en sådan karakter og sådanne begrundelser, at de ikke tåler dagens lys. Der er mange gode grunde til, at der ikke livestreames fra de ledelsesmøder, hvor de svære sager drøftes.

Østergaard blev fanget på det forkerte ben af Samira Nawa, der ud af det blå følte trang til at undsige Jeppe Kofod som udenrigsminister på grund af hans 12 år gamle sag.

Østergaard måtte bakke (halvt) op, da han ikke kunne andet set i lyset af de nye tider og Radikales egen nuværende position i #MeToo-debatten. Og lige pludselig blev hans egne hemmelige sager aktuelle igen på den værst tænkelige måde, fordi både han selv, Sofie Carsten Nielsen og Martin Lidegaard havde kendt til sagerne i flere år uden at handle – også mens Lidegaard var i ledelsen.

Morten Østergaard holdt kortene tæt på kroppen, men det var en uforudsigelig tilfældighed, der endte med at fælde ham Kilde: Scanpix

Havde han besluttet sig til at følge kommunikationsekspertisens rådgivning om at gå åbent frem øjeblikkeligt med alle sine mindst tre ’sande’ historier, og hvem der vidste hvad og hvornår, ville han åbne op for en potentiel total nedsmeltning af partiet. Alle tre kunne blive tvunget til skamfuldt at træde tilbage, fordi de havde holdt Østergaards egne #MeToo-sager skjult samtidig med, at de sad på den høje moralske hest i den offentlige debat.

Østergaard var fanget i en fælde, hvor der ikke fandtes gode løsninger, kun forskellige risici. Resten er historie, og Østergaard og RV ’tabte’, men det var ikke givet på forhånd.

Løgn og fortielse er selvfølgelig ikke kerneværdier

Misforstå mig ikke: Jeg hylder selvfølgelig ikke løgn, fortielse og hemmeligholdelse som kerneværdier i god kommunikation eller ledelse. Og det er for #MeToo-bevægelsen og os alle en gave, at Østergaard og Jensen-sagerne endte, som de gjorde, for det fortjener sagen, selvom det må gøre ondt på alle de berørte.

Og det er helt på sin plads, at vi nu vil se en række organisationer statuere eksempler; det vil sige foretage manøvrer, hvor en række cases sikkert vil få tilsvarende følger for konkrete personer, da det er nødvendigt for at sikre organisationernes ’brand’ i den nuværende, nydefinerede (kommunikations-)situation.

Men de samme organisationer vil selvfølgelig sørge for, at kun nogle få fjernes helt, da ingen organisationer formentlig vil betale prisen, hvis alle sagerne skal have den slags konsekvenser, selvom det sådan set ville være ’retfærdigt’ – der vil ganske enkelt være for mange sager. Så derfor vil man i fortrolighed udstede påtaler og advarsler, hvor det findes nødvendigt, men uden en offentlig granskning af, om den ene sag er værre end den anden.

Offentliggørelse og al for præcis sammenligning af sager skal undgås, da det ikke vil være muligt ledelsesmæssigt at yde fuld retfærdighed som i en ideel retssal.

Det er fint nok med advokatundersøgelser, men vi får ingen offentlige rapporter at se fra advokaterne, da de i fortrolighed skal efterbehandles på ledelsesniveau i organisationen, så løsningerne tilpasses de konkrete forhold i al deres kompleksitet (vurdering af magtrelationer, kompetencer, hvem skal betale prisen, og hvor stor skal den være?).

Organisationerne vil blive presset af ivrige journalister og de sociale medier, så det vil ikke blive en nem kamp for dem at fastholde denne strategi, men de vil prøve.

Kompetent kommunikationsrådgivning kan derfor ikke nøjes med at fortælle kunderne, at de skal ’sige sandheden’ og gøre det hurtigt – og jeg føler mig overbevist om, at det heller ikke er det, der sker, når kommunikationskonsulenter rådgiver deres kunder.

Hvad taler kommunikationsrådgivere med deres kunder om?

Langt snarere tror jeg, at samtalerne i det lukkede rum, hvor konsulenterne diskuterer kommunikation med deres kunder, drejer sig om, hvad, hvordan, hvor lidt og hvor meget det er hensigtsmæssigt at få sagt ud fra en lang række kriterier og risikoafvejninger.

Konsulenterne forsøger at hjælpe deres kunder med, hvordan de med deres kommunikation bedst muligt kan påvirke offentlighedens eller medarbejdernes opfattelse af et sagsforhold, så det tjener kundens interesser.

Og her vil timing i krisesituationer spille en helt afgørende rolle, for krisesituationer er kendetegnet ved, at de ikke er styrbare, og at de ofte ændrer sig hurtigt.

Og er det ikke netop kendetegnende ved krisesituationer, at det er uklart, hvornår der egentlig er tale om en ’krise’: En ledelse hører et rygte om noget, der kan være ’kritisk’ for en specifik ledelsesperson eller hele organisationen, men man ved ikke helt, hvor megen viden der ligger bag rygtet, hvor det kommer fra, hvem der har hørt det, og hvem der kunne have interesse i at bringe det videre.

I denne situation er det ikke indlysende, at man skal gå ud med al sin viden om sagen, hvis den rummer potentielt skadesvoldende information om ledelsespersonen eller organisationen. Analyserne med kommunikationsrådgiverne vil her typisk dreje sig om, hvor sandsynligt det er, at sagen udvikler sig til en egentlig krise.

Svaret på det spørgsmål vil være helt afgørende for, hvordan organisationen vælger at reagere: med tavshed, med en forsigtig indrømmelse eller med offentlig, detaljeret redegørelse for (en del af) sagens aspekter, og hvad organisationen vil gøre, etc.

Kriser er ustyrlige og uforudsigelige – derfor må man gætte på begavet vis

I de konkrete skandalesager ser det ofte ud, som om ledelserne og rådgiverne kommer for sent og venter for længe med at fortælle deres udgave af sandheden. De bliver derfor anklaget for at have tilbageholdt viden om sagen.

Man kan derfor nemt komme til den konklusion, som i de fire gode råd til krisehåndtering, at ledelserne skal hurtigt ud med sandheden for at komme krisen i forkøbet. Men sagen er nok snarere, at tavshed eller næsten-tavshed er hemmeligheden bag, at der er så få sager, der vokser til skandaler.

Politikere og andre, der kommer under et voldsomt kommunikationspres i kriser eller potentielt ulmende kriser, er altså ikke nødvendigvis ’dumme’ eller dårligt rådgivet, som artiklerne hævder.

De vælger forklarlige og ’rationelle’ løsninger i situationer, hvor det er vanskeligt at forudsige, hvordan udfaldet bliver, uanset hvad de gør. De fleste gange går det rigtig godt, og sagen forsvinder. Andre gange går det ikke så godt, og så kan det blive slemt. Men det er ikke styrbart i egentlig forstand.

Det bør man nok også undervise i på diverse kommunikationsuddannelser.